Magma topp logo Til forsiden Econa

Kjell Banken er siviløkonom og førsteamanuensis ved Høgskolen i Sør-Trøndelag, avdeling for økonomisk-administrativ utdanning. Han har utgitt en rekke bøker innen bedrifts- og samfunnsøkonomiske emner.

Rolf Aarland er direktør i DFDS Transport. Han benyttes som foreleser innen logistikk, ledelse og strategi ved flere universiteter og høgskoler.

Logistikkregnskap: Et verktøy for økt økonomisk gevinst

Tradisjonelle økonomiske nøkkeltall gir ofte ikke tilstrekkelig informasjon til å oppdage bedriftens muligheter for resultatforbedring og økt konkurransekraft. Logistikkregnskapet er et verktøy for å gjøre kostnadene synlige i hele verdikjeden, og gi et bedre grunnlag for effektivisering. I denne artikkelen viser forfatterne hvordan man kan utvikle et logistikkregnskap som bygger på en helhetlig forståelse av verdikjeden.

«Forutsetningen for å lette arbeidet med logistikkregnskapet er at vi lager en oppbygging av kontoplanen som på en enklere måte kan fange opp logistikkostnadene.»

«Logistikkostnadene er ofte de dominerende kostnadene, og gjennom logistikkregnskapet får vi fokus på hvordan kostnadene fordeler seg i verdikjeden.»

Tradisjonelt er økonomistyring ensbetydende med budsjett og regnskapstall. De tall vi får fram gjennom dette, er fokusert på fortiden, mens det vi har behov for, er nøkkeltall som bedre kan hjelpe oss å styre fremover.

Undersøkelser som er gjennomført i europeiske bedrifter, viser at logistikkostnader kan utgjøre opptil 20 % av omsetningen. Effektivisering av logistikkostnader i verdikjeden kan være det viktigste elementet sammen med det å tilfredsstille kundenes krav når vi skal utvikle en konkurransedyktig strategi. For mange bedrifter er logistikkostnadene de største kostnadene bedriften har. Det er derfor et stort tankekors at mange ledere ikke kjenner eller forstår sine egne logistikkostnader.

VERDIKJEDEN OG FORDELING AV LOGISTIKKOSTNADENE

Verdikjedeeffektivisering er et utvidet logistikkbegrep vi bruker i forbindelse med kjeden leverandør - bedrift - kunde. Begrepet Supply Change Management blir også brukt i denne sammenheng. Skal vi utnytte det potensiale som ligger i en slik effektivisering, må vi forstå strukturen i våre egne kostnader på en ny måte. Vi må foreta en kostnadsanalyse som går mer horisontalt i verdikjeden enn vertikalt i funksjoner. Helhetlig verdikjedeeffektivisering innebærer også andre elementer enn logistikk, men vi konsentrerer oss her om logistikkostnadene. Logistikk i denne sammenheng er nært knyttet opp mot leveringsservice-begrepene, som er avgjørende for å få fornøyde kunder.

Vi har laget en beskrivelse av verdikjeden for å forklare hvordan ulike logistikkostnader fordeler seg i denne. Kostnadene oppstår som en følge av hvor effektive vi er til å forflytte varer eller tjenester, hvilke ressurser vi bruker, og samordningen av disse. I beskrivelsen har vi satt opp problemområder som skaper ekstra kostnader og derved redusert konkurransekraft. Vi forstår av dette at det er et annet kostnadsbilde vi får fram når vi betrakter bedriften horisontalt gjennom dens verdikjede. For å forstå mulighetene som ligger innen logistikk, og som da inkluderer kvalitetsstyring, må vi studere verdikjeden.

Ofte vil en manglende forståelse av logistikkostnadenes fordeling i verdikjeden gi dårligere økonomistyring av bedriften. Dette kan vi sammenligne med det å styre et skip. Er det dypt vann under kjølen, ser vi ikke bunnen, og vi behøver ikke ta hensyn til klipper og skjær som stikker opp dypt der nede. Senker vi vannstanden eller får fram problemområdene i egen verdikjede, vil vi begynne å manøvrere på en annen måte. Det er flere økonomiske undervannsskjær som må betraktes som logistiske problemområder, og som i stor grad går ut over bedriftens resultat. Vi lister opp noen av disse samt aktuelle mål for forbedring:

Kvalitetsforbedringer

100 - 150 %

Reduksjon i ledetider

50 - 90 %

Reduksjon av kapital i varelager

30 - 70 %

Bedring av leveringsservice til kunde

75 - 90 %

Dersom vi gjennomfører slike forbedringer, vil det kunne gi store utslag på det økonomiske resultatet. Men vi ser ikke slike tall i vanlige regnskapsoppstillinger eller nøkkeltall.

LOGISTIKKREGNSKAP

Logistikkregnskapet skal brukes for å få fram og forstå bedriftens logistikkostnader, og hvordan disse utvikler seg over tid. Samtidig skal regnskapet gi oss informasjon som gjør det mulig å gå inn og jobbe med prioriterte deler av logistikkostnadene. Definisjonen av logistikkostnader er ikke så entydig som definisjonen av andre kostnader. Derfor skal vi se nærmere på begrepet.

Definisjon logistikkostnader:

«Logistikkostnader er alle kostnader som oppstår ved fysisk og administrativ håndtering i vareflyten, samt kostnader med planlegging og styring av den samme flyten. Infrastrukturkostnader i forbindelse med bygg og anlegg som bedriften har som en konsekvens av vareflyt, bør også tas med.»

Logistikkostnader kan beregnes forskjellig avhengig av bedriftens behov. I dette arbeidet er det ikke nødvendig å ha 100 % på plass for å starte opp. Det er imidlertid viktig at bedriften tar med alle kostnader som er relevante.

figur

Figur 1: Verdikjeden med logistikk og kvalitetsproblemer (Banken og Aarland, 1997)

Beregning av logistikkostnader vil ofte medføre ekstra arbeid fordi tallene ikke kan tas ut av regnskapet alene. Økonomiavdelingen må engasjere seg i dette arbeidet slik at det blir knyttet sammen med en helhetlig økonomisk styring. For å få fram logistikkostnadene kan det være nødvendig å bruke data fra

  • driftsregnskapet
  • resultatregnskapet
  • balansen
  • transportavtaler
  • personaloversikter, lønnsrapporter/statistikker
  • leverandøravtaler og inngående fakturaer
  • stipulering av fordeling innen enkelte kostnadsposter
  • intervjuer for å beregne en del kostnadsposter

Vi har gjennom års erfaring kommet fram til en systematikk for å registrere og styre logistikkkostnader, og har på basis av det laget et logistikkregnskap som kan brukes i kartleggingen. Logistikkregnskapet omfatter ikke alle forhold som kan være aktuelle. Derfor må bedriften gjennomgå oppsettet og tilpasse det til sitt behov. Dersom en bedrift bestemmer seg for å ta i bruk logistikkregnskapet, bør det lages et system for å knytte dette sammen med det tradisjonelle regnskapet. Arbeidet med logistikkregnskapet vil da ikke bli så ressurskrevende. En utvidelse av regnskapet i forhold til kontoplanen vil gjøre det mulig å hente ut de aller fleste tallene derfra.

LOGISTIKKREGNSKAP - EN MODELL

Vi har laget et eksempel på et logistikkregnskap som kan brukes som mal. Formålet er å synliggjøre logistikkostnadene på en oversiktlig og konsentrert måte. Det skal også være til hjelp for å få fram kostnader som ofte ligger gjemt i bedriften. Logistikkostnadene har vi delt inn i følgende hovedgrupper:

  • transportkostnader
  • lagerkostnader
  • ordrekostnader
  • innkjøpskostnader
  • produksjonskostnader
  • totale logistikkostnader

I tillegg har vi de såkalte tidskostnadene. Disse kommer som et resultat av at det gjøres feil. Har vi null feil som mål i kvalitetsarbeidet, vil alt arbeid som omfatter f.eks. oppretting, søking, leting, etterlysning, feil osv., bli sett på som kvalitetsfeil og dermed en kostnad. Slike kostnader er også en logistikkostnad. Dette kommer godt fram i figuren med isfjellet. Disse kostnadene vil overlappe deler av logistikkostnadene fordi det vil være de samme medarbeiderne som må foreta opprettingene av kvalitetsfeilene. For eksempel må innkjøp gjøre ekstra arbeid dersom vi har en leverandør med mye restordrer, fakturafeil osv. Kostnadene kan derfor ikke uten videre legges sammen. Dette er det viktig å være klar over når logistikkregnskapet, i den form det her er satt opp, presenteres. En god definisjon på kvalitet er produktets evne til å oppfylle kundens forventninger på en måte som gir merverdi.

Logistikkregnskapet med de logistikkkostnadene vi har definert inn, er satt opp som en helhet og i enkeltdeler og er, i forenklet form, for eksempel slik som i tabell 1.

UTFORDRINGER MED Å LAGE ET LOGISTIKKREGNSKAP

Den økonomiske planleggingen vil ofte hovedsakelig bestå av budsjetter som resultatbudsjett, likviditetsbudsjett og balansebudsjett. Disse må følge strukturen i de økonomiske målene. Budsjettene vil være integrert med hverandre, og de representerer tradisjonelt en total økonomisk plan for bedriften. Registrering for denne økonomiske styringen vil skje gjennom bokføringen. Rammen for registreringen er bedriftens kontoplan - en del av det økonomiske styringssystemet som ofte er undervurdert. Med en dårlig kontoplan hjelper det lite med avanserte analyser.

figur

Tabell 1: Skisse av logistikkregnskap

Et mål er at logistikkregnskapet bør kunne bygges opp slik at logistikkostnadene kan etableres med basis i kontoplansystemet. Det vil forenkle arbeidet vesentlig og gjøre sitt til at denne type sentrale kostnader kommer mer i fokus. Forutsetningen for å lette arbeidet med logistikkregnskapet er at vi lager en oppbygging av kontoplanen som på en enklere måte kan fange opp logistikkostnadene. I verdikjedetankegangen betrakter vi alle aktiviteter i bedriftens verdikjede som en helhet. Avdelinger vil da mer bli sett på i sammenheng enn som separate profittenheter.

For at en kontoplan skal gi et godt grunnlag for analyse av bedriftens utvikling i logistikkostnadene, bør det legges vekt på følgende:

Egne konti for hver aktivitetKontoplanen bør utformes slik at kostnadene for hver aktivitet kan beregnes. Det bør være egne kontoer for kostnader som kan henføres til aktiviteten. På den måten kan kostnadsutviklingen for hver aktivitet følges. Dette vil også være av stor betydning dersom bedriften arbeider med budsjetter i sin økonomiske styring.

figur

Tabell 2: Eksempel på effektivitetsmål

Gruppering av kostnadene

  • Det kan også være nyttig å sette opp kontoplanen slik at kostnadene kan inndeles i hensiktsmessige grupper. Det er ofte ønskelig å skille mellom faste og variable kostnader. En mulig gruppering kan være som følger:
  • Variable kostnader (henføres til en aktivitet i verdikjeden)
  • Faste kostnader som kan henføres til en aktivitet
  • Faste kostnader som kan henføres til en gruppe aktiviteter
  • Faste kostnader som kan henføres til hele bedriften (felles faste kostnader)

Alternative registreringsmuligheter

Å sette opp forslag til en ny kontoplan som egner seg for analyseformål, byr vanligvis ikke på noen problemer. Verre kan det bli å benytte kontoplanen i praksis. Dette gjelder spesielt interne overføringer. Her må alltid fordelene vurderes mot kostnadene og mulighetene for en nøyaktig registrering. Dersom det går mye materiell fram og tilbake mellom ulike aktiviteter, kan det fort bli vel «byråkratisk»å hele tiden foreta nøyaktige registreringer. Det blir for kostbart å registrere og behandle dataene. Er de ansatte knyttet til flere aktiviteter eller avdelinger, kan vi få et tilsvarende problem. Aktiviteten varierer, og de ansatte arbeider der det er størst behov. Da er det vanskelig å få en nøyaktig registrering av lønnskostnadene pr. aktivitet eller pr. avdeling gjennom kontoplanen. I en slik situasjon kan det gjennomføres separate registreringer av tidsforbruket som kan danne grunnlag for fordeling av lønnskostnadene på de enkelte avdelingene. Om denne registreringen skal baseres på timer, dager eller uker, vil avhenge av behovet i hver enkelt bedrift. På denne måten kan registreringen gjennom bokføringen kompletteres ved registrering av tidsforbruk for å kunne sette opp logistikkregnskapet nøyaktig.

Et problem blir å bestemme i hvor stor grad vi skal spesifisere eller dele opp de indirekte kostnadene. Spesifikasjonen kan bedriften gjøre etter eget ønske. For noen kostnadsarter forlanges det etter lov eller forskrifter føring på egne kontoer, men ellers kan bedriften føre bare noen få eller flere hundre forskjellige kontoer om den ønsker det. Den vil da lage egne kontoer for de postene den finner det er behov for å ha spesielle oversikter over.

Viktig her er relevant og nøyaktig informasjon gjennom alle ledd i verdikjeden. Det blir nødvendig å finne akseptable avgrensninger. Eksempler på aktuelle effektivitetsmål innen logistikken er gjengitt i tabell 2.

Vi har også andre logistiske styringsmål som er aktuelle i tillegg til disse, som for eksempel omløpshastighet og liggetid på lager, sikkerhetslager og totallager.

FORDELER MED LOGISTIKKREGNSKAP

I forhold til tradisjonelle regnskaper kan vi i logistikkregnskapet se hvor store logistikk-kostnadene er i forhold til bedriftens totale kostnader og omsetning. Logistikkostnadene er som nevnt ofte de dominerende kostnadene, og gjennom logistikkregnskapet får vi fokus på hvordan kostnadene fordeler seg i verdikjeden. Det vil gi et klart bilde på hvor tiltak bør settes inn. Samtidig ser vi hvordan kostnadene henger sammen slik at vi lettere unngår å lage suboptimale løsninger.

Logistikkregnskapet gir videre et mer helhetlig syn på bedriftens kostnadsfordeling, med fokus på kostnader i tilknytning til aktiviteter. De fleste vil kunne få en «aha-opplevelse»når de får framstilt sine totale logistikkostnader på denne måten. En forutsetning for et godt resultat er god nok kompetanse om logistikk og økonomi.

Moderne bruk av IT i logistikksystemer tar mer hensyn til behovene for avvik i forhold til de mål vi her snakker om. IT-systemene som kommer, vil framskynde løsninger som er beskrevet.

ULEMPER MED LOGISTIKKREGNSKAP

De store logistikkostnadene de fleste har, tilsier at det er behov for regnskapsoppfølging og måling av utviklingen for kostnader og inntekter som påvirkes av logistikk. Det er imidlertid ikke enkelt å måle langs hele materialflyten innenfor tradisjonelle regnskapssystemer. I flere økonomi- og EDB-avdelinger kan det også oppstå motstand fordi arbeidet kommer noe på siden av det som de tradisjonelt har utført. Mangelen på kompetanse og forståelse for helhetlig logistikk vil også kunne være til hinder for slike løsninger.

Dersom tall ikke kan tas direkte ut av regnskapet, fører det ofte til en ekstra innsats for å få fram ønskede data.

Det kan ses som en ulempe at tall blir beregnet på noe synsing, og noen etter fordelingsnøkler.

Vår konklusjon er at fordelene i de fleste tilfellene er langt større enn ulempene.

Litteratur

  • Aune, A. (1993):Kvalitetsstyrte bedrifter. Oslo: Ad Notam Gyldendal.
  • Banken, K. og R. Aarland (1997):Logistikk, ledelse og marked. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Christopher, M. (1992):Logistics and Supply Chain Management. London: Pitman Publishing.
  • Goldratt, E. M. (1992):Målet.Oslo: Ad Notam Gyldendal.
  • Persson, G. og H. Virum (1995):Logistikk for konkurransekraft. Oslo: Ad Notam Gyldendal.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS