Magma topp logo Til forsiden Econa

Leif Håvar Kvande i NARD AS

Mangler læringsstruktur

figur

Etter at Wilhelmsen-gruppen fikk sin egen «utdanningsdirektør», Glenn Ruud, er kompetanseutvikling blitt mye mer enn at ansatte får gå på kurs.

Virksomhetene sløser bort penger på kurs og videreutdanning

– Skal man lykkes med kompetanseheving, må man unngå at de ansatte er alene om sin kompetanseutvikling, sier Glenn Ruud. Utdanningsdirektøren i Wilhelmsen mener at lederne må ta større ansvar for kompetanseheving og videreutdanning i virksomhetene.

Det investeres mye penger og tid i kompetanseutvikling, men mange virksomheter ser liten eller ingen effekt av investeringene. For ansatte kan det være både lærerikt og motiverende, men ofte har det begrenset verdi, starter Glenn Ruud, «utdanningsdirektør» i Wilhelmsen-gruppen.

– Hvorfor ikke?

– En grunn er konfirmasjonsleirsyndromet; at den ansatte er alene på kurset eller videreutdanningen, gjerne uten at ledere eller kolleger er involvert. Dermed blir det vanskelig å praktisere det man har lært, svarer han.

Glenn Ruud har i en årrekke jobbet med kompe­tanseutvikling i ulike selskaper, blant annet ved Handels­høyskolen BI og i DNV GL. I dag er han global direktør for læring og kompetanseutvikling i Wilhelmsen-gruppen. For tiden skriver han også en fagbok om kompe­tanseutvikling i virksomheter som kommer i høst. I boken skriver han blant annet om 70:20:10-modellen, et rammeverk som søker å sikre at både den enkelte og virksomheten har gjensidig positiv effekt av kompetanseutvikling.

– 70:20:10 handler om hvordan man sikrer relevant kompetanseutvikling og tilrettelegger for at den nye kunnskapen kommer til praktisk nytte, og hvordan man sikrer at lærdom blir delt i organisasjonen, forklarer Ruud og legger til:

– Kunnskap har ingen verdi hvis den ikke brukes. Derfor må man legge mer vekt på hvordan man kan bruke det ansatte lærer.

Dårlige utviklingssamtaler

– For de fleste ansatte er samtalene rundt kompetanseheving dårlige og skjer vanligvis i noen få medarbeidersamtaler i løpet av året. Grunnen til at samtalene blir dårlige, er at de ofte handler om hvorvidt den ansatte skal få lov til å gå på et kurs eller ikke. I virksomheter flest er kompetanseutvikling styrt nedenfra og opp, hvor de ansatte er de som tar initiativet, sier Ruud.

Han etterlyser ledere som er godt forberedt på hva slags kompetanse som trengs å utvikles for å levendegjøre virksomhetens mål, og ledere som planlegger for hvordan den ansatte skal få brukt kompetansen i relevante prosjekter eller arbeidsoppgaver.

– Kompetanseutvikling ligger hos den ansatte, men skal man lykkes, må man starte med å finne ut hva som er relevant kompetanse for virksomheten. Hva er virksomhetens viktigste mål det neste året? Hva er ambisjonene? Hvilke kompetanseimplikasjoner gir dette? fortsetter Ruud.

– Deretter bør man, gjerne sammen med HR-avdelingen, lage opplæringstiltak som er avstemt med mål og ambisjoner, og ikke minst lage en konkret plan for hvordan kompetansen skal deles og brukes i praksis, sier Ruud.

Ruud understreker at det er forskjell på konkrete fagkurs, eksempelvis et Excel-kurs for viderekommende, og et kurs innen lederutvikling eller endringsledelse. Et fagkurs er det enklere å høste gevinstene av.

– Det er ingen hindre for å sette det man har lært på Excel-kurset, ut i praksis. Imidlertid kan det være vanskelig å sette lærdom ut i praksis om det vil endre organisasjonen eller måten man jobber på. Særlig når kompetanseutviklingen ikke er forankret i virksom­heten, svarer Ruud.

70:20:10-modellen

70:20:10-modellen sier at læring og kompetanse­utvikling fungerer optimalt når 70 prosent av læringen på arbeidsplassen foregår ved utføring av arbeidsoppgaver, 20 prosent er utvikling gjennom samhandling med andre mennesker, og 10 prosent er formell læring.

  • 70 – læring og utvikling gjennom praktisk erfaring
  • 20 – læring og utvikling i samspill med andre (rollespill, presentasjon, kompetansedeling)
  • 10 – læring og utvikling gjennom kurs og utdanning

70:20:10-modellen har versert i virksomheter siden begynnelsen av 1970-tallet. De siste 20 årene har den hatt økende popularitet og brukes av små bedrifter og konsern over hele verden på tross av at den i liten grad er vitenskapelig bevist. Til og med opphavet strides det om. Det pekes både på studier ved Center for Creative Leadership, statistikker fra US Bureau of Labor Statistics og arbeidet til professor Allen Tough ved University of Ontario og hans bok Why Adults Learn fra 1968. Noen peker også på Michael M. Lombardo, Morgan McCall og Robert A. Eichinger, som gjennom 1980-tallet undersøkte hva som ga best kompetanseutvikling i virksomheter, gjennom en spørreundersøkelse med svar fra 200 bedriftsledere som hadde lykkes. I boken The Career Architect Development Planner (1996) forklarer de grunnlaget for 70:20:10-modellen.

figur

Kompetanseutvikling gjennom syv trinn

Her er Glenn Ruuds syvtrinns kompetanse­utviklingsmodell, som blant annet brukes i Wilhelmsen-gruppen:

  1. Start med å finne ut hva som er relevant kompetanse for virksomhetens mål og ambisjoner.
  2. Gi lederne ansvar for å sikre at man har ansatte med riktig kompetanse for fremtidige mål. Ansatte har ansvar for å drive sin kompetanse­utvikling fremover og forplikte seg til å lære, dele og sette den ut i praksis.
  3. Lag eller velg ut kurs som understøtter mål og ambisjoner.
  4. Send folk på aktuelle kurs/utdanningsprogram (10 prosent).
  5. Sørg for erfaringsutveksling og kunnskapsdeling internt med utgangspunkt i hva man har lært, og øving før man går ut og setter kompetansen ut i praksis (20 prosent).
  6. Sørg for praktisk bruk av nyervervet kunnskap og kompetanse i virksomheten (70 prosent).
  7. Etter 6–8 uker: Oppsummer og del kunnskaper om hva man har gjort og erfart. Hva gikk bra, og hva bør forbedres og gjøres annerledes neste gang?

Hjelp fra 70:20:10-modellen

For å få økt verdi av kompetanseutviklingen kan 70:20:10-modellen være til hjelp. Den tar utgangspunkt i at den viktigste arenaen for læring er når man setter det man har lært, ut i praktisk arbeid. 70-tallet viser til at 70 prosent av læring og utvikling bør være praktisk.

– Den beste måten å lære på er å få muligheten til å jobbe på prosjekter der man eksempelvis nyttiggjør seg prosjektmetodikk og -rammeverk som man har lært på et kurs. Der man får satt kunnskapen ut i praktisk handling så fort som mulig. Eller det kan være at man har lært nye teknikker for å raskere lukke et salg, for så å øve på det i møte med faktiske kunder, sier Ruud.

Tallet 20 viser til at 20 prosent av læringen skal være kunnskapsdeling, læring fra andre, videreformidling av det man har lært, presentasjoner eller rollespill overfor kolleger med tilbakemeldinger. En veldig effektiv måte å lære på er å videreformidle sin nyervervede kunnskap om å lukke salg eller øve på «den vanskelige samtalen» med en kollega for deretter å få konstruktive tilbakemeldinger til forbedring.

– Ofte er det er lite deling av kunnskap på tvers i organisasjoner. Det er sjelden man får utnyttet seniorenes erfaring og kompetanse. 20-tallet handler om å skalere kompetanseutvikling i organisasjonen ved å dele både det man har lært, og hvordan man har brukt det man har lært, fortsetter Ruud.

Han legger til at det normalt er ubehagelig når folk skal jobbe på en annerledes måte. Med øving og rollespill blant kolleger senkes terskelen før man skal bruke ny lærdom i sitt daglige virke.

– En liten svakhet i 70:20:10-modellen er at den ikke fokuserer nok på øving. I Wilhelmsen legger vi derfor mer og mer vekt på øving og rollespill. Den digitale verden vi nå lever i, gjør det mulig å øve i en virtuell virkelig­het som kan bli ganske lik det virkelige liv, sier Ruud.

Han viser blant annet til virtuell virkelighet (VR) og utvidet virkelighet (AR) som gjør det mulig å øve seg og derved øke sannsynligheten for at kompetansen blir brukt.

Tre enkle grep som øker verdien av kompetanseutvikling

Tre enkle grep som bygger bro mellom deltakerne og virksomheten både på interne kurs og eksterne kurs hvor egne ansatte deltar.

  1. Involver nærmeste leder før, under og etter kurset.
  2. Sett forpliktelser til å dele.
  3. Send flere fra samme avdeling på samme kurs.

Tallet 10 viser til faktiske kurs og utdannings­programmer, som bare skal utgjøre 10 prosent av kompe­tanseutviklingstiden.

– Det er viktig å være klar over at alle elementene i modellen er like mye verdt, selv om tallene har ulik størrelse. 70:20:10 er ikke en kokebok, og i perioder bruker man mer tid på 10 enn i andre perioder, understreker Ruud og fortsetter:

– Tall eller ikke tall – hensikten er å bevege seg bort fra et snevert syn på kompetanseutvikling som kun omhandler kurs og utdanningsprogrammer, og heller styrke kunnskapsdeling og faktisk bruk av kompetanse.

figur

Glenn Ruud har i en årrekke jobbet med kompetanseutvikling i ulike selskaper, blant annet ved Handelshøyskolen BI og i DNV GL. I dag er han global direktør for læring og kompetanseutvikling i Wilhelmsen-gruppen.

Trenger ikke sparke halvparten

Tilbake til Excel-kurset. Selv om ens personlige kompe­tanseheving gjennom praktiske fagkurs nesten automatisk kommer virksomheten til gode, gir Ruud et par nyttige tips som øker verdien av kurset for hele virksomheten.

– Setter man av et par timer der den som har vært på kurs, går gjennom det vedkommende har lært sammen med kollegene, vil kunnskapen bli nyttig for mange flere. Den nykursede kan også bli en superbruker eller mentor på det aktuelle området. Dette gjør også noe med vedkommendes oppmerksomhet underveis i kurset. Når man skal lære bort det man lærer, blir man mer til stede, sier Ruud.

Ruud mener at kompetanseutvikling er særlig viktig når det er store endringer i markedet. Om ikke virksomheten har en klar plan for hvilken kompetanse den trenger, kan man ganske raskt ha mange ansatte uten relevant kompetanse.

– Man må ha en oversikt over hvilken kompetanse man har i virksomheten, og hvilken kompetanse som står i fare for å bli irrelevant i løpet av kort tid, og hvem som vil greie å tilegne seg ny kompetanse. Gjør man ikke det, kan man bli nødt til å skifte ut store deler av arbeidsstokken, og dermed mister man både erfaring, industrikjennskap, nettverk og kunnskap om markedet.

– Hvordan har din rolle påvirket Wilhelmsen-gruppen?

– Innføringen av 70:20:10 som læringsmodell i store deler av gruppen har ført til at man ser på kompetanseutvikling som mer enn å gå på kurs. Et godt eksempel er et omfattende kompetanseinitiativ for salg og kundeservice. Ledelsen har satt ambisjonene og styrt hvilken kompetanse som skal utvikles. 70:20:10-modellen sikrer at deltakerne lærer, deler, øver og setter kompetansen ut i praktisk handling. Dette var uvant og litt ubehagelig i begynnelsen, men vi ser nå at folk i praksis forstår viktig­heten og nytten av å kombinere læring, deling, øving og praktisk bruk av kompetanse i det daglige arbeidet. Effektene av dette har vært at folk deler mye mer på tvers enn tidligere, de er komfortable med og forstår viktigheten av å sette kompetansen ut i praksis, og like viktig: Vi bygger et felles språk og ser bedre resultater av kompetanseinitiativene, svarer Ruud.


Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS