Magma topp logo Til forsiden Econa

Livet som ny leder

figur-author

Sammendrag

Livet som ny leder er ikke det samme som livet som leder. Der ledere som har vært i en lederrolle en stund, rapporterer om høy grad av mestringsfølelse, lite opplevd stress og ingen ensomhet, rapporterer nye ledere om det stikk motsatte. De er stresset, sliter, kaver og føler seg alene og ensomme. Videre rapporterer de om mye uklarheter, manglende støtte og stort jobbpress i en konsentrert tidsperiode. Særlig rapporteres det om manglende oppfølging fra overordnet leder. Det å være ny som leder handler primært om å være aktør i et organisatorisk lederskifte. En går fra én kontekst og over i en annen. Gjennomføring av et lederskifte er en eksamen for både den nye lederen og dennes (nye) arbeidsgiver. Altfor mange både nye ledere og arbeidsgivere enten stryker eller får altfor dårlig karakter i denne virksomhetskritiske ledelsesprosessen. Den viktigste årsaken til dette er at organisasjoner ikke har gode nok systemer og rutiner for hvordan nye ledere skal ivaretas. En annen viktig årsak er at det ikke undervises i eller trenes på det ny som leder i all hovedsak handler om: planlegging og gjennomføring av et lederskifte. Denne artikkelens hovedbudskap er: Skal livet som ny leder forbedres, må organisasjoner bygge opp et bedre støtteapparat, og alle ledere må gis utdanning, opplæring og trening i å håndtere både egne og underliggende lederes lederskifter.

Et underkommunisert tema

Det er skrevet og forsket mye omkring hvordan ledere har det, hvordan de opplever hverdagen, og hvordan omgivelsene oppfatter dem som ledere. Vi vet derfor ganske mye om hvordan livet som leder arter seg. Om hvordan det er å være leder. Et eksempel på dette er boken Livet som leder (Rønning 2013). Spørsmålet er om vi vet like mye om hvordan livet som ny leder er? Om hvordan nye ledere har det, og om hvordan underordnede medarbeidere og ledere opplever det å få en ny leder? Med andre ord: Hvordan er det å bli leder i den nye rollen en har fått? Det kanskje noe oppsiktsvekkende svaret er at dette vet vi faktisk en god del om, men at det er lite kjent kunnskap. Fagstoffet finnes, men interessen for å sette seg inn i og ikke minst bruke det mangler tydeligvis. Som leser kan du jo selv reflektere over hvor mange av bøkene og artiklene i referanselisten du har lest.

Denne artikkelen vil derfor forsøke å sette søkelyset på et fagområde innen ledelsesfeltet som må kunne sies å befinne seg i en form for faglig blindsone eller skyggedal. Etter å ha jobbet med ny som leder-problematikken i 20 år følte jeg det var på tide å få satt veien inn i en lederrolle på dagsorden. Derfor boken, og derfor denne artikkelen.

To eksempler på at ny som leder-tematikken er lite fokusert, finner vi ved å søke på Google (norsk): Søker du på ordet «leder», får du 373 000 treff, mens søket «ny som leder» kun viser 682 treff. Søk på «å være leder» får 9 010 treff, mens «å bli leder» får 1 250 treff. Eksemplene gir trolig et godt bilde på et underkommunisert og dermed undervurdert kapittel i livet som leder. Årsaken til det manglende fokuset er trolig at livet som ny leder vanskelig kan fanges opp av deskriptive teorier og tilnærminger. Deskriptive teorier beskriver generelle og ikke-kontekstuelle tilnærminger; tilnærminger som gjelder for alle – overalt – alltid. De representerer dermed et minste felles multiplum av det å være leder, og utelater alt det (særlig nye) ledere etterspør: spesifikke løsninger knyttet til sin konkrete lederrolle og kontekst. Slike generelle og kontekstuavhengige teorier vil selvsagt komme til kort når en som ny leder står overfor et konkret lederskifte i en spesifikk organisasjon. Det blir som å løpe et o-løp i Nordmarka med et norgeskart. De fleste forstår at dette kartet blir for grovkornet. En trenger et detaljert kart for akkurat det området en skal bevege seg (inn) i. Et kart som tar utgangspunkt i den konteksten den nye lederen er på vei over og inn i. Ledelse i praksis er ledelse i kontekst. En som har erkjent det er professor Mintzberg:

After years of seeking these Holy Grails, it is time to recognize that managing is neither a science nor a profession; it is a practice, learned primarily through experience, and rooted in a context. (Mintzberg 2009)

Ny som leder

Når starter livet som ny leder, og hva preges det av? Hvordan skiller livet som ny leder seg fra livet som leder?

Før jeg forsøker å svare på disse spørsmålene, må begrepet ny som leder belyses litt nærmere. Begrepet blir ofte brukt synonymt med det å være leder for første gang, med det å være fersk, ung eller uerfaren som leder. Det er selvsagt ikke slik. Du er ny som leder hver gang du trer inn i en ny lederrolle. Du kan være ny som førstelinjeleder, ny som mellomleder, ny som toppleder eller ny som leder på samme nivå som tidligere, men i en annen organisasjon. Dermed kan vi slå fast at en er ny som leder uansett ledernivå.

Likevel er «ny som leder» et altfor generelt begrep til å kunne brukes til å ta konkrete grep. Vi må bytte ut lederbegrepet med konkrete stillinger; konkrete lederroller. Det betyr at vi må bruke begrep som ny som rådmann, ny som politimester, ny som rektor, ny som klinikkleder, og så videre. Vi begynner nå å nærme oss det som ny som leder dreier seg om: å gå inn i og håndtere en helt konkret og spesifikk kontekst. Dermed må vi inn med beskrivelser som er enda mer konkrete: ny som rådmann i Skien kommune, ny som politimester i Oslo politidistrikt, ny som rektor for Bjerke videregående skole, og så videre. En må altså bringe inn kontekst i form av rolle og organisasjon. Konkret rolleforståelse og organisasjonsforståelse blir dermed to helt sentrale forutsetninger for at livet som ny leder bokstavelig talt henger sammen. En tredje forutsetning er det vi kan beskrive som anvendbar selvforståelse (Dale 2014).

Når starter livet som ny leder? Svaret avhenger av hvor den som svarer, ser for seg at dette livet begynner. Dette sier også noe om hvilket ståsted den enkelte ser dette ut fra. Mange svarer at det begynner når du starter opp i din nye stilling, mens andre svarer at livet som ny leder begynner når du sier opp din nåværende stilling for så å begynne i den nye jobben om tre til seks måneder. Begge svarene er imidlertid feil. Livet som ny leder starter i det øyeblikk du begynner å tenke på å se deg om etter nye utfordringer. I dette øyeblikket har du begynt å skrive om på den psykologiske kontrakten med din nåværende arbeidsgiver, og du er i ferd med å starte livet som ny leder (Dale 2014). Du går over fra å være i en mental prosess og over i helt konkrete prosesser, fra søker til finalekandidat og til slutt ansatt som den nye lederen. Du går nå over i en krevende fase i livet som ny leder: Du må si opp nåværende jobb og gå over i rollen som avtroppende leder. Samtidig er du i rollen som påtroppende leder. Dette doble fokuset kan for mange oppleves særdeles utfordrende, der det verste scenariet er at nåværende arbeidsgiver slår seg vrang og kommende arbeidsgiver er passiv overfor deg. Det å henge slik mellom to stillinger er det vi kan kalle ikke å stå, men gå i spagaten. Det er en krevende øvelse for de fleste. Jo nærmere en kommer selve oppstartsdagen i ny lederjobb, jo større blir behovet for å forberede seg og ha en plan for i hvert fall de første 90 dagene. Når en så starter opp på en gitt dato, går en over i den mest avgjørende fasen i livet som leder: oppstartsfasen. Etter prøveperioden vil det neste (halv)året gå med til å feste grepet og sette sitt personlige preg på rolleutøvelsen. En er inne i det som er den lengste og mest «normale» fasen i livet som leder: balansen mellom daglig drift, ut­vik­ling og omstilling (DUO-fasen) (Haaland og Dale 2005, Dale 2014).

Lederskifter – faser og prosesser

Ser vi begrepet «ny som leder» fra organisasjonens ståsted, starter lederskiftet i det øyeblikk en leder (ufrivillig) eller vil (frivillig) slutte. En må da raskest mulig legge opp en plan for å fase ut avtroppende leder, igangsette søket etter ny leder og eventuelt konstituere en midlertidig leder. Når en har funnet en ny leder gjennom en troverdig utvelgelsesprosess, må den påtroppende lederen følges opp i sin påfølgende oppsigelses- og forberedelsesperiode. En plan for de første 90 dagene må legges og senere følges opp ved gjennomføring. Når prøveperioden er ferdig, må prosessen evalueres i fellesskap. Deretter må en hjelpe den nye lederen med å gripe den tidligere nevnte DUO-fasen.

Et lederskifte er dermed tiden, alle fasene og prosessene fra en leder slutter til den nye lederen har vært i den nye rollen i minimum ett år (Dale 2014). I sum snakker vi om en periode som strekker seg over minst to år. Professor John Gabarro konkluderte i sin bok The Dynamics of Taking Charge (1997) med at det tar mellom to og tre år før den nye lederen har fått tatt organisatoriske grep. Det er her verdt å merke seg at Gabarro beskriver tidsrommet etter oppstart. Tidsrommet forut for selve oppstarten er verken tematisert eller problematisert.

Livet som ny leder handler altså om hvordan det er å være aktør i et lederskifte, og om hvordan det er å være i ulike roller i de ulike fasene av et lederskifte. Et lederskifte vil være en prosess som utfordrer det som best kan beskrives som «hvem som må tilpasse seg hvem». Sosialiseringsaspektet (Filstad 2003, Dale 2014) handler om hvor mye og hvordan den nye lederen må tilpasse seg organisasjonen, og personaliseringsaspektet (Wanous 1992, Dale 2014) handler om hvor mye og hvordan organisasjonen må tilpasse seg den nye lederen. Faren for spenninger og direkte kollisjoner mellom disse ofte motstridene (prosess)kreftene er selvsagt overhengende, særlig i oppstartsfasen av et lederskifte.

Den psykologiske kontrakten er det som kan beskrives som den røde tråden gjennom hele lederskiftet. Essensen i den psykologiske kontrakten er de gjensidige forventninger og forpliktelser som til enhver tid er virksomme mellom partene som er involvert (Einarsen og Skogstad 2005, Dale 2014). Forventningsavklaringer og forventnings(re)forhandlinger er derfor viktige nøkler til et vellykket lederskifte.

En mer detaljert modell for hele lederskiftet bygd på de tre hovedfasene en opererer med i sosialiseringslitteraturen (Filstad 2003), vil kunne oppsummeres på følgende måte (se figur Figur 1).

figur

Å organisere og strukturere et lederskifte dreier seg primært om å legge opp til og etablere faste systemer, rutiner og prosedyrer for hvem som gjør hva overfor hvem, når og på hvilken måte. Der hensikten er å fange opp og sy sammen sosialiserings- og personaliseringsprosessene på en måte slik at en kommer frem til en gjensidig balansert psykologisk kontrakt som fundament for det videre samarbeidet (Dale 2014).

I en masteroppgave (Dale 2009) hadde ingen av de 30 undersøkte virksomhetene noen som helst organisatoriske systemer og rutiner for å ivareta sine nye ledere etter at kontrakten var underskrevet. Ingen av 50 undersøkte bedrifter hadde et helhetlig og sammenhengende opplegg for utdanning, opplæring og oppfølging av sine førstegangsledere (Dale og Haaland 2005). Mangelen på oppfølging etter at rekrutteringsprosessen var ferdig, var slående. Ansvaret ble i det store og hele overlatt til den nye påtroppende lederen alene; en leder som neppe har fått utdanning, opplæring eller trening i å gjennomføre et lederskifte (Watkins 2003, Dale 2014). Denne blandingen av en mer eller mindre bevisst organisatorisk ansvarsfraskrivelse og manglende kompetanse hos de påtroppende lederne vil altfor ofte bokstavelig talt lede frem til ineffektive oppstarts- og overtagelsesprosesser.

If job change has the power to effect changes in identity as well as in organizational performance, then how the transition process is managed has a vital bearing on the well-being and effectiveness of organizations. (Nicholson og West 1988)

Utfordringer som ny leder

Ulike undersøkelser (Dale og Haaland 2004a, Dale og Haaland 2004b, Haaland og Dale 2005, Pease og Wellins 2007, Sinar og Pease 2014, Dale 2014) viser at nye ledere – uansett nivå – generelt er, eller mer presist, opplever seg som ensomme, stressede og usikre. Mye av dette stresset handler om dårlig oppfølging og støtte fra sin nye arbeidsgiver. Nye ledere har heller ikke relevant og anvendbar kompetanse til selv å strukturere og gjennomføre sitt eget lederskifte. Denne kombinasjonen utløser rollestress relatert til rolleusikkerhet, rollekonflikter, rolleuenighet og rolleambivalens.

Tidligere AFF-undersøkelser har pekt på at ledere generelt savner tydelige forventninger, klare tilbakemeldinger og aktiv støtte fra nærmeste overordnede (Colbjørnsen 2004). Dette fraværet blir satt på spissen i en kritisk overgangs-, oppstarts-, overtagelses- og etableringsprosess. Uten tydelige forventninger fra nærmeste leder, uten tilbakemelding underveis og uten praktisk og mental støtte i en kritisk oppstartsfase vil de fleste (nye) ledere fort kunne havne i en situasjon en ny mellomleder beskrev som «å miste både fart og retning». I et lederskifte vil skriftlige lederkontrakter, avtalte oppfølgings- og evalueringssamtaler og målrettet lederopplæring i prøveperioden kunne være noen av tiltakene som kan bøte på dette, som i sannhet er et merkverdig fravær av konkret lederstøtte. Disse tiltakene må videre følges opp med blant annet årlige lederavtaler, halvårlige leder­ut­vik­lings­samtaler og videre organisatoriske leder- og ledelses­ut­vik­lings­tiltak.

En skulle tro at særlig nye mellom- og toppledere nærmest ville kunne surfe på tidligere erfaringer, men slik er det ikke. Dette henger sammen med at ny kontekst krever nye tilnærminger. Å forsøke å kopiere tidligere lederstil inn i en ny rolle med nye omgivelser, nye relasjoner, nye strukturer, ny kultur, nye systemer og mange andre nye elementer, er trolig ikke et verken godt eller smart sjakktrekk. Eksemplene på ledere som har måttet tilkjennegi en slik ledelsesmessig dødssynd, er altfor mange. De har gått i den mer eller mindre berømte erfaringsfellen.

I boken Lederskifter – om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb beskriver jeg et lederskifte som et dialogbasert puslespill der alle de ulike aktørene og interessentene sitter med ulike (informasjons)brikker. Å få tilgang til denne kritiske lærings- og styringsinformasjonen er noe av det viktigste en ny leder må jobbe med. Det at de fleste nye ledere stiller med liten eller ingen tillitskapital samt manglende relasjoner til sine ulike interessenter, gjør at ulike aktører og interessenter ofte kan vegre seg for å være åpne og ærlige. Å bygge tillit og etablere relasjoner er noe av det viktigste særlig eksternt rekrutterte ledere må jobbe med i oppstarts- og etableringsfasen.

Ny som leder flere ganger i lederkarrieren

Det å være ny som leder er noe alle ledere må igjennom. Ledere i Norge har i gjennomsnitt mellom fire og seks lederstillinger i løpet av sin lederkarriere (Dale 2014). Alle ledere vil en eller mest sannsynlig flere ganger i sin karriere få en ny sjef. De fleste nye ledere kommer inn i kjølvannet av en tidligere leder. Lederskifter er både veien ut av og inn i en lederrolle. Det er gjennom lederskifter at virksomheter fornyer sin ledelseskapasitet (Charan og Noel 2001, Conger og Fulmer 2003, Dotlich og Noel 2006). Det er gjennom lederskifter en velger ut ledere, og det er gjennom lederskifter at en organisasjon legger forholdene til rette for at den nye lederen raskest mulig får fotfeste og etablerer seg i sin nye lederrolle (Dale og Haaland 2006, Dale 2014). Lederskifter er ikke bare en stor eksamen bestående av mange ulike delprøver for den nye lederen. Det er også en særdeles viktig eksamen for den virksomheten som har ansatt den nye lederen.

Manglende samspill mellom den nye lederen og dennes (nye) arbeidsgiver vil fort kunne lede til at den nye lederen enten mislykkes eller bruker uforholdsmessig mye tid og energi på å finne ut av og få fotfeste i sin nye lederrolle (Downey 2001, Dale og Haaland 2005b, Dale 2014). Nærmeste overordnede leder spiller her en svært sentral nøkkelrolle. Forsk­ning viser at oppfølging og støtte fra nærmeste leder og kolleger er en helt sentral suksessfaktor for om de nyansatte blir værende eller velger å forlate virksomheten etter kort tid i ny jobb (Kammeyer-Mueller 2013).

Livet som førstegangsleder

Å være ubevisst og uforberedt på å gå inn i sin første lederrolle er neppe oppskriften på suksess. I boken På randen av ledelse refererte vi til en rekke forsk­nings­baserte bøker og artikler som var entydige i sine konklusjoner: Førstegangslederne var ikke forberedt på møtet med en formell lederrolle med et personal- og arbeidsgiveransvar. De som hadde fått en eller annen form for lederutdanning, oppdaget fort at generelle og kontekstuavhengige leder- og ledelsesteorier ikke gav dem nevneverdig hjelp og støtte i å møte en konkret lederrolle i en spesifikk kontekst. Naturlig nok stod de overfor svært ulike oppgaver og utfordringer i helt forskjellige leder- og organisasjonskulturer, med helt ulike medarbeidere, lederkollegaer og ikke minst nærmeste leder. Livet som førstegangsleder blir preget av hvor godt forberedt de er (blitt), og hvor mye støtte og oppfølging de opplever i praksis fra særlig sin nærmeste overordnede.

Både professor Linda Hill (1992, 2003), vi (Haaland og Dale 2005a, Haaland og Dale 2005b) og senere doktorgradsavhandlinger, masteroppgaver og bacheloroppgaver (se BIBSYS) bekrefter at organisasjoner (fortsatt) kaster altfor mange førstegangsledere ut på altfor dypt vann, uten først å ha gitt dem forutsetningene for å håndtere denne første og særdeles kritiske lederovergangen. Utfordringen i 2015 er den samme som vi beskrev i boken vår og i Magma-artikkelen i 2005: Skal vi fortsette med å sende nye (førstegangs)ledere inn i krevende lederroller uten kompetanse, uten støtte og uten veiledning?

Livet som ny mellomleder

Etter hvert som tiden går, vil de som ikke forlater lederlivet, komme over den første kneika og dyrke videre lederambisjoner. Undersøkelser viser at førstelinjeledere som etter hvert får grep om sitt eget lederskap og sin egen rolleutøvelse, gjerne vil ha større utfordringer. Neste steg er da å bevege seg opp et trinn i ledelsestrappen, fra førstelinjeleder til mellomleder. I motsetning til tidligere skal de nå lede gjennom underordnede ledere, og ikke direkte gjennom medarbeidere. Det å være leder for ledere er som kjent en krevende øvelse. En blir leder for, og skal lede, en ledergruppe eller et lederteam. Det å overta ledergruppen eller -teamet som ny leder, er et enda mer krevende prosjekt. Det er derfor overraskende at denne konkrete utfordringen, som altså er den mest normale for ledere, ikke er beskrevet i noen av de nylig utgitte norske bøkene om grupper og/eller team.

En annen utfordring for nye mellomledere er, basert på mine erfaringer, det å finne sin plass i nærmeste leders ledergruppe. Mange nye mellomledere rapporterer om utfordringer knyttet til denne prosessen, som ikke alltid er en gjensidig tilpasnings- og tilvenningsprosess.

En tredje utfordring som rapporteres, særlig fra eksternt rekrutterte nye mellomledere, er at de ikke får rask og god nok opplæring i virksomhetens interne systemer, rutiner og prosedyrer. Det er forøvrig et problem alle nye ledere, uansett nivå, rapporterer om.

Lederskifter som leder­ut­vik­ling

Det å sende nye ledere på et leder­ut­vik­lings­program er en etter min mening interessant øvelse. Skal vedkommende delta på programmet før eller etter at han eller hun tiltrer som leder? Hva skal være pensum? Skal de gå der for å få økt selvinnsikt, er spørsmålet om en har ansatt en leder med mangelfull eller ikke optimal selvinnsikt. Dersom en sender en ny leder på et program eller kurs for å lære om generell ledelse, er spørsmålet om innholdet har praktisk relevans. En ny leder er avhengig av konkret rolleforståelse med utgangspunkt i sin spesifikke kontekst. Å gå på et generelt «Ny som leder»-kurs eller -program vil skape store utfordringer knyttet til oversettelsen og anvendelsen. Å lære om transformasjonsledelse eller generell medarbeidermotivasjon er trolig ikke det som vil hjelpe en ny leder i arbeidet med å gå i konkret dialog med alle de aktører og interessenter som berøres av lederskiftet. Ei heller vil generelle tilnærminger til gruppe- og teamarbeid hjelpe en ny mellomleder i sitt første møte med en allerede eksisterende ledergruppe. Her vil innføring i og trening på å gjennomføre et oppstartsseminar være mye mer nyttig. På samme måte som det å lære seg håndverket med å gjennomføre en god og balansert oppstartssamtale eller vite hva en bør ta opp i en samtale med de tillitsvalgte, for å nevne noen av oppstartsaktivetene en ny leder bør (kunne) gjennomføre innledningsvis.

Ny ledere trenger ikke først og fremst (personrettet) leder­ut­vik­ling. De trenger, og ikke minst ønsker, praktisk og kontekstuell lederstøtte. De trenger konkret hjelp til å organisere et prosessprogram som har følgende deltagere med: medarbeidere, underordnede ledere, eget lederteam, lederkollegaer, egen nærmeste overordnede, nærmeste overordnedes lederteam, tillitsvalgte og ulike eksterne interessenter. Altså de personene en som (ny) leder skal ha interaksjon med i hverdagen. Temaer på dette «programmet» bør være: forventninger, relasjonsbygging, tilbakemeldinger, statuskartlegginger, hovedutfordringer, forslag til tiltak, iverksetting av forankrede beslutninger og forpliktende oppfølgingspunkter.

Et slikt program syr sammen følgende ut­vik­lings­prosesser: medarbeider­ut­vik­ling, team­ut­vik­ling, organisasjons­ut­vik­ling og leder- og ledelses­ut­vik­ling. Dermed kan vi møte det som er hovedkritikken mot dagens leder­ut­vik­lings­tenkning og -praksis: «manglende forankring i konkret praksis der ledelsesprosessene finner sted» (Rønning 2013). Programmet fanger opp den konkrete konteksten og omfatter arbeidsplassen, alle ansatte og de hovedutfordringene som berører organisasjonen. Det er «on the job-training» i høyeste grad, en håndterer prosessene mens de skjer, og en gjør det sammen med dem en skal lede.

Avrunding og veien videre

Livet som ny leder vil for de fleste fortone seg som en svært intensiv, krevende og ikke minst avgjørende fase i lederkarrieren (Gabarro 1987, Nicholsen og West 1988, Ciampa og Watkins 1999, Watkins 2003, Dale 2014). Bare i Norge i 2013 var det rapportert om 30 000 lederskifter knyttet til daglige ledere (HMS-magasinet 2014). Antallet lederskifter på nivåene under og i andre organisasjoner er ganske sikkert flere, og i sum blir det uansett svært mange lederskifter som skal håndteres hvert år.

Mitt hovedbudskap i denne artikkelen har vært:

  • Ledelse er et kontekstavhengig prosjekt, og i et lederskifte er dette en sannhet uten modifikasjoner.
  • Lederskifter er en virksomhetskritisk prosess som berører svært mange aktører og interessenter.
  • Lederskifter handler om hvordan organisasjoner faser ut avtroppende leder, velger ut en ny leder, konstituerer en midlertidig leder, følger opp påtroppende leder i dennes oppsigelses- og forberedelsesperiode, hvordan en organiserer prøveperioden med fokus på de første 90 dagene, og hvordan en jobber videre med å hjelpe de nye lederne med å håndtere det som kan beskrives som DUO-fasen (daglig drift, ut­vik­ling og omstilling).
  • Bedrifter, organisasjoner og virksomheter må interessere seg mer for hvordan de skal organisere sine egne lederskifter.
  • Ledere må gjøres i stand til å fylle rollen som nærmeste overordnede leder for (sine) nye ledere.
  • Ledere må tidligst mulig gis relevant og anvendbar kompetanse til å kunne gjennomføre sitt eget lederskifte.
  • Førstegangsledelse og lederskifter må være (på) pensum på de ulike lederutdanningene i Norge.
  • Forskere og akademikere generelt bør interessere seg mer for dette store og sammensatte fagområdet.

Et fortsatt manglende fokus på lederes inntreden i ulike lederroller på ulike nivåer, både fra utdanningsinstitusjoner og organisasjoner, vil i min verden fremstå som ulogisk, uansvarlig og ikke minst ineffektivt. Det må da være et paradoks at inngangen til ens første lederrolle ikke beskrives eller behandles i andre fagbøker enn vår eller jobbes med på ulike formelle lederutdanninger? Når heller ikke lederskifter er tema, bør flere enn meg stille spørsmålet om vi gir (kommende) ledere de forutsetningene de trenger for å kunne møte og etablere seg i en konkret lederrolle i en spesifikk kontekst.

Dersom det er slik at ledelse er viktig for en organisasjon, er det utvilsomt viktig hvordan vi gjør ledere i stand til å lede i den konkrete konteksten de faktisk skal lede i; fra start til slutt. Hver gang. Uansett nivå og rolle. I Harvard Business Review sitt spesialnummer «Transforming leaders» kunne vi lese følgende:

Leaders in all kinds of organizations are given huge votes of confidence but little in the way of real counsel as they move into challenging new waters. That’s a problem not just for them but also for the organizations that need them to succeed. It makes no sense to invest in bringing a manager all the way to a key leadership role only to leave them to sink or swim. (HBR 2009)

For meg var og er det fortsatt en sterk og klar påminnelse om viktigheten av å skape en sammenheng mellom utvelgelsesprosessen og den videre innfasingsprosessen. Der primærhensikten er å gjøre nye ledere, uansett nivå, tryggere og mer effektive i sine krevende overgangs-, oppstarts-, overtagelses- og etableringsprosesser. Som Platon har forsøkt å få oss til å forstå: En god begynnelse er halvparten av et godt resultat. Gitt det manglende fokuset på førstegangsledelse generelt og lederskifter spesielt, later det til at ikke alle har tatt til seg hans gode råd.

  • Charan, R., S. Drotter og J. Noel (2001). The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Ciampa, D. og M. Watkins (1999). Right From the Start: Taking Charge in a New Leadership Role. Harvard: Harvard Business School Press.
  • Colbjørnsen, T. (2004). Ledere og lederskap: AFFs lederundersøkelser. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Conger, J.A. og R.M. Fulmer (2003). Developing Your Leadership Pipeline. Harvard Business Review, 81(12):76–84.
  • Dale, F. og F.H. Haaland (2004a). Læring i overgangen til ny lederstilling: Om håndtering av lederskifte i et læringsperspektiv. Oslo: De Gode Hjelperne.
  • Dale, F. og F.H. Haaland (2004b). Lederskifter: Skuffelser og brutte forventninger i overgangen til ny lederstilling. Oslo: De Gode Hjelperne.
  • Dale, F. og F.H. Haaland (2005). Utdanning, opplæring og innfasing av førstegangsledere. Oslo: De Gode Hjelperne.
  • Dale, F. og F.H. Haaland (2006). Å være ny som leder for første, andre og …n’te gang. Oslo: De Gode Hjelperne.
  • Dale, F. (2009). Innfasing av nye ledere – En studie i hvordan organisasjoner ivaretar sine nye ledere. Avsluttende masteroppgave. Oslo: BI.
  • Dale, F. (2014). Lederskifter – om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb. Oslo: Gyldendal Akademisk Forlag.
  • Dotlich, D.L., J.L. Noel og N. Walker (2006). Leadership Passages: The Personal and Professional Transitions That Make or Break a Leader. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Downey, D., T. March og A. Berkman (2001). Assimilating New Leaders: The Key to Executive Retention. New York: Amacom.
  • Einarsen, S. og A. Skogstad (2005). Den dyktige medarbeider. Kapittel 11: «Den psykologiske kontrakt mellom arbeidstaker og arbeidsgiver». Bergen: Fagbokforlaget.
  • Gabarro, J.J. (1987). The Dynamics of Taking Charge. Harvard: Harvard Business School.
  • Giambatista, R.C., W.G. Rowe og S. Riaz (2005). Nothing succeeds like succession: A critical review of leader succession literature since 1994. The Leadership Quarterly, 16(6):963–991.
  • Haaland, F.H. og F. Dale (2005a). På randen av ledelse: En veiviser i førstegangsledelse. Oslo: Gyldendal Akademisk Forlag.
  • Haaland, F.H og F. Dale (2005b). Lederutviklingens startpunkt: Å bli leder for første gang. Magma, 5(8):69–80.
  • Harvard Business Review (2009). Transforming leaders. Harvard: Harvard Business Press.
  • Hill, L.A. (2003). Becoming a manager: How new managers master the challenges of leadership. Harvard: Harvard Business School Press.
  • HMS-magasinet (2014). http://hmsmagasinet.no/Nyheter/Siste-nytt/Arkiv/2014/Januar-2014/Lederskifter-og-HMS, lesedato: 19.02.2015.
  • Jakobsen, C.F. (2003). Nyansatte i organisasjoner. Oslo: Abstrakt Forlag.
  • Kammeyer-Mueller, J. (2013). Support, undermining, and newcomer socialization: Fitting in during the first 90 days. Academy of Management Journal, 56(4):1104–1124.
  • McCauley, C.D. og S. Brutus (1998). Management Development Through Job Experiences: An Annotated Bibliography. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
  • Mintzberg, H. (2009). Managing. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
  • Nicholson, N. og M. West (1988). Managerial Job Change: Men and Women in Transition. Cambridge: Cambridge University Press.
  • Paese, M. og R. Wellins (2007). Leaders in transition: stepping up, not off. Pittsburgh: DDI.
  • Rønning, R. (red.) (2013). Livet som leder. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Sinar, E. og M. Paese (2014). Leaders in transition – Progressing along a precarious path. Pittsburgh: DDI.
  • Wanous, J.P. (1992). Organizational Entry: Recruitment, Selection, Orientation and Socialization of Newcomers. Reading: Addison Wesley.
  • Watkins, M. (2003). The first 90 days: critical success strategies for new leaders at all levels. Harvard: Harvard Business School Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS