Magma topp logo Til forsiden Econa

Birgitte Grøgaard er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI. Hun har MBA (Master of Business Administration) fra University of Colorado, 1992, med spesialisering i finans. Grøgaard har arbeidet som seniorkonsulent i Gemini Consulting og i Statoil. På BI er hun porteføljeansvarlig for spesialiseringskurs i strategi på Master of Science-programmer. Førsteamanuensis Birgitte Grøgaard ved Handelshøyskolen BI disputerte torsdag 18. mai 2006 for dr.oecon.-graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen «Strategy, structure and the environment: Essays on international strategies and subsidiary roles». Professor Gabriel R.G. Benito ved Handelshøyskolen BI har vært veileder.

Lønnsomt fokus på datterselskapenes rolle

Samsvar mellom en bedrifts overordnede strategi og datterselskapenes rolle slår positivt ut på resultatet, fastslår Birgitte Grøgaard ved Handelshøyskolen BI, som har tatt doktorgrad på datterselskapenes rolle. Men det er ikke enkelt å få de utenlandske datterselskapene til å følge hovedkontorets vedtatte strategi.

Førsteamanuensis Birgitte Grøgaard ved Handelshøyskolen BI har i sitt doktorgradsarbeid gjennomført omfattende studier av den internasjonale satsingen til Norges 100 største ikke-finansielle selskaper. Hun har studert sammenhengene mellom et selskaps overordnede strategi, hvilken rolle datterselskapene spiller, og betydningen av hva som skjer i omgivelsene.

Grøgaard presenterer i sin doktorgradsavhandling resultatene av fire forskningsstudier som belyser ulike sider av selskapenes strategi for internasjonal satsing.

Strategi og datterselskaper

Birgitte Grøgaard har gjennomført to forskningsstudier for å se på forholdet mellom et selskaps overordnede strategi og den rollen som datterselskapene spiller. I den første har hun tatt for seg en case – et av Norges største og mest internasjonale teknologibaserte selskaper. Selskapet ble valgt fordi det nylig hadde endret sin overordnede strategi, og dermed representerte et spennende forskningsfelt.

I den opprinnelige strategien lot morselskapet de enkelte datterselskaper spille en selvstendig rolle i forhold til sine lokale markeder, og gjorde det bra. Senere endret selskapet strategi og ønsket å få ut synergi på tvers av landene selskapet opererer i. Men det var langt fra enkelt å få datterselskapene til å tilpasse seg den nye strategien, de måtte nemlig oppgi noe av sin selvstendighet i forholdet til morselskapets overordnede strategi.

Grøgaard fulgte opp case-studien med en undersøkelse av 44 av Norges største selskaper, og fant at det slett ikke er så enkelt å få datterselskapene til å opptre i samsvar med morselskapets overordnede strategi.

– Bedrifter må være bevisste på hvor de ønsker å være på sikt. Har du først valgt en strategi for utenlandsetablering, er det vanskelig å endre på datterselskapets rolle. Det er lett å bli «låst» av ditt første valg, hevder Grøgaard.

Grøgaard finner også støtte for at selskaper som lykkes med å få til et godt samsvar mellom overordnet strategi og praksis ute i sine datterselskaper, får betalt for det på bunnlinjen. – Godt samsvar ser ut til å ha positiv betydning for de økonomiske resultatene.

Hvorfor internasjonal satsing?

Birgitte Grøgaard har i en tredje studie vært opptatt av å finne svar på hva det er som får et selskap til å satse internasjonalt. Hun har tatt for seg Norges 100 største ikke-finansielle selskaper i perioden 1990–2000, en periode hvor norske bedrifter gjorde mye på den internasjonale arenaen.

Grøgaard påviser at bransjespesifikke faktorer som graden av teknologiintensitet, tjeneste- eller produksjonsvirksomhet, klyngetilhørighet (cluster) og konkurranseintensitet, driver frem og «trigger» internasjonal satsing.

Hva gjør EU-integrasjon med datterselskapenes rolle?

Hvilken påvirkning eksterne forhold, som for eksempel EU-integrasjonen, kan ha på den rollen datterselskaper spiller i de enkelte markeder, er utgangspunkt for en fjerde forskningsstudie. Birgitte Grøgaard har undersøkt 728 datterselskaper av multinasjonale selskaper i tre land, Norge, Danmark og Finland, for å finne ut hva EU-integrasjonen betyr for datterselskapenes virksomhet i de tre landene.

Danmark, Norge og Finland har en rekke likhetstrekk, og har også det til felles at de ligger i periferien av EU. I forholdet til EU har Danmark lang fartstid som EU-land, Finland er et ferskere medlem, mens Norge ikke er medlem av EU.

Hvilke typer aktiviteter utfører datterselskapene i de enkelte land (alt fra rene salgsselskaper via produksjon til satsing lokalt på forskning og utvikling)? I hvilken grad driver selskapene kompetanseutvikling? Grøgaard påviser at datterselskapene i Norge har lavere kompetansenivå og mindre bredde i sine aktiviteter enn i Danmark og Finland.



© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS