Magma topp logo Til forsiden Econa

Atle Jordahl er cand.psychol. og spesialist i klinisk psykologi NPF. Han ble ansatt ved AFF i 1987 og har vært avdelingsdirektør fra 1999. Han er konstituert adm. dir. fra 01.10.01. Han har siden starten arbeidet som gruppekonsulent på Solstrandprogrammet. I perioden 1995--2000 har han vært programdirektør for programmet.

Eli Karin Midtun ble ansatt ved AFF i 2000. Hun har erfaring med evalueringsarbeid og med verktøy som 360 graders tilbakemeldingsinstrument samt personlighetstesten NEO PI-R. I AFF har hun vært engasjert som gruppekonsulent ved flere bedriftsinterne programmer, og i tillegg har hun undervist ved Norges Handelshøyskole.

Lederutvikling -- virker det?

En evalueringsstudie av Solstrandprogrammet

Etterspørselen etter lederutviklingsprogrammer har økt sterkt de senere år. I takt med denne økningen er det flere som søker svar på hvilken avkastning disse programmene virkelig gir. Til tross for dette blir det gjennomført få empiriske undersøkelser som kan dokumentere effekter av lederutviklingsprogrammer. Dette var et av hovedmålene for et større samarbeidsprosjekt mellom AFF ved Norges Handelshøyskole og Universitetet i Bergen. Gjennom en omfattende evalueringsstudie finner vi at ledere endrer atferd etter å ha deltatt på Solstrandprogrammet, og kan dermed slå fast at denne type lederutvikling virker.

Begrepetlederutvikling dekker en rekke ulike opplærings- og utviklingstiltak. Det kan være alt fra lengre utdanninger på universitets- eller høyskolenivå til korte weekendkurs eller seminarer. De senere år har vi sett en sterk økning i ledelsesrelaterte Master-programmer (MBA, MM) ved norske universitet og høyskoler. Disse strekker seg vanligvis over 1,5 til 2 år og tas vanligvis parallelt med full jobb. Videre finnes det en rekke tilbud om delfag innenfor ulike ledelsestema ved de samme lærestedene. En annen hovedtype programmer er lengre kurs som ikke gir formalkompetanse, men som også arrangeres ved høyskoler, universitet eller større institusjoner innenfor fagområdet. Slike kurs går gjerne over fire til tolv uker og er mer ferdighetsorienterte enn de formalkompetansegivende utdanningene. Et krav ved deltakelse på slike programmer er som oftest at deltakerne har omfattende ledererfaring, og at de innehar en lederstilling mens programmet gjennomføres. I Norge er Solstrandprogrammet det mest kjente. Tilsvarende programmer finnes ved en rekke utenlandske læresteder. IFL i Sverige, IMD i Sveits og INSEAD i Frankrike er de europeiske institusjonene som er mest brukt av norske deltakere i denne sammenhengen. Svært mye lederopplæring foregår som bedriftsinterne tiltak. Både lengde og fokus varierer sterkt i disse programmene. Noen har et klart fokus mot enkeltindividet og individuelle lederferdigheter kombinert med at en arbeider med ulike organisatoriske utfordringer.

Når en skal skille mellom ulike typer lederutvikling, synes følgende å være de viktigste dimensjonene: varighet, opptakskrav, kunnskaps- eller ferdighetsorientering og pedagogikk eller arbeidsform. En viktig dimensjon når det gjelder pedagogikk, er om programmet krever at deltakerne må involvere seg på det personlige plan, det vil si at de må være villig til å eksponere og bearbeide tanker og følelser knyttet til egen mestring som leder. Dette vil vi komme utførlig tilbake til senere i artikkelen. I tillegg kommer eksamens- eller evalueringsform.

Den studien som det redegjøres for her (Bekkevoll, Midtun og Refseth 1999), hadde som mål å undersøke om deltakere på et lederutviklingsprogram endrer lederatferd etter programmet, og om denne endringen kunne tilskrives deltakelsen på programmet. Fordi lederutvikling er et så sammensatt begrep, vil de funn som gjøres, bare gjelde dette programmet og ikke kunne generaliseres til annen lederutvikling. Ved positive funn vil undersøkelsen likevel kunne gi indikasjoner på hvilke type aktiviteter eller pedagogiske metoder som synes å føre til ønsket atferdsendring hos ledere.

VARIERENDE EFFEKTER

De få lederutviklingsprogrammene som er blitt evaluert, viser varierende grad av effekter. Noen studier viser at det er mange ledelsesaspekter som kan læres ved deltakelse på et lederutviklingsprogram. Ifølge Moxnes (1989) kan det i noen tilfeller se ut som om «alt» virker. En interessant parallell er at forskning innenfor psykoterapi viser det samme, altså at all terapi har effekt uavhengig av hvilken terapi vi snakker om. En terapeutisk «setting» og et lederutviklingsprogram gir riktig nok ulike rammer for utvikling, og programdeltakere og pasienter har ulike behov og mål for sin endringsprosess. Likevel er det sannsynlig at det eksisterer visse fellesfaktorer mellom disse to gruppene. Dermed kan ulike effektevalueringer av terapi gi oss føringer på hva som kan være realistiske forventninger til effekter av et lederutviklingsprogram. På den andre side rapporteres det om studier av lederutviklingsprogram der resultatene er mer moderate (Moxnes 1989). Man har også kunnet påvise negative eller ufordelaktige resultater etter slike programmer.

En av de mest omfattende evalueringsstudiene av lederutviklingsprogrammer som eksisterer i dag, er en omfattende metaanalyse utført av Burke og Day i 1986. Her ble alle studier fra og med 1950-tallet og frem til undersøkelsen inkludert, blant annet for å påvise om det er forskningsmessig dekning for å kunne si at noen programmer har bedre effekt enn andre. Det bør nevnes at de fleste studiene i metaanalysen målte effekter i form av atferdsendring når de var tilbake på jobb, bedømt av lederne selv og/eller andre medarbeidere eller kolleger. Hovedkonklusjonen etter undersøkelsen var at lederutvikling er moderat effektiv når det gjelder å forbedre ledernes jobbatferd.

Det finnes nyere studier som har påvist klarere effekter etter deltakelse på lederutviklingsprogram, deriblant at deltakerne endrer sin ledelsesatferd når de er tilbake på jobb (Clark og Clark 1992; Shipper og Wilson 1992; Sogunro 1997). En studie utført av Sogunro (1997) viste at ledere på bakgrunn av trening hadde fått økte kunnskaper og ferdigheter, samt at deres holdninger endret seg fra før trening til etter trening. I tillegg fant Sogunro at lederne følte seg sikrere og var bedre i stand til å motivere sine medarbeidere, foreta vel overveide avgjørelser i privatlivet, arbeide med mennesker og lede en gruppe. Samlet resultat er at deltakerne generelt sett følte en bedre forståelse for arbeidssituasjonen i forhold til tidligere, og at de mestret lederrollen bedre.

HVORDAN EVALUERE LEDERUTVIKLINGSPROGRAMMER?

De senere år er det blitt foreslått et mangfold av design som kan brukes for å evaluere lederutviklingsprogram. Selv om det er stor variasjon i forskernes tilnærminger til evaluering og måten det evalueres på, har man kunnet identifisere visse felles formål i ulike evalueringsdesign (Easterby-Smith 1986). Noen evalueringsstudier har som formål å dokumentere endring som et resultat etter lederutviklingsprogrammet, det vil si i hvilken grad man har oppnådd de ønskede effektene. Denne typen evaluering kan ha som formål å vurdere verdien av programmet både for deltakeren og bedriften, men også om programmets utbytte svarte til kostnadene.

Å evaluere på denne måten kalles gjerne for målorientert ellerresultatorientert evaluering. Andre evalueringstiltak har som formål å avdekke forbedringspotensialet i eksisterende programmer. I tillegg har viprosessorientert evaluering, som fokuserer på problemstillinger som er forankret i selve kurset, og som retter søkelyset mot de aktivitetene som har inngått i planleggingen, gjennomføringen og selve evalueringen av lederutviklingstiltaket (Brewster 1980; Lai 1997). Prosessevaluering skal først og fremst beskrive målet for kurset, hvordan de ulike prosessene har utviklet seg i løpet av kurset, og konsekvensene av kursets innhold og dynamikk (Moxnes 1982).

Den modellen som har fått størst utbredelse i forbindelse med lederutviklingstiltak, ble først presentert av Kirkpatrick i 1998 (se figur 1). Han definerer evaluering av lederutviklingsprogrammer som å avgjøre tiltakets effektivitet. Dette er imidlertid en definisjon som gir liten mening dersom man ikke har definert både hva man skal måle, og hvordan målingen skal skje. Kirkpatricks evalueringsmodell inneholder fire evalueringsnivåer. Det første ermeningsnivået, som er et mål på kundetilfredshet. Her legges evalueringen opp for å hente ut informasjon om deltakernes umiddelbare reaksjoner på kurset. Det andre nivået erlæringsnivået, hvor læring defineres som i hvilken grad deltakerne endrer holdning, øker kunnskap og/eller øker ferdigheter som et resultat av deltakelse på programmet. Det tredje nivået eratferdsnivået eller anvendelsesnivået. Her søker man å måle endring i atferd hos deltakerne ved å bruke andres observasjoner, for eksempel over-, side- og underordnede -- til å fastslå hvorvidt det har skjedd endringer.

figur

Figur 1. Kirkpatricks (1998) fire evalueringsnivåer.

Ifølge Kirkpatrick er dette en målemetode som har høy grad av pålitelighet, forutsatt at de som vurderer, utgjør et representativt utvalg. Videre påpeker han at man bør tillate at eventuelle atferdsendringer tar tid, og at man derfor bør gi deltakerne mulighet til å komme tilbake til jobb for å prøve ut den nyinnlærte atferden før den blir vurdert. Det fjerde og siste evalueringsnivået erorganisasjonsnivået. Her vurderer man i hvilken grad lederutvikling har gitt effekt for organisasjonen i forhold til overordnede mål. Dette kan for eksempel inkludere økt produksjon, bedret kvalitet, reduserte kostnader, økt salg, redusert turn-over eller høyere profitt.

Etter vår mening er de første nivåene i Kirkpatricks modell lettest å evaluere, men vanskegraden stiger ettersom vi beveger oss gjennom modellen. Dette kan dels forklares med at økt kompleksitet gjør det vanskelig å bestemme årsaks- og virkningsforhold. Eksempelvis vil organisatoriske endringer være bestemt av mange ulike årsaker, og det er vanligvis umulig å determinere hvor mye av eventuell økning i profitt som kan tilskrives lederutviklingsprogrammet.

I den undersøkelsen som det redegjøres for her, ble det tatt utgangspunkt i atferdsnivået i Kirkpatricks modell. Gjennom bruk av en 360 graders måling ble det registrert «på jobb-atferd» før og etter deltakelse på lederutviklingsprogrammet.

SOLSTRANDPROGRAMMET -- STRUKTUR, OPPBYGGING OG PEDAGOGIKK

Solstrandprogrammet er Norges mest kjente lederutviklingsprogram. Det foregår i regi av AFF v/NHH og er blitt arrangert hvert år siden starten i 1953. Programmet ble etablert av rektor Rolf Waaler ved NHH og var ment som et tiltak for å bygge opp ledelseskompetanse og administrativ kompetanse i Norge etter andre verdenskrig.

Programmet er et åpent, ikke formalkompetansegivende lederutviklingsprogram. For å kunne delta på programmet må man sitte i en høyere lederstilling og ha vært leder i flere år. Programmet går over åtte uker fordelt på 20 måneder, medregnet en oppfølgingsuke tolv måneder etter at hovedprogrammet er over. Cirka 70 prosent av tiden brukes til gruppearbeid, øvelser og ulike aktiviteter ut ifra en «Action/Reflection»-pedagogikk.

At Solstrandprogrammet er et aksjonslæringsprogram, innebærer at deltakerne bruker svært mye tid til erfaringsutveksling. Disse erfaringene er av to typer: For det første er det erfaringer som den enkelte har gjort og gjør i sitt arbeid som leder. For det andre er det erfaringer som deltakerne gjør ved at de gjennomgår en rekke aktiviteter sammen. For at en slik arbeidsmetode skal kunne fungere, må det etableres et læringsmiljø som gjør at deltakerne er villige til å eksponere sine opplevelser og erfaringer, og at de også er villige til å gi hverandre tilbakemelding. I starten av programmet bruker en derfor mye tid på å etablere læringsgrupper med ni deltakere og en fast konsulent. Gjennom ulike aktiviteter etableres et læringsmiljø som legger stor vekt på åpenhet om egne opplevelse av lederrollen og direkte tilbakemeldinger fra øvrige deltakere. Gruppekonsulentens oppgave er primært å bidra til at dette læringsmiljøet utvikles og å hjelpe deltakerne i å nyttegjøre seg tilbakemeldingene og informasjonen den enkelte får om egen fungering som leder.

INDIVIDET, ORGANISASJONEN OG OMGIVELSENE

Solstrandprogrammet fokuserer både på den enkelte leder, organisasjonsforståelse og organisasjonenes rammebetingelser.

Individrelaterte tema

Det legges vekt på forståelse avrollen som leder. Dette gjøres gjennom teoretiske forelesninger og innlegg hvor erfarne ledere drøfter sine erfaringer med deltakerne og redegjør for hvordan de har justert og utformet sin rolle som leder i ulike faser av karrieren.

Deltakernepresenterer sin egen arbeidssituasjon i læringsgrupper og får synspunkt på bedriftens strategi, organisering og rolleutforming. Det legges vekt på å bistå den enkelte i å håndtere de krav lederstillingen innebærer, samtidig som hun skal balansere innsatsen mot andre krav som stilles fra familie og øvrige omgivelser.

Deltakerne mottartilbakemelding på egen fungering som leder. Dette skjer ved at det samles inn omfattende informasjon om den enkelte leders måte å fungere på. Dels gjøres dette i form av samtaler mellom deltakeren og dennes overordnede, og dels gjennom intervjuer med medarbeidere om krav og forventninger (kvalitativ informasjon) og 360 graders evaluering (kvantitativ informasjon). Denne informasjonen drøfter deltakerne på programmet i den faste læringsgruppen.

Programmet inneholder en rekketreningssituasjoner, prosjektarbeid og rollespill der deltakerne trener på å mestre typiske situasjoner som ledere befinner seg i. Her brukes en «Action/Reflection»-pedagogikk der det legges stor vekt på å trekke læring ut av øvelsen med direkte og individuell tilbakemelding, slik at ferdighetene kan justeres og forbedres.

De temaene som er nevnt her, dreier seg i stor grad om lederensrelasjonskompetanse. I programmet arbeides det med dette både på detkognitive, atferdsmessige og følelsesmessige nivået. En sentral antakelse er at varig endring forutsetter at et endringstema er behandlet på alle disse nivåene. Denne arbeidsformen kreverintens konsulentbruk. Solstrandprogrammet har seks faste konsulenter som leder hver sin læringsgruppe. Konsulentene følger deltakerne gjennom hele programmet og bistår dem i læringsprosessen. Både fokus og arbeidsform har klare paralleller til korttidspsykoterapi. For nærmere beskrivelse av arbeidsform vises til Strand (1996).

Organisasjonsrelaterte tema

I tillegg til de individ- og atferdsrelaterte temaene som er beskrevet ovenfor, inneholder programmet organisasjonsteori og organisasjonsforståelse. Et sentralt tema her er hvordan organisatoriske virkemidler kan brukes for å realisere bedriftens strategi. Det legges særlig vekt på hvilke krefter som er virksomme i omstillingsprosesser, og hvordan lederen kan mestre disse. Ledelse, sammensetning og bruk av grupper er også et av programmets hovedtema når det gjelder organisasjon.

Omgivelsesorientering

Sentrale trekk ved bedriftenes omgivelser og rammebetingelser vektlegges også i Solstrandprogrammet. Tema som behandles, er globalisering, internasjonal økonomi og konkurranseforhold, men primært fokuseres det på samfunnsmessige utviklingstrekk når det gjelder holdninger og atferd hos ansatte og kunder.

BESKRIVELSE AV METODE, UTVALG OG KARTLEGGINGSINSTRUMENT

Metode

Det har lenge vært en alminnelig oppfatning blant forskere at en evalueringsdesign må legges opp så strengt som mulig, det vil si med kontrollgrupper og eksterne kriterier (Moxnes 1988). For å undersøke effekten av Solstrandprogrammet valgte man å benytte en kvasieksperimentell togruppedesign, en design som er blant de mest utbredte i sosialpsykologisk forskning. Designen inneholder pretest, posttest og bruk av kontrollgruppe (se figur 2).

figur

Figur 2: En kvasieksperimentell togruppedesign med kontrollgruppe

Det bør nevnes at når denne typen design blir anvendt, hevdes det at resultatene blir mer pålitelige, men samtidig også ofte mindre oppløftende (Moxnes 1988). Med andre ord: jo strengere design som blir anvendt for å påvise effekter, desto vanskeligere er det. Ved valg av en mindre krevende design ville mulighetene for å finne gode resultater øke.

Utvalg

En eksperimentgruppe av 48 ledere (40 menn og åtte kvinner) deltok på kull 1998 av Solstrandprogrammet, mens det ble etablert en kontrollgruppe bestående av 45 personer (31 menn og 14 kvinner). Deltakerne i kontrollgruppen hadde samme fordeling av alder, kjønn og stillingsnivå som eksperimentgruppen. Målet for undersøkelsen var å undersøke effekten av lederutviklingsprogrammet, og endring i lederatferd ble valgt som effektmål. I tråd med Kirkpatricks (1998) evalueringsmodell valgte vi å måle atferd både før (pretest) og etter programmet (posttest).

Prosedyre

Mellom pre- og posttest deltok eksperimentgruppen på Solstrandprogrammet. Kontrollgruppen deltok i denne tiden ikke på noen form for lederutvikling eller relaterte aktiviteter. Ved prosjektets oppstart ble både eksperimentgruppen og kontrollgruppen bedt om å identifisere noen endringer de ønsket de kunne oppnå i sin atferd som ledere (selvvalgt utviklingsområde). Ved gjennomgang av gruppens posttest ble det undersøkt om det hadde skjedd endringer på de variablene som har med disse områdene å gjøre.

Måleinstrument -- kartleggingsinstrument

For å fange opp en eventuell atferdsendring hos lederne ble AFFs lederprofil tatt i bruk. Dette er et 360 graders kartleggingsinstrument som eksisterer i mange utgaver, og i dag brukes det i stor utstrekning i forbindelse med lederutvikling. Ledernes under-, side-, og overordnede gir en vurdering av hvordan lederen oppleves både før og etter lederutviklingsprogrammet. Dette er en form for kartlegging som gir viktig informasjon om lederens jobbatferd som det ellers ikke ville vært enkelt å få tak i (se figur 3). Lederprofilen karakteriseres dermed ikke som en test, men som en bred og systematisk kartlegging av hvordan den enkelte leder blir oppfattet av sine kolleger.

figur

Figur 3. Illustrasjon av 360 graders vurdering av lederen

Variablene

AFFs lederprofil er konstruert for å dekke et bredt område av lederatferd som forskningsmessig er blitt funnet å ha stor verdi i organisasjonsmessig sammenheng (Martinsen et al. 1999). Antallet begreper/lederatferder som lederprofilen måler, er relativt høyt (se tabell 1). I tillegg til at vi får god informasjon om lederens jobbatferd, gir instrumentet lederen selv en unik mulighet til å oppnå bedre forståelse av hvordan de blir opplevd av kolleger. Det vil dermed være retningsgivende for eventuelle utviklingsområder.

figur

Tabell 1: Beskrivelse av dimensjonene i lederprofilen

HVILKEN INFORMASJON GIR LEDERPROFILEN?

Den utgaven av AFFs lederprofil som er brukt i denne undersøkelsen, inneholder 170 spørsmål (items) om hvordan en leder utfører jobben sin. Ved å gjennomgå skårene på de enkelte spørsmålene får lederen detaljert informasjon fra medarbeiderne sine både når det gjelder hvordan lederen evalueres i forhold til instrumentets normtall, og når det gjelder forskjeller mellom de ulike kildene for tilbakemeldingen. Særlig nyttig er informasjon der eventuelle forskjeller mellom lederens egen vurdering og andres vurdering av henne kommer til uttrykk.

I det følgende skal vi konsentrere oss om det store bildet som dannes av de fem hovedfaktorene. Disse faktorene fremkommer gjennom faktoranalyse av de i alt 170 spørsmålene. De fire første faktorene i lederprofilen sier oss noe om hvordan lederen har utformet sin rolle når det gjelder hvilke prioriteringer han/hun gjør. Faktoren maktorientering er også et uttrykk for rolleutforming, men er i større grad enn de andre også uttrykk for personlige tilbøyeligheter eller personlighetstrekk.

Når det gjelder hva som er den mest hensiktsmessige lederatferden, vil de fleste være enige i at lederen bør ha høye skårer på alle de fire første faktorene. Medarbeidere, arbeidsoppgaver og ytre krav og omstendigheter er alle helt sentrale faktorer når det gjelder krav til ledelse. De fleste ønsker seg også en handlingsorientert leder. Hvorvidt en leder bør være maktorientert, vil det være ulike syn på. Noen ønsker en leder som er tydelig, tar ansvar og utøver makt og innflytelse. Andre foretrekker en leder som har en lavere profil når det gjelder egen maktutøvelse, og som i større grad lar andre vinne frem med sine synspunkter.

Generelt kan en si at en høy skåre er bedre enn en lav skåre, og at deltakelse på et lederutviklingsprogram derfor bør føre til høyere skårer på de fire første faktorene. Et program bør imidlertid også føre til en bedre balansering av de ulike rolledimensjonene ut ifra en bevisstgjøring rundt egen lederstilling og bedriftens situasjon. Dersom en person er svært medarbeiderorientert, kan det for eksempel være ønskelig at det nedjusteres til fordel for oppgave- og resultatorientering. Dette kan innebære at vedkommende bruker mindre tid på medarbeiderne fordi de er kommet til at dette har gått på bekostning av andre aspekter ved hennes arbeid som leder.

Hvilke konklusjoner en leder skal trekke av skårene på en 360 tilbakemelding, kan i noen tilfeller være vanskelig å komme frem til. Det er helt nødvendig å se skåren i forhold til den situasjonen bedriften og lederen befinner seg i. Tilbakemeldingen på lederprofilen må derfor alltid gjøres sammen med en erfaren konsulent som kjenner instrumentets styrker og begrensninger.

figur

Figur 4. Et eksempel på en lederprofil

RESULTATER

Målt ved AFFs lederprofil viser undersøkelsen at de som deltok på Solstrandprogrammet som gruppe, hadde en signifikant økning i sin skåre på faktorene medarbeidorientering, omgivelsesorientering og handlingsorientering i forhold til kontrollgruppen. Mer spesifikt viste interaksjonsanalyser at lederens under- og sideordnede rapporterte at lederutviklingsprogrammet hadde hatt en positiv signifikant effekt for ledere som hadde lavere skåre på lederkravene medarbeiderorientering og handlingsorientering før treningen startet. Ledere som hadde høyere skårer på disse to faktorene før start, hadde negativ effekt (lavere skårer) etter trening. Videre viste undersøkelsen at lederutviklingsprogrammet ifølge lederen selv har hatt signifikant effekt på lederkravene medarbeiderorientering og omgivelsesorientering, uavhengig av nivået på disse lederkravene før programstart. Undersøkelsen viser ingen signifikante forskjeller i endring av atferd mellom eksperimentgruppen og kontrollgruppen på selvvalgte målsettinger.

DISKUSJON OG OPPSUMMERING

På bakgrunn av denne undersøkelsen kan vi slå fast at lederne har endret atferd etter å ha deltatt på Solstrandprogrammet. De er som gruppe blitt mer medarbeider-, omgivelses-, og handlingsorientert. Ved bruk av en sammenlignbar kontrollgruppe er det dokumentert at endringen kan tilskrives kursdeltakelsen. Vi fant ingen signifikant endring for faktorene oppgave- og maktorientering.

Disse funnene er fremkommet ved bruk av en kvasieksperimentell togruppedesign med kontrollgruppe (se figur 2). Det er i denne sammenhengen viktig å påpeke at en slik design gir pålitelige, men mindre oppløftende resultater (Moxnes 1988). Så vidt vi kjenner til, er det første gang at atferdsendring er blitt klart dokumentert i en norsk undersøkelse av et lederutviklingsprogram. Myten om at ledelse ikke kan læres er klart tilbakevist når det gjelder Solstrandprogrammet. Tidligere evalueringsstudier av Solstrandprogrammet har vært begrenset til deltakerens egen opplevelse eller det Kirkpatrick kaller meningsnivået (se figur 1.) I tidligere studier (Askvik 1982 og Espedal 1991) er det kommet frem at deltakerne er tryggere i rollen som leder. Faktisk atferdsendring er tidligere ikke dokumentert, og det er så vidt vi kjenner til, heller ikke gjort forsøk på å dokumentere dette.

Undersøkelsen hadde ikke som formål å gi oss svar påhva det er i programmet som har hatt størst betydning for dette utfallet, ellerhvorfor denne endringen har skjedd slik formålet er ved prosessorientert evaluering (Kirkpatrick 1998). Her er vi overlatt til tolkninger og hypoteser. Vi skal i det følgende peke på våre hovedantakelser.

Når det skal arbeides med atferdsendring i mellommenneskelige relasjoner, vet vi at en ren kunnskapsorientert tilnærming ikke strekker til. Det at programmet fokuserer på atferdsmessige og følelsesmessige aspekter og integrerer dette med det kognitive, tror vi utgjør en sentral forklaringsfaktor for endringen som er registrert i denne undersøkelsen. Negative erfaringer fra kunnskapsorienterte holdningsendringskampanjer støtter opp under en slik påstand. Det samme gjør forskning fra psykoterapi. En forutsetning for å få dette til er at en har høy konsulentbruk. I et program for 48 deltakere brukes seks konsulenter som er kontinuerlig til stede gjennom programmet. I tillegg kommer eksterne ressurspersoner. Det fører til at læringselementene blir utnyttet maksimalt i alle aktiviteter.

Den neste faktoren vi vil trekke frem, er aksjonslæringsformen. God ledelse dreier seg i liten grad om teori og i større grad om handling. Programmets omfattende innslag av prosjektarbeid, trening og rollespill tror vi er avgjørende for effekten som er dokumentert. Til sist vil vi nevne programmets form og varighet. Vi tenker her på at programmet har flere sesjoner, og at deltakerne får anledning til å sette justeringer i lederatferd ut i livet. Programmet varer totalt i 20 mnd. Mellom de to målingene med lederprofilen gikk det tolv måneder. Fra mange undersøkelser vet vi at varighet er en svært viktig variabel når det gjelder den type endringer vi her snakker om.

På faktoren oppgave- og maktorientering fant vi ingen endringer. Når det gjelder oppgaveorientering, er det en mulig forklaring at mange ledere er svært flinke fagfolk som gjerne er blitt forfremmet til ledere nettopp ut ifra sin kompetanse når det gjelder å håndtere bedriftensoppgavesystem. Mange har vanskelig for å slippe taket i disse oppgavene, men fortsetter som «supersaksbehandlere». Det er tenkelig at Solstrandprogrammet hjelper deltakerne til å fokusere på de ledelsesspesifikke oppgavene og i mindre grad bruke tiden på selv å løse oppgavene.

MAKTORIENTERING -- ET PERSONLIGHETSTREKK

Når det gjelder faktoren maktorientering, har vi tidligere hevdet at den er mer et uttrykk for personlighetstrekk enn en bevist rolleutforming. Dersom dette er riktig, kan vi hevde at dette er en faktor som det er vanskelig å endre gjennom et lederutviklingsprogram når vi snakker om gruppedata. På individnivå kan det for noens del tenkes at det likevel har skjedd endringer i et så intensivt program som Solstrandprogrammet.

Et annet viktig funn var at de som hadde høyere skåre på medarbeider- og handlingsorientering før programstart, hadde en reduksjon i dette målt ved programslutt. Dette har vi beskrevet som interaksjonseffekten. Igjen kan vi kun ha hypoteser om sammenhengene. Det er god grunn til å tro at deltakere på programmet kan oppdage at de i for stor grad har vært medarbeiderorientert og opptatt av å gjøre disse til lags. Gjennom programmet kan de oppdage at dette har vært en hindring i forhold til å skape de nødvendige omstillingene i organisasjonen, noe som ofte vil innebære at lederen i en periode blir upopulær hos grupper av ansatte. Noen vil derfor i løpet av programmet flytte fokus fra medarbeiderne til andre deler av lederoppgavene. Her er det imidlertid slik at lederen selv opplever seg som mer medarbeiderorientert etter programmet selv om medarbeiderne opplever det motsatt. Dette kan være vanskelig å forklare. En hypotese kan være at lederen etter programmet legger en annen forståelse til grunn for hva som er medarbeiderorientering enn tidligere.

Når det gjelder reduksjon i handlingsorientering hos dem som hadde en høyere skåre på dette på første måling, kan dette også være vanskelig å forstå. Det kan tenkes at noen oppdager at de i lederrollen har vært for handlingsorientert i betydningen «trigger happy». Noen ledere har en overdreven tro på at det er handlinger som må til, og vil vise sin skikkethet. De gjør dette ved å være en handlingens mann i tide og utide. Vi vet at mange rapporterer at programmet gir dem større trygghet i lederrollen. Det kan føre til at slike personer tillater seg selv å legge større vekt på analyse og refleksjon enn tidligere.

Ved programstart hadde deltakerne definert noen selvvalgte endringsområder for lederjobben sin som de skulle arbeide med i løpet av programmet. På disse områdene fant vi ingen signifikante endringer. En forklaring på dette kan være at de selvvalgte målsettingen lages relativt tidlig i programmet. I løpet av lederutviklingen skjer det ofte at deltakerne redefinerer hva som er deres utfordringer samt svake og sterke sider. Det er ikke uvanlig at en person regner seg selv som relativt lite kompetent til noe og gjennom programmet oppdager at dette faktisk er en sterk side. Dersom er person har den «selvforståelse» at han er dårlig til å delegere, kan denne forståelsen faktisk føre til at vedkommende legger særlig stor vekt nettopp på å delegere. Omgivelsene vil derfor ha en helt annen oppfatning av vedkommende enn det han har selv. Dette kan være forhold som kursdeltakeren oppdager under programmet, og som får konsekvenser for at målsettinger og fokus endres under programmet.

MÅLER ATFERD, IKKE RESULTATER

Denne undersøkelsen har vist at ledere endrer atferd etter å ha deltatt på Solstrandprogrammet, og at endringen skjer som en følge av programdeltakelsen. Vi kan også slå fast at endringene er positive i den forstand at det dreier seg om endringer i positiv retning på faktorer som det er all grunn til å tro har med god ledelse å gjøre. Vi snakker likevel kun om endringer i opplevelse og atferd hos deltakeren selv og dennes medarbeidere. Hvorvidt solstranddeltakeren er blitt en bedre leder i betydningen «skape bedre resultater for bedriften/organisasjonen», sier undersøkelsen ingenting om. Undersøkelsen inneholder ingen måling av resultatvariabler.

Avslutningsvis skal vi likevel gjøre følgende resonnement. De senere år er begrepet «Emotional Intelligence» blitt introdusert som en menneskelig ferdighet (Goleman 1996). Det har i flere undersøkelser blitt dokumentert at ledere med høy EI skaper bedre resultater enn ledere med lav EI (Goleman 2000). Videre er det blitt dokumentert at denne ferdigheten kan trenes opp (Goleman 1996). Når en gjennomgår aktivitetene i Solstrandprogrammet, vil en se at dette i stor grad dreier seg om ferdigheter som går inn i begrepet EI. Etter vår oppfatning kan man derfor med rimelig grad av troverdighet hevde at Solstrandprogrammet også skaper bedre ledere når det gjelder å produsere resultater for bedriften eller organisasjonen.

  • Askvik, S. (1982). «Hva lærte de?». I A. Walle (red.):Utviklingstema. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Bekkevoll, E.; E.K. Midtun og H. Refseth (1999).Evaluering av et lederutviklingsprogram. Hovedoppgave, Psykologisk fakultet, UiB.
  • Brewster, C. (1980). «Evaluation of Management Training: A Focus on Change». I I.J. Beck og Cox (red.):Advances in Management Education, John Wiley & Sons Ltd.
  • Burke, M.J. og R.R. Day (1986). «A Cumulative Study of the Effectiveness of Managerial Training».Journal of Applied Psychology, 71:232--246.
  • Clark, K.E. og M.B. Clark (1992). I K.E. Clark; M.B. Clark og D.P. Campbell (red.):Impact of Leadership. Greensboro, North Carolina: Center for Creative Leadership.
  • Easterby-Smith, M. (1986).Evaluation of Management Education, Training & Development. Gower Publishing Company Limited.
  • Espedal, B. (1991).Evaluering av Solstrandprogrammet. AFF-rapport, 1/91.
  • Goleman, D. (1996)Emotional Intelligence. Bloomsbury.
  • Goleman, D. (2000). «Leadership That Get Results».Harvard Business Review, March--April 2000.
  • Kirkpatrick, D.L. (1998).Evaluating Training Programs: The Four Levels (2. utg.). Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco.
  • Lai, L. (1997).Strategisk kompetanse styring. Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.
  • Martinsen, Ø.; R. Rønning og C. Solaas (1999).AFFs Lederprofil. Brukerhåndboka.
  • Moxnes, P. (1988). «Bedriftenes lederopplæring: hvor effektiv?».Norsk Harvard nr. 1.
  • Moxnes, P. (1989). «Har ledertrening noen effekt?»Ledelse nr. 7/8.
  • Shipper, F. og C. Wilson (1992). «The Impact of Managerial Behaviors on Group Performance, Stress and Commitment». I K.E. Clark; M.B. og D.P. Campell (red.):Impact of Leadership. Greensboro, North Carolina: Center for Creative Leadership.
  • Sogunro, O.A. (1997). «Impact of Training on Leadership Development. Lessons From a Leadership Training Program».Evaluation Review, 21(6):713--737.
  • Strand, P.I. (1996).Å legge til rette for læring uten å formidle den rette lære. Solstrandprogrammets innhold og utvikling i tanke, følelse, handling. AFFs Årbok 1996. Oslo, Cappelen Akademisk Forlag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS