Magma topp logo Til forsiden Econa

Erik Wilberg er konsulent i avis- og mediebransjen. Han er utdannet fra Handelsakademiet og har senere både en MBA og DBA (Doctor of Business Administration) fra Henley Management College/Brunel University. Han arbeider også som forsker og foreleser ved Universitetet i Göteborg, og han foreleser i strategi ved BI Buskerud.

Lederutfordringer i aviser og medier

«Dette her er altfor dårlig – dere må da kunne komme på noen bedre ideer.» Scenen er hentet fra et morgenmøte i en lokalavis. Redaktøren entret møterommet i morgenmøtets siste minutter og bare kastet et blikk på arbeidslisten for så å krølle den sammen og kaste den ut på bordet.

Etter møtet henvendte redaktøren seg til meg og sa:

– I denne avisa her er det smått med idéskapingen – her er det ikke mye som duger.

Det var kanskje heller ikke annet å vente at det i denne avisen var en underliggende konflikt mellom redaksjonen og redaktøren – som nesten alltid hadde en ovenfra og nedad-holdning i forhold til sine medarbeidere. Lederen var klart selv en del av problemet – men så det aldri. Veltalende som han var, fant han alltid ut sin egen logikk om ledelse – og fikk en delvis resignerende avis som resultat. Kanskje kan dette til dels banale eksemplet tjene som en illustrasjon på situasjonen og kompleksiteten i medieledelse: En redaktør som har sine personlige kvalitetskrav, som distanserer seg fra sin organisasjon, og som kommuniserer ekstremt dårlig med sine medarbeidere. Bare så det er sagt – han er ikke redaktør i dag.

Dette eksemplet er fra noen år tilbake, men jeg husker det som et eksempel på det jeg senere i foredrag har kalt fem over halv ni-syndromet: Lederen som lever litt i sin egen verden, og som bare dukker ned nå og da på en uforutsigbar måte, sent i et møte, med mye temperament og med en kritiserende og nedlatende holdning overfor sine medarbeidere, i stedet for å ta utgangspunkt i medarbeiderne og støtte og utvikle dem.

Det var denne og mange andre historier fra konsulentvirkeligheten som fikk meg til å interessere meg mer systematisk for å studere lederskap i aviser. Spørsmålene har vært mange: Hva er den optimale ledermodell – en to-ledermodell med redaktør og administrerende direktør sidestilt, eller en én-ledermodell med en redaksjonell leder på toppen? Hvilken ledermodell er mest fremtidsrettet? Hva betyr lederstilen for de resultater som oppnås? Spiller systematikk og planlegging noen rolle? Hva med kulturen? Hva med eiernes rolle?

Store endringer i mediene

Det er ingen tvil om at mediene har endret seg og kommer til å måtte endre seg kraftig i løpet av de neste årene, med helt nye krav til ledelse. Det som kunne passere for noen få år siden, går ikke i dag. Man må være på tå hev i forhold til utfordringene på en helt annen måte. Avisene har i Norge levd et liv som, med noen unntak, ikke har vært spesielt konkurranseutsatt – med den konsekvens at mange aviser har lagt seg til en makelig lederstil og egentlig ikke har tatt tingene helt på alvor. Opplagsutviklingen og annonseinntektene har vært gode.

Det finnes fremdeles eksempler på aviser som tror at internett ikke kommer til å bety noe for dem eller deres lesere – eller som bare vil vente og se hvordan det går.

Norge kan skryte av å være verdensmestere i avislesning, og vi har trodd at det skal være slik til evig tid. Men mediebildet i Norge forandret seg kraftig i 1992 da vi fikk kommersielt TV2, og mediebildet ble varig forandret og utvidet. Siden toppåret 1994 har det i prinsippet ikke vært noen opplagsvekst i Norge. Gruppen aleneaviser har økt opplaget med 19 % (men denne gruppen inneholder aviser som tidligere var registrert som nr. 1-aviser). Den samlede opplagsnedgangen i Norge (aviser som er medlemmer av Mediebedriftenes Landsforening) er på 7 %. I 1994 leste 85 % av befolkningen en avis per dag – tallet for 2004 er 75 % (Norsk Mediebarometer 2004). TNS-Gallup, som er offisiell måler av avislesingen i Norge, setter 2005-tallet for avislesning per dag til 85 %. Både i Sverige og Norge er avislesningen ganske så stabil over tid, men man ser at avislesingen taper seg noe mer i yngre aldersgrupper – de som vi populært kaller for Playstation-generasjonen.

Med utviklingen av satellitt- og kabel-tv, og senere med mobiltelefon og internett, har det inntrådt en medieverden som er dynamisk på en helt annen måte enn bare for fem år siden. Nye fenomener har dukket opp og forandret måten mediene arbeider på – hvorav det foreløpig seneste er blogging. Lokalavisen har vært sett på som «limet og lupen i lokalsamfunnet». Det er et spørsmål om ikke internett og mediekonkurransen er i ferd med å smelte dette limet. Men bildet er nyansert og ikke entydig – noen aviser har strukturert og utviklet organisasjonen, og de har fått meget gode resultater, Andel av befolkningen som leser en lokalavis, ligger på nesten samme nivå i dag som for 10 år siden. Det er ingen tvil om at lokalavisene i Norge kommer til å stå sterkt i mange år til – og kanskje også sterkere dersom man utvikler de tilgjengelige medier videre. Men dobbeltlesingen av aviser går tilbake.

Forskning om avisledelse

Det finnes ikke mye forskningsmateriale om avisledelse. Man finner det som en del av ulike forskningsprosjekter eller avhandlinger av strategisk natur (Kuvaas (1998); Melesko (1999); Roppen (2003)). Og man kan finne en rekke rapporter som tar for seg ledelse av mer beskrivende natur. Det litteratursøk som jeg gjorde for min egen doktoravhandling, viste at det ikke var så mye av det som fantes som var relevant i dagens mediesituasjon. Jeg gjorde derfor et forsøk på å beskrive en ny forskningsmodell som jeg kunne anvende for en analyse av avisledelse i forhold til oppnådde resultater. Etter mye fram og tilbake endte jeg opp med en forskningsmodell som er gjengitt i figur 1.

figur

Figur 1 Forskningsmodell for avisledelse og performance

Hovedspørsmålet var om det kunne finnes noe samband mellom avisledernes omgivelsesorientering, deres strategiske perspektiv og lederpraksis og de resultater som oppnås. Med resultater mener vi objektive og subjektive kriterier for suksess. De objektive var opplagsutvikling, økonomisk resultat og endring av markedsandel. De subjektive var et begrep for robusthet – evne til å omstille organisasjonen til nye betingelser.

Forskningsmodellen ble utviklet med inspirasjon fra Harrison (1984) og Cushway and Lodge (1999).

Hypoteser

Forskningshypotesene ble formulert ut fra samtaler med avisledere i Norge og Sverige og litteraturstudier. Hypotesene var:

  • Aviser med mer formelle strategiplansystemer oppnår bedre resultater.
  • Aviser med høyere nivåer av forståelse for lederskap oppnår bedre resultater.
  • Det er ingen forskjell i resultater om det er en én-ledermodell eller en to-ledermodell.
  • Det er ingen forskjell i lederpraksis mellom norske og svenske aviser.
  • Det er forskjell på lederpraksis mellom redaktører og administrative ledere på grunn av arbeidets natur.
  • Aviser med høyere score på bra lederpraksis oppnår bedre robusthet og konkurranseevne. 

Jeg gikk gjennom ulike lederteorier for å finne utgangpunkt for forskningsmodellen. En nyttig oversikt over lederteoriene og deres gruppering finnes i Northouse (2001) og Nelson and Quick (1994), som deler teoriene inn i fem ulike grupper: 

  • Teorier basert på personlighet.
  • Teorier basert på handlinger.
  • Teorier basert på situasjoner og betingelser.
  • Teorier omkring endringsledelse.
  • Teorier omkring teamledelse. 

Alle disse teoriene har bæring på ledelse i aviser og medier, og det var interessant å se nærmere på disse teoriene i forhold til avisledelse. Mange av de «legendariske» avisledere har skrevet seg inn i historien mye på grunn av sin personlighet, og det er også noe som dukker opp når man snakker med avisfolk: Det er personligheten som avgjør om man er en god eller dårlig leder. Spesielt for redaktører er dette med uavhengighet og integritet viktig. Og det avgjørende for å lykkes med avisledelse var om samspillet mellom redaktør og direktør var bra.

Når jeg gikk videre på denne problematikken, var det viktig å finne et instrument for ledelsespraksis som var enkelt, kortfattet og relevant. Jeg landet på en oversettelse (til norsk og svensk) av Leadership Practices Inventory av Kouzes og Posner (1995). Kouzes and Posner har en modell for å måle lederpraksis som består av 30 spørsmål fordelt på fem områder, med andre ord 6 spørsmål på hver. Disse områdene er:

  • Challenging the process
  • Inspiring a shared vision
  • Enabling others to act
  • Modeling the way
  • Encouraging the heart 

Modellen ble valgt av mange grunner – hvorav de viktigste var at det var et kort spørreskjema for travle avisfolk, og det hadde en intuitiv pedagogisk appell. Dessuten hadde jeg som konsulent, arbeidet med modellen overfor avisfolk i mange år og kjente den godt.

På området om strategisk omgivelsesorientering var det en rekke kilder som var relevante. En nyttig oversikt finnes i Yukl (2002).

De objektive kriteriene for resultater ga seg mye av seg selv (opplagsutvikling, økonomisk resultat, markedsandel). De subjektive måtte derimot utvikles noe mer. To doktoravhandlinger ved Henley Management College (Brett (2000) og Lindgren (2000)) ga viktige holdepunkter for å formulere fram begrepet robusthet, som i korthet kan beskrives som evnen til å omstille til nye betingelser.

Om undersøkelsen

Undersøkelsen ble gjennomført som en faksbasert (e-post ut – faks inn) undersøkelse til alle toppledere (redaktører og direktører) i norske og svenske aviser. Undersøkelsen gikk ut til 565 ledere, og svar kom inn fra 147 ledere – 79 fra Norge og 68 fra Sverige. Responsprosenten var 26 % – noe som er i tråd med andre undersøkelser av denne typen. Akseptabelt, men ikke helt i tråd med det man kunne ønske seg.

I gjennomsnitt hadde disse lederne vært 12 år i avisen og 18 år i bransjen. Både redaktører, direktører i én-leder- og to-lederposisjoner var representert. 16 % av utvalget var kvinner (noe som dessverre stemmer godt med den virkelige andelen). Undersøkelsen ble gjennomført gjennom sommeren og høsten 2002. I tillegg hadde jeg data for samtlige aviser i Sverige og Norge med hensyn til opplag, økonomi og markedsandel. Jeg koblet så svarene fra lederne med de foreliggende data fra hver avis, slik at jeg kunne analysere ledernes syn på seg selv og virksomheten med de objektive data.

Etter en del bearbeiding av data og modifikasjon av den underliggende forskningsmodellen fra Kouzes and Posner fikk jeg fram tre områder for lederpraksis som ble brukt i den videre analysen:

  • Visjon og endringsledelse
  • Samarbeid og målsetting
  • Motivasjon 

Alle disse hadde Alpha (Cronbach´s alpha) på fra ,71 til ,78.

Kriteriene for omgivelsesanalyse ga en alpha på ,756, strategisk perspektiv ,72 og for robusthet ,66 (noe lavere enn anbefalt terskelverdi).

Resultatene

Hypotesene ble testet med t-test og ANOVA, og det ble også bygget ulike modeller ved hjelp av strukturmodelleringsverktøyet AMOS (Arbuckle and Wothke (1999)).

Hypotesene endte med følgende resultater:

  • Aviser som har et mer formelt og gjennomarbeidet strategisk plansystem, oppnår bedre resultater.
  • Lederpraksis kan ikke direkte kobles til resultater (det er mange andre forhold som spiller inn) – med unntak av motivasjon.
  • Det er ingen forskjell resultatmessig med en én-leder- eller to-ledermodell.
  • Som ventet var det ingen forskjeller i lederpraksis mellom Norge og Sverige.
  • Det var ingen forskjell i lederpraksis mellom redaktører og direktører med utgangspunkt i deres fagområde (ledelse er «hevet over faget»).
  • Mer bevisst ledelse leder til bedre robusthet (omstillingsevne).

Som ventet var det resultater som gikk litt i begge retninger ved en slik kvantitativ analyse av avisene. Når variablene ble satt inn i en structural equation model bygget i AMOS, kom det klart fram at man kan peke på mulige retninger, men noen enkel og uttømmende entydig forklaring finnes ikke. Nok en gang har man fått bevist at ledelse er en multikompleks aktivitet der mange betingelser spiller inn der og da. I den modellen som ble bygget, var variansforklaringen på 28 %. I en eksperimentell modell med noe endrede forutsetninger kom variansforklaringen opp i 44 %.

Den viktigste lærdommen av avhandlingen er kanskje at det lønner seg med langsiktig og systematisk planlegging og utvikling over bred front, og at motivasjon av medarbeiderne står sentralt i en kunnskapsorganisasjon. Dessverre er ikke organisasjon og ledelse en del av journalistutdanningen – det burde den være.

Fremtidsperspektiver

I en presentasjon på Norsk Redaktørforenings webside (http://www.nored.no) ligger resultatene fra en medlemsundersøkelse gjennomført våren 2005 med definisjoner av et trusselbilde sett med redaktørenes øyne. Man skal kanskje ikke være så veldig overrasket over resultatet, men fem på topp er slik:

  • Grådige eiere
  • Svake redaktører
  • Markedsendringer
  • Sterke annonsører
  • Ny teknologi

Disse fem punktene gir nok et godt bilde av hvordan mange redaktører i dag føler sin situasjon. Nye (og strengere/tøffere) krav fra eierne gjør at sårbarheten som redaktør blir eksponert (mange har da heller ikke tilstrekkelige formelle kunnskaper innenfor ledelse og økonomi). Svake redaktører kan bety ett av to forhold – enten å stå imot eiernes krav og/eller andres press, eller at man ikke fyller lederrollen godt nok i forhold til de oppgaveområder og utfordringer som lederne har. Markedsendringene er jo en realitet med konkurransen fra direktereklame, gratisaviser, internett og én-til-én-kommunikasjon. Sterke annonsører er vel et uttrykk for at annonsemarkedene ikke er så stabile som før – kjededannelser leder til prispress og til at beslutningene flyttes fra lokalt til sentralt – forretningsprosessene er blitt mer omfattende, ustabile og uforutsigbare. Ny teknologi leder til omstilling, mer direkte kommunikasjon med kundene og et nyhetsbilde som opererer på en helt annen syklus enn da lederne begynte i avisen for mange år siden.

Jeg begynte denne artikkelen med beskrivelsen av en dårlig leder. La meg slutte med en bra:

Ved et lederskifte i denne avisen gikk det ut et spørreskjema til de ansatte med blant annet et spørsmål om hvilken tillit man hadde til ledelsen i avisen. Svaret ble et nedslående 1,62 på en skala fra 1 til 5. Den nye ledelsen, med administrerende direktør som sentral person, tok grepet, og i løpet av ett år hadde de snudd stemningen opp til et resultat på 4,2. Det er klart at lederskiftet i seg selv ga et resultat og en forventning, men resepten fra lederne med administrerende direktør i spissen var ganske så enkel: Klare mål for opplag og lønnsomhet – og gjennomføring via massiv kommunikasjon med ukentlige møter, tydelighet, åpenhet og oppfølging. Selv om mange ubehagelige avgjørelser måtte tas, fikk ledelsen uttelling gjennom kommunikasjonsprosessen. De ansatte opplevde ærlighet, integritet og at det ikke fantes noen skjult agenda. Selv om jobben var vanskelig, gikk de ansatte på med krum hals og jobbet fram gode resultater som overrasket mange bransjefolk.

Mange avisledere (medieledere) i dag opplever brytningstiden mellom to mediekulturer – den analoge (papiravisen) og den digitale (nettavisen). Dette kommer til å stille store krav til lederne og deres evne til omstilling og tilpasning i de neste årene. Avisene har en kjempefordel i et gjennomarbeidet varemerke – utfordringen blir å forvalte den like godt i den digitale verden som i den analoge. Avisens rolle som limet i samfunnet, kan ivaretas like godt i den digitale som i den analoge verden – men til det kreves bedre medieledelse.

Litteratur

  • Arbuckle, J.L. og W. Wothke (1999). Amos 4.0 Usersguide. Chicago: SPSS Corp.
  • Brett, P.O. (2000). The Management Systems Approach: Content of an Emerging Model for Managing Organisationstoward Performance Excellence. Henley Management /Brunel University.
  • Cushway, B. og D. Lodge (1999). Organizational Behaviour and . London: Kogan Page.
  • Harrison, M. (1994). Diagnosing Organisations, Methods, and Processes. London: Sage Publictions, .
  • Kouzes, J.M. og B. Posner (1995). The Leadership . San Francisco: Jossey Bass.
  • Kuvaas, B. (1998). Strategic issue diagnosis, the roles oforganisational scanning. NHH Norges .
  • Lindgren, M. (2000). Strategic Flexibility, antecendents andperformance implications in turbulent businessenvironments. Henley Management College/BrunelUniversity.
  • Melesko, S. (1999). Stora tidningsföretags strategier förkonjunkturanpassning (Large newspapers strategies for adaptationto business cycles). Gothenburg, GöteborgsUniversitet.
  • Nelson, D. og J.C. Quick (1994). Organizational Behavior,Foundations, Realities and Challenges. St.Paul: WestPublishing.
  • Northouse, P.G. (2001). Leadership Theory andPractice. London: Sage Publications Inc.
  • Roppen, J. (2003). Orklas lange revolution (The long revolution ofOrkla). Institute of Media Science. Bergen,University of Bergen: 348.
  • Yukl, G. (2002). Leadership in Organizations. Upper River, NJ, USA: Prentice-Hall.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS