Magma topp logo Til forsiden Econa

Lønnsom og bærekraftig verdiskaping i maritim sektor

figur-authorfigur-authorfigur-authorfigur-author

Strategiske og operative ledelsesutfordringer

Sammendrag

Artikkelen utforsker og drøfter strategiske og operative ledelsesutfordringer knyttet til å realisere bedriftsøkonomisk lønnsom og samtidig miljømessig bærekraftig verdiskaping innenfor maritim sektor. Det empiriske grunnlaget for artikkelen er en studie av hvordan to offshorerederier omsatte den todelte strategiske målsettingen til virkelighet innenfor aktuelle organisatoriske kontekster. Den ene casen illustrerer utfordringer hvor lønnsom og miljømessig bærekraftig verdiskaping blir søkt oppnådd gjennom drivstoffreduserende tiltak om bord på båtene, betegnet som «grønne operasjoner». Den andre casen belyser utfordringer med sikte på å realisere mer lønnsom og bære­kraftig verdiskaping gjennom teknologiinnovasjoner ved å ta i bruk LNG som drivstoff i stedet for marin diesel. Artikkelen bidrar til større innsikt i utfordringer relatert til alternative måter å realisere bedriftsøkonomisk lønnsom verdiskaping på som samtidig fremstår som mer miljømessig bærekraftig. Funnene kan tjene som eksempler på utfordringer som virksomheter innenfor andre næringer står overfor, ikke minst som aktører på globale markeds­arenaer.

1 Innledning

Mer miljøvennlig skipsfart har i stadig sterkere grad blitt identifisert som en presserende samfunnsmessig utfordring (Dalsøren, Eide, Endresen, Hjelde, Gravir, & Isaksen, 2009; Helfre & Boot Couto, 2013; IMO, 2013; 2014; Skjølsvik, Andersen, Corbett, & Skjelvik, 2000). Dette gjelder ikke minst for norske maritime virksomheter innenfor offshorenæringen (Henriksen, 2014; NSA, 2016; Reve, 2009). Maritime offshorevirksomheter er i stadig større grad aktører på internasjonale markedsarenaer og i farvann hvor miljøfokuset ikke er like fremtredende som her hjemme, og hvor en må konkurrere med andre aktører som gjerne leverer mindre miljøvennlige og rimeligere tjenester. Forretningsstrategier som i tillegg til å skape, levere og kapre bedriftsøkonomisk lønnsomhet også er miljømessig bærekraftige, stiller virksomhetene overfor nye utfordringer sammenlignet med mer tradisjonelle forretningsmessige målsettinger hvor økonomisk avkastning primært er i fokus (Bocken, Short, Rana, & Evans, 2014; Boons & Lüdeke-Freund, 2013; Mansouri, Lee, & Aluko, 2015).

Det empiriske grunnlaget for artikkelen er forretningskonsepter som ble lagt til grunn i to offshorerederier hjemmehørende på Vestlandet. De to rederiene hadde begge som målsetting å fremstå som miljøvennlige, samtidig som realisering av bedriftsøkonomisk lønnsomhet var en forutsetning for å overleve som forretningsvirksomheter. I artikkelen utforskes strategiske og operative ledelsesutfordringer relatert til å omsette den todelte målsettingen til virkelighet. Dette er et tema som det er økende interesse for innen akademia så vel som i praksis, men hvor det er gjennomført få empiriske studier (e.g. Birkin, Cashman, Koh, & Liu, 2009; Lüdeke-Freund & Dembek, 2017; Schaltegger, Lüdeke-Freund, & Hansen, 2012). Temaet koples dessuten gjerne til den triple bunnlinjen, med vekt på økonomiske, sosiale og miljømessige faktorer (Evans, Vladimirova, Holgado, Van Fossen, Yang, Silva, & Barlow, 2017). I artikkelen avgrenser vi oss til bedriftsøkonomiske og miljømessige faktorer. Dette leder frem til problemstillingen som ligger til grunn for artikkelen, nemlig:

Hva var sentrale strategiske og operative ledelses­utfordringer knyttet til å realisere lønnsom og sam­tidig mer miljømessig bærekraftig verdiskaping innenfor maritim sektor?

Videre i artikkelen introduseres først teoretiske pers­pektiver som ligger til grunn for studien. Så presen­teres metodiske tilnærminger for innhenting av empiriske data. Dernest presenteres empiriske funn som deretter drøftes i lys av teoretiske perspektiver.

2 Teoretiske perspektiver

Forretningskonsepter som virksomheter legger til grunn for å realisere strategiske målsettinger, betegnes gjerne som forretningsmodeller. Forretningsmodeller som begrep ble en del av den økonomiske dagligtalen etter internettbølgen på 1990- og 2000-tallet hvor ikke minst nye nettbaserte virksomheter var med på å sette forretningsmodeller på dagsorden. Forretnings­modellbegrepet er imidlertid langt mer fundamentalt enn skillet mellom tradisjonelle og nettbaserte virksomheter. Forretningsmodeller angir viktige mekanismer, eller dynamiske sammenhenger, som ligger til grunn for hvordan virksomheter skaper, leverer og kaprer verdier (Osterwalder & Pigneur, 2010). En forretningsmodell viser dermed til noe av det mest fundamentale ved en virksomhet: Hvem den eksisterer for (partnere og kunder), hvilken markedskommunikasjon den har (kunderelasjoner og kundekanaler), og hvordan den skaper verdier.

Margretta (2002) karakteriserer forretningsmodeller som verbale fortellinger eller billedlige representasjoner som forklarer hvordan virksomheter fungerer som verdiskapingsenheter. Amit og Zott (2001) trekker frem at det er verdiskapingsprosessene og -aktivitetene i virksomheter sett i sammenheng, som er kjernen i en forretningsmodell. Casadesus-Masanell og Ricart (2010, s. 196–197) fremhever at forretningsmodeller angir «den indre logikken for hvordan virksomheten opererer, og måten den skaper verdi påfor interessentene». Den indre logikken gir uttrykk for grunnleggende prinsipper som ligger til grunn for måten virksomheten opererer på for å realisere strategiske målsettinger. Knudsen & Flåten (2015) på sin side karakteriserer en forretningsmodell som en verbal eller billedlig representasjon av den indre logikken som ligger til grunn for en virksomhet som ønsker å skape verdi for interessentene. Perspektivet utvides fra bare å gjelde forholdet til kundene til også å omfatte hele rekken av interessenter som virksomheten har relasjoner til, samtidig som det gir innsikt i den grunnleggende forretningsdriften gjennom å vise hvordan virksomheten samhandler med kunder, partnere og leverandører i produkt- og faktormarkedet (Zott & Amit, 2008). I denne samhandlingen vil virksomheten utvise ulike grader av satsing på henholdsvis økonomisk og miljømessig bærekraftig forretningsdrift. Dette kan illustreres ut fra Scotts (2001) tre pilarer innen institusjonell teori: den regulative pilaren sier hva man gjøre (lover og regler), den normative pilaren hva man bør gjøre (forventninger fra interessenter), mens den kulturelle-kognitive pilaren sier hva man vil gjøre (eget forretningskonsept).

Å skape, levere og kapre verdier fra forretningsdrift samtidig som verdiskapingsprosesser og -aktiviteter gjennomføres på en miljømessig bærekraftig måte, stiller virksomheter overfor nye utfordringer sammenlignet med tradisjonell forretningsdrift med mer ensidig vekt på økonomisk verdiskaping og vekst. Bedriftsøkonomisk lønnsomhet skal realiseres med minst mulig negativt miljøavtrykk (Jørgensen & Pedersen, 2013), ideelt sett ved at en målsetting om miljømessig bærekraft forsterker realisering av bedriftsøkonomisk lønnsomhet gjennom selvforsterkende gode sirkler (Knudsen & Flåten, 2015). En velutviklet forretningsmodell gir dermed en beskriv­else av hvordan en virksomhet skal realisere ideen om et nytt produkt eller en ny tjeneste, og beskriver de ulike fasene eller bygge­trinnene fra virksomheten utvikler en prototype av et nytt produkt eller tjeneste til full kommersialisering (Osterwalder & Pigneur, 2010). En forretningsmodell kan dessuten tjene som diagnose­verktøy i verdi­skapingsprosesser, samtidig som sentrale forutsetninger og nødvendige ressurser for å skape, levere og kapre verdier identifiseres (Barney, 1996; Dierickx & Cool, 1989; Grant, 1996; Wernerfelt, 1984). Det er summen av disse elementene sett i dynamisk sammenheng som er kjernen i en forretningsmodell, nærmere illustrert i tabell 1.

Tabell 1 De ulike elementene i en forretningsmodell.

Partnere
• Hvem er virksomhetens partnere?
• Hvilke leverandører har den?
Kjerneaktiviteter
• Hvilke kjerneaktiviteter må virksomheten selv utføre for å levere på verdiløftet?
Verdiløfte
• Hvilken verdi tilfører virksomheten sine kundesegmenter?
• Hvilket problem løser virksomheten for sine kunder?
• Hvilke kundebehov tilfredsstiller virksomhetens produkter og tjenester?
Kunderelasjoner
• Hvilken type relasjon har virksomheten til sine kundesegmenter?
Kundesegment
• Hvem skaper virksomheten verdier for?
• Hvem er virksomhetens viktigste kunder?
Ressurser
• Hvilke ressurser trenger virksomheten for å oppfylle verdiløftet?
Kanaler
• Gjennom hvilke kanaler når virksomheten sine kunder?
Kostnader
• Hva er de viktigste kostnadene i forretningsmodellen?
Inntektsstrøm
• Hva tar virksomheten seg betalt for i dag?
• Hvordan tar den seg betalt?

Canvas-modellen (Osterwalder & Pigneur, 2010) er ikke laget for å ta spesielt hensyn til den triple bunnlinjen. Osterwalder og Pigneur (2010, s. 265) påpek­er imidlertid at rammeverket også kan utvides til å inkludere (1) «the social and environmental costs of a business model (i.e. its negative impact), and (2) the social and environmental benefits of a business model (i.e. its positive impacts)». Ulike forfattere (e.g. Joyce & Paquin, 2016; Lozano, 2018; Rasheed, 2012; Szekely & Dossa, 2017) har med utgangspunkt i dette foreslått endringer i modellen for å innbefatte disse faktorene. Joyce og Paquin (2016) introduserer for eksempel en trelags forretningsmodell, med ett lag for hvert element i den triple bunnlinjen. França, Broman, Robèrt, Basile og Trygg (2017) på sin side hevder at det er fullt mulig å kombinere Canvas-modellen slik den foreligger, med en utforming som også innbefatter bærekraftig utvikling.

3 Metodiske tilnærminger

Empiriske data om strategiske og operative ledelses­utfordringer relatert til å realisere lønnsom og sam­tidig bærekraftig verdiskaping ble hentet fra to norske offshorerederier. Casene som dannet basis for inn­henting av empiriske data, var forretningsmodellene som virksomhetene la til grunn for å realisere strategiske ambisjoner (Brown & Duguid, 2000; George & Bennett, 2005, Yin, 2014). For å få dypere innsikt i utfordringer relatert til å realisere ambisjonene, ble en kvalitativ metodisk tilnærming vurdert som best egnet (Denzin & Lincoln 2000; Ghauri & Grønhaug, 2002; Patton, 2002). Kvalitative data ble samlet inn gjennom intervjuer med ti informanter i hver av de to virksomhetene, gjennomført delvis i 2013–2014 og delvis i 2015–2016 med basis i en halvstrukturert intervjuguide. Data som fremkom gjennom intervjuene, ble dessuten triangulert med sekundære data hentet fra eksterne så vel som virksomhetsinterne kilder.

Som tidligere gjort rede for valgte vi å basere oss på Canvas-modellen (Osterwalder & Pigneur, 2010) for systematisering av innsamlede data. For norske virksomheter er imidlertid offentlige myndigheter og det offentlige virkemiddelapparatet ofte sentrale interessenter, dels som regulatorer av regler og retningslinjer og dels i form av å administrere ulike former for offentlige tilskudd. Dessuten vil medarbeiderne ofte spille sentrale roller i organisatoriske endrings- og innovasjonsprosesser. Med utgangspunkt i formålet med studien valgte vi derfor å utvide Canvas-modellen med to ekstra bokser for i større grad å reflektere norske forhold: én for det offentlige virkemiddelapparatet og én for medarbeiderinvolvering.

Karakteristika ved de to casevirksomhetene

Sentrale karakteristika ved de to casevirksomhetene er presentert nedenfor, referert til som henholdsvis casevirksomhet 1 og casevirksomhet 2:

Casevirksomhet 1

Casevirksomhet 1 ble etablert som en fiskeribedrift i begynnelsen av 1960-årene. Tidlig i 1970-årene gikk virksomheten over i skipsfartsnæringen og investerte i sitt første tørrlastskip. Da olje- og gassvirksomheten i Nordsjøen vokste frem som en viktig næring i slutten av 1970-årene, gikk virksomheten også inn som aktør i offshoreservicemarkedet. I 2014 hadde virksomheten 50 skip i flåten, i form av konstruksjonsskip, ankerhåndteringsskip og supplyskip. Antall ansatte i virksomheten var cirka 1 800. Rederiet utvidet etter hvert sitt markedsområde og har i dag aktiviteter flere steder i verden. Virksomheten har i mange år vært kjent for å ha et sterkt miljøengasjement.

Casevirksomhet 2

Casevirksomhet 2 ble på samme måte som casevirksomhet 1 etablert som en familieeid fiskerivirksomhet i begynnelsen av 1960-årene. Etter hvert som olje- og gassvirksomheten i Nordsjøen vokste frem som en viktig næring i slutten av 1970-årene, gikk også casevirksomhet 2 inn i offshore­­markedet. I 2014 hadde rederiet 25 offshoreskip i flåten, i form av seismikkskip, subseaskip og supplyskip, og cirka 900 ansatte. Som for casevirksomhet 1 er markedsområdet i dag utvidet til å omfatte hele verden. Casevirksomhet 2 har de senere år blitt kjent for å være blant de beste i verden når det gjelder teknologiutvikling med sikte på miljøvennlig drift av offshoreskip.

4 Empiriske funn

Nedenfor presenteres sentrale funn som kom til uttrykk i studien. Først presenteres funn relatert til forretningsmodellene som ble lagt til grunn i de to casevirksomhetene, og deretter strategiske og operative ledelsesutfordringer knyttet til lønnsom og samtidig mer bærekraftig forretningsdrift.

4.1 Forretningsmodellene i de to casevirksomhetene

Forretningsmodell casevirksomhet 1

Forretningsmodellen som ble lagt til grunn i casevirksomhet 1, var basert på å drive flåten av skip på en bedriftsøkonomisk lønnsom og samtidig mer miljømessig bærekraftig måte. For å realisere den strategiske ambisjonen initierte virksomheten i 2009 en kampanje som i første omgang hadde som målsetting å redusere utslipp av NOX som bruk av marin diesel innebar, men etter hvert også av CO2. Mer miljøvennlig drift skulle virkeliggjøres gjennom drivstoffreduserende tiltak om bord på skipene, i form av såkalte grønne operasjoner. En grønn operasjon ble definert som en drivstoffreduksjon på 500 liter, eller 0,5 m3, effektuert gjennom ett enkelt operasjonelt tiltak i løpet av en dag. Grønne operasjoner skulle samtidig bidra til kostnadsbesparelser. Syv kategorier av grønne operasjoner ble identifisert og konkretisert: drivstoffoptimal fart på langturer, mindre bruk av thrustere, redusert bruk av dekkslys, færre motorer i drift når det var mulig, oppankring, grønn dynamisk posisjonering, og optimal bruk av skipets fire motorer. Dessuten innebar forretningskonseptet redusert vedlikehold av motor­ene, i tillegg til at det profilerte rederiet som en grønn maritim virksomhet.

Etter hvert som en høstet erfaring med den nye forretningsmodellen, ble ambisjonen om reduksjon i forbruk av drivstoff økt til 10–20 prosent. Kampanjen ble dessuten videreutviklet gjennom introduksjon av forretningskonseptet klimanøytral drift (CNO-konseptet), hvor CNO var en forkortelse for Climate Neutral Operation. Gjennom CNO-konseptet tilbød virksomheten kunder å inngå kontrakter som innebar at kostnadsbesparelser som ble realisert gjennom grønne operasjoner, ble delt 50–50 mellom kundene og donasjoner til Regnskogfondet. Donasjoner til Regnskogfondet skulle kompensere for virksomhetens miljøutslipp og virkeliggjøre ambisjonen om å levere klimanøytrale offshore­service­tjenester. Resultatet av kampanjen var en reduksjon i drivstoff- og vedlikeholdskostnader på i størrelsesorden 25–30 prosent (2016-tall), realisert uten investeringer i ny teknologi. En ytterligere effekt var positiv medieomtale, nasjonalt og internasjonalt. Positiv omtale kom blant annet til uttrykk i form av at virksomheten i 2014 ble oppført på den eksklusive Climate Performance Leadership Index med den høyeste score, som kun én av tre norske virksomheter og som det eneste rederiet.

Forretningsmodell casevirksomhet 2

Forretningsmodellen som ble lagt til grunn for å realisere lønnsomme og samtidig mer bærekraftige offshore­service­tjenester i casevirksomhet 2, var å ta i bruk LNG (Liquified Natural Gas) som drivstoff i stedet for marin diesel. LNG var mer kostnadseffektivt enn marin diesel og bidro samtidig til reduksjon i utslipp av miljøskadelige gasser, særlig CO2. I samarbeid med Innovasjon Norge, et lokalt skipsverft og tekniske konsu­lentvirksomheter innenfor lokal maritim klynge besluttet virksomheten i 1999 å utvikle det første offshoreskipet i verden som opererte på LNG. Skipet ble levert fra byggeverftet i 2003. De neste ti årene investerte virksomheten i ytterligere fire LNG-drevne skip, delvis basert på offentlige investeringssubsidier. Det nye forretningskonseptet førte til 20–25 prosent reduksjon i drivstofforbruk (2016-tall) sammenlignet med bruk av marin diesel, og en tilsvarende reduksjon i årlige drivstoffkostnader. I tillegg opparbeidet virksomheten seg et renommé som teknologisk miljøinnovatør, nasjonalt så vel som internasjonalt.

4.2 Strategiske og operative ledelsesutfordringer

Bærekraftig og lønnsom forretningsdrift basert på grønne driftsinnovasjoner

Realisering av CNO-konseptet fordret at skipene ble drevet mer kostnadseffektivt, samtidig som konseptet forutsatte at det ble gjennomført grønne operasjoner om bord på skipene når det til enhver tid var mulig, hensyn tatt til operasjonelle og sikkerhetsmessige forhold. En sentral ledelsesutfordring var derfor å mobilisere ledelse og mannskap om bord som engasjerte aktører i prosesser og aktiviteter med sikte på å operere skip­ene miljømessig bærekraftig. Initialt ble dette søkt oppnådd gjennom å invitere kapteiner og chiefer om bord på båtene til å komme med forslag til hvordan en kunne spare kostnader gjennom innova­sjoner innenfor operativ drift. Initiativet genererte cirka 150 ulike forslag til tiltak som potensielt kunne bidra til redusert forbruk av diesel. De innkomne forslagene ble der­etter komprimert til en meny på sju måter som grønne operasjoner kunne realiseres på, og et organisatorisk system for registrering og oppfølging av utførte operasjoner ble utviklet.

I tillegg fordret CNO-konseptet at kundene ble gjort til partnere i virksomhetens strategi for å realisere bærekraftig forretningsdrift. CNO-konseptet måtte selges til kundene, både på høyere ledernivå og på operativt nivå om bord på båtene. Å gjøre kundene til partnere med sikte på å realisere bærekraftig drift gjennom grønne operasjoner fordret at kundene lot seg overbevise om konseptet og samtidig var villige til å ta konsekvensene av det, for eksempel i form av at redusert fart for å spare drivstoff og dermed også reduserte miljøutslipp ville føre til lengre seilingstid. Ledere og mannskap om bord på båtene fremstod derfor som sentrale aktører i å gjøre kundene til partnere i operative prosesser med sikte på å omsette den strategiske ambisjonen til operativ praksis gjennom samarbeid med kundenes representanter om bord på båtene.

For å generere momentum i prosesser og aktiviteter med sikte på å realisere den strategiske ambisjonen ble kampanjen i tillegg organisert som en konkurranse mellom skipene i flåten om å utføre flest mulig drivstoffreduserende tiltak. Det skipet som oppnådde flest drivstoffreduserende grønne operasjoner på kvartalsbasis, fikk et symbolsk tilskudd til velferdskassen. I tillegg fikk de tre skipene som oppnådde flest drivstoffbesparende tiltak i løpet et kvartal, t-skjorter merket med grønne operasjoner. Alle skip som utførte 200 drivstoffreduserende tiltak eller mer i løpet av et år, fikk dessuten et grønt flagg til å henge i masten.

Bærekraftig og lønnsom forretningsdrift basert på teknologiske innovasjoner

Casevirksomhet 2s strategi for å realisere lønnsom og samtidig mer bærekraftig forretningsdrift var å ta i bruk LNG som drivstoff i stedet for marin diesel, for på den måten å dra nytte av at LNG var billigere og samtidig mer miljøvennlig enn diesel. Dette fordret imidlertid teknologisk nybrottsarbeid for å utvikle skip som opererte på LNG. Ledelsen i selskapet lanserte derfor en strategisk ambisjon om å være det første rederiet i verden som utviklet et LNG-drevet offshore­service­skip, av en sentral informant karakterisert som virksomhetens «månelandingsprosjekt». Prosjektet fremstod som særlig motiverende for det teknologiske miljøet i virksomheten, men samtidig som kostnadskrevende i og med at utvikling av skip som opererte på LNG, ford­ret betydelige investeringer. En sentral utfordring var derfor å kapre en rimelig avkastning på investeringene. Kundene, som ofte var de store operatørselskapene innenfor olje- og gassindustrien, var primært interessert i å få et oppdrag utført så kostnadseffektivt som mulig, og «brydde seg ikke alltid like mye om miljø­aspekter», som en informant uttrykte det. Ekstrakostnadene som utvikling av LNG-drevne skip førte med seg, var det derfor utfordrende å få kundene til å betale for.

Sentrale utfordringer og aktiviteter relatert til å realisere lønnsom og samtidig mer miljømessig bærekraftig forretningsdrift i de to casevirksomhetene, er oppsummert i tabell 2.

Tabell 2 Sentrale utfordringer og aktiviteter relatert til å realisere lønnsom og mer bærekraftig forretningsdrift.

Elementer i forretningsmodellenCasevirksomhet 1Casevirksomhet 2
Partnere Ingen eksterne partnere. Teknologivirksomheter innenfor maritim klynge.
Offentlig virkemiddelapparat Ingen offentlig støtte. Innovasjon Norge og NOX-fondet
Kjerneaktiviteter Innovasjoner innenfor operativ drift for å redusere forbruket av marin diesel. Teknologiske innovasjoner for å ta i bruk LNG som drivstoff i stedet for marin diesel.
Medarbeiderinvolvering Medarbeiderne om bord på båtene sentrale aktører i innovasjonsprosessene Teknologimiljøet i virksomheten sentralt i innovasjonsprosessene.
Ressurser Redusert forbruk av marin diesel.Ingen investeringer i ny teknologi. Redusert forbruk av marin diesel – økt forbruk av LNG.Økte investeringer.
Verdiløftet Bedriftsøkonomisk lønnsom og samtidig klimanøytral drift realisert ved at drivstoff­besparelser på 25–30 % ble delt 50–50 mellom kundene og donasjoner til Regnskogfondet. 20–25 % reduksjon i drivstoffkostnader sammenlignet med bruk av marin diesel.Mer miljøvennlig drift.
Kunderelasjoner Samarbeid med kundene om miljømessig bærekraftig drift – på høyere ledernivå og om bord på skipene. Utfordrende å få kundene til å betale ekstra for mer miljømessig bærekraftige tjenester basert på LNG-drift av skipene.
Kanaler Tradisjonelle markedsføringskanaler. Tradisjonelle markedsføringskanaler.
Kundesegment I stor grad operatørselskaper. I stor grad operatørselskaper.
Kostnader Reduserte driftskostnader. Reduserte drivstoffkostnader – høyere investeringskostnader.
Inntektsstrøm Inntektsstrøm opprettholdt samtidig som reduserte driftskostnader styrket virksomhetens konkurranseposisjon. Ingen økning i den umiddelbare inntektsstrømmen.Potensial for økte inntekter på sikt.

Kilde: Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Diskusjon og implikasjoner

Casevirksomhet 1s strategi for å realisere lønnsom og samtidig bærekraftig verdiskaping var basert på CNO-konseptet. Konseptet innebar at 50 prosent av kostnadsbesparelsene som ble oppnådd gjennom drivstoffreduserende tiltak, kom kundene til gode, og 50 prosent ble overført til Regnskogfondet for å oppfylle verdiløftet om å levere klimanøytrale offshore­service­tjenester. Den interne logikken (Amit & Zott, 2001; Knudsen & Flåten, 2015) som lå til grunn for å realisere strategiske ambisjoner om bedriftsøkonomisk lønnsom og bærekraftig forretningsdrift, var basert på driftsinnovasjoner. CNO-konseptet fordret gjennomføring av grønne operasjoner når det til enhver tid var mulig, operasjonelt og sikkerhetsmessig (Gilbert, 2005; Raisch & Birkenshaw, 2008). Omsetting av den strategiske ambisjonen i organisatorisk praksis forutsatte at konseptet ble opplevd som meningsfullt og samtidig realiserbart, ikke minst for ledere og medarbeidere om bord på skipene. Ledelse og mannskap fremstod som kritiske aktører med sikte på å realisere den strategiske ambisjonen. I tillegg fordret CNO-konseptet at kundene ble gjort til partnere i virksomhetens strategi for å realisere bærekraftig forretningsdrift. CNO-konseptet måtte selges til kundene, både på høyere ledernivå og på operativt nivå om bord på båtene.

Casevirksomhet 2s strategiske ambisjon var å oppnå lønnsom og bærekraftig forretningsdrift gjennom å ta i bruk LNG som drivstoff i stedet for marin diesel. Den interne logikken som lå til grunn for å realisere strategiske ambisjoner, var basert på teknologiske innovasjoner (von Hippel, 1994). Utvikling av nye teknologiske løsninger var imidlertid kostnadskrevende samtidig som det var utfordrende å kapre en rimelig avkastning på investeringene som teknologisatsingen medførte, ikke minst på grunn av mangel på nasjonale og internasjonale regler og reguleringer når det gjaldt miljøkrav til maritim virksomhet (Sjåfjell, 2015). Et sterkt teknologifokus medførte dessuten en risiko for utvikling av stiavhengighet (Prahalad, 2004), og dermed en potensiell suksessfelle (Audia, Locke, & Smith, 2000; Kyvik & Gjøsæter, 2015; March, 1991) som dro fokus bort fra bedriftsøkonomisk lønnsomhet. Den potensielle suksessfellen (Lovallo & Kahneman, 2003) ble forsterket av oppmerksomheten som virksomheten fikk for sine teknologiske innovasjoner, både nasjonalt og internasjonalt. Å realisere forretningskonseptet forutsatte i tillegg utstrakt samarbeid med eksterne aktører innenfor regionalt maritimt nettverk (Boons & Ludeke-Freund, 2013). LNG-teknologien som ble utviklet, var dessuten et resultat av åpne innovasjonsprosesser (Chesbrough, 2003; Brunswicker & Vanhaverbeke, 2015). De teknologiske innovasjonene representerte derfor ikke uten videre et langvarig konkurransefortrinn.

Artikkelen illustrerer at strategiske ambisjoner om å realisere bedriftsøkonomisk lønnsom og samtidig miljømessig bærekraftig forretningsdrift kan realiseres på ulike måter (Gresov & Drazin, 1997). Casevirksomhet 1s forretningskonsept kan tjene som eksempel på at«a mediocre technology pursued within a great business model may be more valuable than a great technology exploited via a mediocre business model» (Chesbrough, 2010, s. 354). Forretningsmodellen fordret engasjerte og motiverte medarbeidere om bord på båtene som gjennomførte drivstoffreduserende grønne operasjoner når dette til enhver tid var mulig, hensyn tatt til operative og sikkerhetsmessige forhold. En forutsetning for å gjøre forretningskonseptet til en suksess var derfor at den strategiske ambisjonen ble opplevd som meningsfull å etterstrebe i den operative hverdagen om bord på båtene. CNO-konseptet fremstod samtidig som lite risikofylt økonomisk, i og med at det ikke fordret investeringer i ny teknologi. Casen illustrerer at en tilpasning i henhold til Scotts (2001) normative pilar kan være formålstjenlig selv om den ikke fremstår som så fancy teknologisk sett.

Casevirksomhet 2 på sin side beveget seg inn i Scotts (2001) kulturell-kognitive pilar, med grønt teknologisk skifte som en del av forretningsmodellen. Sett i et bærekraftperspektiv fremstår dette som prisverdig i og med at det bidro til teknologiske nyvinninger når det gjaldt drift av offshore­service­skip. Forretningskonseptet var imidlertid risikofylt. Risikoen kom blant annet til uttrykk i at kundene ikke uten videre var villige til å betale noe ekstra for mer miljømessig bærekraftige offshore­service­tjenester, blant annet på grunn av at det ikke forelå nasjonale eller internasjonale miljøkrav til maritim forretningsdrift. Institusjonelle rammebetingelser gjorde det derfor utfordrende å realisere en rimelig bedriftsøkonomisk avkastning på investeringer i skip som opererte på LNG i stedet for marin diesel. Nye retningslinjer som nylig er vedtatt av International Maritime Organization (IMO) om 50 prosent reduksjon av totale klimautslipp fra skipsfart innen 2050 regnet fra 2008-nivå (IMO, 2018), vil i større grad legge til rette for at det vil kunne la seg gjøre å kapre en rimelig bedriftsøkonomisk kompensasjon for teknologiinvesteringer med sikte på å levere mer miljømessig bærekraftige offshore­service­tjenester.

De empiriske funnene i studien indikerer at interdisiplinær kunnskap fremstår som sentralt med sikte på å realisere bedriftsøkonomisk lønnsom og samtidig bærekraftig verdiskaping. Bedriftsøkonomiske målsettinger må sees i sammenheng med og vurderes opp mot miljømessige ambisjoner. Optimalisering av bedriftsøkonomisk lønnsomhet fremstår ikke som det eneste kriteriet som må legges til grunn for strategiske og operative beslutninger og aktiviteter. Denne typen beslutninger og aktiviteter må sees i et todimensjonalt perspektiv. Dersom strategiske ambisjoner også innbefatter realisering av sosiale målsettinger som for eksempel rettferdig ressursfordeling og sosial utjevning (Evans mfl., 2017), forsterkes utfordringene ytterligere. Strategiske og operative beslutninger løftes da opp i et tredimensjonalt perspektiv (Joyce & Paquin, 2016) hvor hensynet til ulike interessegrupper må veies mot hverandre. Utfordringer og problemstillinger relatert til å agere som aktører innenfor forretningsvirksomheter når økonomiske, miljømessige så vel som sosiale målsettinger legges til grunn for strategiske og operative beslutninger og aktiviteter, vil være et interessant tema for videre empiriske studier.

  • Amit, R., & Zott, C. (2001). Value creation in e-business. Strategic Management Journal, 22, 493–520.
  • Audia, P.G., Locke, E.A., & Smith, K.G. (2000). The paradox of success: An archival and laboratory study of strategic persistence following radical environmental change. Academy of Management Journal, 43(5), 837–853.
  • Barney, J.B. (1996). The resource-based theory of the firm. Organization Science, 7(5), 469–469.
  • Birkin, F., Cashman, A., Koh, S.C.L., & Liu, Z. (2009). New sustainable business models in China. Business Strategy and the Environment, 18(1), 64–77.
  • Birkenshaw, J., & Gibson, C. (2004). Building ambidexterity into an organization. MIT Sloan Management Review, 45(4), 47–55.
  • Bocken, N.M.P., Short, S.W., Rana, P., & Evans, S. (2014). A literature and practice review to develop sustainable business model archetypes. Journal of Cleaner Production, 65, 42–56.
  • Boons, F., & Ludeke-Freund, F. (2013). Business models for sustainable innovation: State–of–the–art and steps towards a research agenda. Journal of Cleaner Production, 45, 9–19.
  • Brown, J., & Duguid, P. (2000). The social life of information. Boston, MA: Harvard Business School.
  • Brunswicker, S., & Vanhaverbeke, W. (2015). Open innovation in small and medium-sized enterprises (SMEs): External knowledge sourcing strategies and internal organizational facilitators. Journal of Small Business Management, 53(4), 1241–1263.
  • Casadadesus-Mansanell, R., & Ricart, J.E. (2010). From strategy to business models and onto tactics. Long Range Planning, 43(2–3), 19–215.
  • Chesbrough, H. (2003). The era of open innovation. MIT Sloan Management Review, 44(3), 35–41.
  • Chesbrough, H. (2007). Business model innovation: It’s not just about technology anymore. Strategy & Leadership, 35(6), 12–17.
  • Chesbrough, H. (2010). Business model innovation: Opportunities and barriers. Long Range Planning, 43(2–3), 354–363.
  • Dalsøren, S., Eide, M., Endresen, Ø., Hjelde, A., Gravir, G., & Isaksen, I.S.A. (2009). Update on emissions and environmental impacts from the international fleet: The contributions from major ship types and ports. Atmospheric Chemistry and Physics, 9, 2171–2194.
  • Deetz, S.A., & Kresten, A. (1983). Critical models of interpretive research. I L. Putnam & M.E. Pacanowsky (red.), Communication and organizations (s. 157–172). Beverly Hills: Sage.
  • Denzin, N.K., & Lincoln, Y.S. (2000). Handbook of qualitative research. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
  • Dierickx, I., & Cool, K. (1989). Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, 35(12), 1504–1511.
  • Evans, S., Vladimirova, D., Holgado, M., Van Fossen, K., Yang, M., Silva, E.A., & Barlow, C.Y. (2017). Business model innovation for sustainability: Towards a unified perspective for creation of sustainable business models. Business Strategy and the Environment, 26(5), 597–608.
  • França, C.L., Broman, G., Robèrt, K.H., Basile, G., & Trygg, L. (2017). An approach to business model innovation and design for strategic sustainable development. Journal of Cleaner Production, 140, 155–166.
  • George, A.L., & Bennet, A. (2005). Case studies and theory development in social science. London: MIT Press Cambridge.
  • Ghauri, P., & Grønhaug, K. (2010). Research methods in business studies. A practical guide. Harlow, Essex: Pearson Education.
  • Gilbert, C.G. (2005). Unbundling the structure of inertia: resources versus routine rigidity. Academy of Management Journal, 48(5), 741–763.
  • Gjøsæter, Å., & Kyvik, O. (2017). The power of a vision: A case of climate-neutral operations in martime shipping. International Journal of Management Practice, 361–379.
  • Graebner, M.E., Martin, J.A., & Roundy, P.T. (2012). Qualitative data: Cooking without a recipe. Strategic Organization, 10(3), 276–284.
  • Grant, R.M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17 (Special Issue: Knowledge and the Firm), 109–122.
  • Gresov, C., & Drazin, R. (1997). Equfinality: functional equivalalance in organizational design. Academy og Management Review, 22(2), 402–426.
  • Helfre, J.-F., & Boot Couto, P.A. (2013). Emission reduction in the shipping industry – regulations, exposure and solutions. Rapport fra Sustainalytics (juli). Hentet 4.04.2015 fra http://www.sustainalytics.com/sites/default/files/shippingemissions_july2013.pdf
  • Henriksen, S. (2014). Blue ocean – green future («Blått hav – grønn fremtid») – Environmental Strategy (Norwegian Shipowners’ Association). Hentet 28.07.2019 fra https://rederi.no/om-oss/fagomrader/internasjonalt-samarbeid-og-klima/miljo/strategi/blatt-hav--gronn-fremtid/
  • IMO (2013). WORLD MARITIME DAY – A concept of a sustainable maritime transportation system. IMO (International Maritime Organization). Hentet 28.07.2019 fra http://www.imo.org/en/MediaCentre/HotTopics/SMD/Pages/default.aspx
  • IMO (2014). Third IMO Greenhouse Gas Study. International Maritime Organization (IMO). Hentet 28.07.2019 fra http://www.imo.org/en/OurWork/Environment/PollutionPrevention/AirPollution/Documents/Third%20Greenhouse%20Gas%20Study/GHG3%20Executive%20Summary%20and%20Report.pdf
  • IMO (2018). Historisk klimaavtale for sjøfarten. Hentet 22.5.18 fra http://energiogklima.no/nyhet/historisk-klimaavtale-for-sjofarten/
  • Joyce, A., & Paquin, R.L. (2016). The triple layered business model canvas: A tool to design more sustainable business models. Journal of Cleaner Production, 135, 1474–1486.
  • Jørgensen, S., & Pedersen, L.J.T. (2013). Ansvarlig og lønnsom. Strategier for ansvarlige forretningsmodeller. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Knudsen, H., & Flåten, J.-T. (2015). Strategisk ledelse. Oslo: Cappelsen Damm Akademisk.
  • Kyvik, O., & Gjøsæter, Å. (2015). Technical and managerial innovations in offshore shipping – a sustainable strategy in search of a business model. Artikkel fremlagt ved XXVI ISPIM Conference – Shaping the Frontiers of Innovation Management, 14.–17. juni. Budapest, Ungarn.
  • Lovallo, D., & Kahneman, D. (2003). Delusions of success: How optimism undermines executives’ decisions. Harvard Business Review, 81(7), 56–63.
  • Lozano, R. (2018). Sustainable business models: Providing a more holistic perspective. Business Strategy and the Environment, April, 1–8. DOI: 10.1002/bse.2059
  • Lüdeke-Freund, F., & Dembek, K. (2017). Sustainable business model research and practice: Emerging field or passing fancy? Journal of Cleaner Production, 168, 1668–1678.
  • Mansouri, A.S., Lee, H., & Aluko, O. (2015). Multi-objective descision support to enhance environmental sustainability in maritime shipping: A review and future directions. Transporation Research Part E: Logistics and Transporation Review, 78, 3–18.
  • Margretta, J. (2002). Why business models matter. Harvard Business Review, 80(5), 3–8.
  • March, J.G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organizational Science, 2, 71–87.
  • NSA (2016). Maritime outlook 2016. Norwegian Shipowners’ Association. Hentet 28.07.2019 fra https://rederi.no/globalassets/dokumenter/alle/rapporter/eksterne/2017/maritime-outlookreport2017–72dpi.pdf
  • O’Reilly, C.I., & Tushman, M. (2004). The ambidextrous oganization. Harvard Business Review (april), 74–81.
  • Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation. New York: John Wiley & Sons.
  • Patton, M.Q. (2002). Qualitative research & evalutation methods. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.
  • Prahalad, C.K. (2004). The blinders of dominant logic. Long Range Planning, 37(2), 171–179.
  • Raisch, S., & Birkenshaw, J. (2008). Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and moderators. Journal of Management Studies, 34(3), 375–409.
  • Rasheed, H. (2012). Innovation strategy: Seven keys to creative leadership and a sustainable business model. Bloomington: iUniverse.
  • Reve, T. (2009). Norway – a Global Maritime Knowledge Hub. Forskningsrapport nr. 5 – BI Norwegian School of Management. Oslo: Centre for Maritime Competitiveness.
  • Schaltegger, A., Lüdeke-Freund, F., & Hansen, E. (2012). Business cases for sustainability an the role of business model innovation. International Journal of Innovation and Sustainable Development, 6(2), 95–119.
  • Scott, W. R. (2001). Institutions and organizations (2. utg.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
  • Sjåfjell, B. (2015). Foreslår lovreform for å løse klimakrisen. Forskningsprosjekt 2010–2014. Norges forskningsråd. Hentet 28.07.2019 fra https://www.jus.uio.no/forskning/omrader/selskaper/aktuelle-saker/miljo2015_lovreform_2015.pdf
  • Skjølsvik, K.O., Andersen, A.B., Corbett, J.J., & Skjelvik, J.M. (2000). Study of greenhouse gas emissions from ships. Final report to the international maritime organization (IMO). MEPC 45/8, 2.
  • Szekely, F., Dossa, Z., & Hollender, J. (2017). The beyond the triple bottom line: Eight steps toward a sustainable business model. Cambridge, MA: The MIT Press.
  • Teece, D.T. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43, 172–194.
  • Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (1997). Managing innovation, Integrating technological, market and organizational change (3. utg.). West Sussex, UK: John Wiley & Sons.
  • UN (1987). Our common future. World Commission on Environment and Development (WCED). Oxford: Oxford University Press.
  • von Hippel, E. (1994). «Sticky information» and the locus of problem solving: Implications for innovation. Management Science, 40(4) (april), 429–439.
  • Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5, 171–180.
  • Yin, R.K. (2014). Case study research (5. utg.). London, UK: Sage.
  • Zott, C., & Amit, R. (2010). Business model design: An activity system perspective. Long Range Planning, 4(2/3), 2016–2226.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS