Banner top Til forsiden Econa

- Mannfolk versus mangfold

Anne Grethe Solberg:

– Det er tilnærmet umulig å måle kjønnsforskjeller på mannlige og kvinnelig ledere eller styremedlemmer. Etter hvert som vi beveger oss oppover i hierarkiet blir nemlig menn og kvinner likere. Ser vi på kjønnsrolleidentiteten til menn som bryter gjennom glasstaket, vil de ofte bli trygge på å spille ut mer feminitet, mens kvinner som går gjennom taket blir mer maskuline. På den måten nærmer de seg hverandre.

Konklusjonen er Anne Grethe Solbergs. Solberg er utdannet organisasjonssosiolog ved Universitet i Oslo (UiO), og har lang erfaring som headhunter og lederutvikler. Hun har vært, og er fremdeles, en viktig brikke når kvinner rekrutteres til topplederposisjoner og til styrerom. For tiden er hun engasjert ved institutt for sosiologi og samfunnsgeografi ved UiO, der hun forsker på hva som skal til for skape mangfold og innovasjon fra kjønnsforskjeller i ledergrupper. Solberg står også bak utviklingsprogrammene «Futura» for kvinner i finansbransjen, og «Oda talentprogram» for kvinner i IKT-næringen. Programmene kan vise til svært gode resultater over tid.

– Målet med programmene mine er å fylle opp strategiske posisjoner og styreverv med kvinner for å oppnå økt kjønnsbalanse og mangfold der beslutninger tas, forklarer hun.

Svært konforme miljø

Et begrep Anne Grethe Solberg er spesielt opptatt av, er «glasstaket». Både i bedriften og styrerommet kan man oppleve å støte mot glasstaket i sin streben etter å nå opp, og glasstaket kan ramme både kvinner og menn, er Solbergs påstand.

– Glasstaket ligger over mellomlederskiktet i en hierarkisk organisasjon. Vi kaller det et glasstak fordi det er usynlige og ubevisste mekanismer som trer i kraft. Dette er ofte subtile, skjulte og kjønnsordnede prosesser, der vi rangerer folk ut fra hvilket kjønn de har. Men mekanismene kan ramme alle minoriteter i organisasjoner. Parametere kan være kjønn, men det kan også være basert på ulik etnisitet eller rase, eller ramme menn som på forskjellige måter skiller seg ut fra andre menn, konkluderer hun, og fortsetter:

– Over glasstaket er alle påfallende like. Der er det stor grad av konformitet og uniformitet. Alle går med samme klær, de går med samme fart og har samme gangstil. De har lik hårklipp og de bruker den samme terminologien. Og de reiser til de samme feriemålene. Det hele blir med andre ord et svært homogent miljø. Og en kan lure på om optimale effektive beslutninger tas til enhver tid. Derfor er mangfold et viktig argument for å få kvinner inn i ledende stillinger og styrer. Men for å få til dette må kvinnene først knekke noen koder, slik at de kommer igjennom glasstaket.

– Har de kvoterte kvinnene i ASA-styrene knekket disse kodene?

– For å komme inn i et ASA-styre må du være høyt kvalifisert, uavhengig av kjønn. De kvinnene som blir valgt inn i slike styrer har som regel knekket alle businesskodene. Vi har cirka 15 kvinner som figurerer rundt i disse styrene, såkalte styregrossister. Og det viser seg at kvinner nesten er blitt styregrossister i større grad enn menn. «Jenteklubben Grei» begynner å bli tydelig.

Hva er vitsen med kvoteringsloven?

– Men når kvinner og menn blir likere, mister vi da litt av hensikten med kvoteringsloven?

– Nei. At kvinner kommer inn i styrene er et sunnhetstegn. Det er derfor vi er et foregangsland på dette internasjonalt. Ute sier de nå «Look to Norway» – der er det synlige kvinner i styrene! Samtidig har måten vi gjennomførte det på, ved et lovpålegg, vekket internasjonal oppsikt.

Anne Grethe Solberg mener at et godt argument for å få kvinner inn der beslutninger tas er at det øker verdien på bedriften, særlig når de skal rekruttere nye medarbeidere.

– Bedriften ser mye sunnere ut med bedre kjønnsbalanse, mener hun.

– Hvis jeg for eksempel hadde vært investor ville jeg ha satt pris på at analytikeren eller mekleren brukte kjønn som en målparameter for å vurdere om jeg skulle satse pengene mine der eller ikke. Hvis konsernledelsen og styret kun består av menn over 50 som er siviløkonomer og jurister, er det en usunn bedrift. Den vil ikke ha fremtiden foran seg fordi den mislykkes i å tiltrekke seg høyt kompetente, unge kvinner og menn. La oss si at du er en ung pappa med høy utdanning og mastergrad. Da vil du sannsynligvis tenke at i den virksomheten får jeg ikke lov til å være pappa. Kvinner i ledelsen og styret bidrar også til å skape image, og dette med å kjøpe seg image har med business å gjøre. Det handler om å være attraktiv både overfor investorer, kompetente medarbeidere og kunder.

Store krav til styrelederen

Et annet argument for å få kvinner inn i styrene er effektivisering. I følge Solberg vil et styre med kjønnsbalanse fatte bedre optimale beslutninger enn et styre med bare ett kjønn.

– Men for å få til dette må det være en styreleder som klarer å lede innovasjon. Hva slags ledere er det som kan dra nytte av alle de ressursene og talentene styremedlemmene sitter med? Styrelederen må dra veksler på kjønnsforskjeller slik at både kvinner og menn er med på å forandre retningen på diskusjonen, og setter fotavtrykket sitt på beslutningene. Resultatet må bli annerledes enn det ville ha vært om styret bare hadde bestått av ett kjønn. Styrelederen må kunne utnytte potensialet som ligger i gruppedynamikken. Definisjonen på teamarbeid er at gruppen skal jobbe seg frem til et resultat som er bedre enn det ville ha blitt gjennom en-til-en-samtaler. Min forskning viser at de lederne som klarer å være en god fasilitator har best innovasjonsklima i gruppene sine. I begrepet fasilitering ligger det at du som leder har en laidback stil. Du er det motsatte av dominerende autoritær. Du må tørre å være objektiv og du er flink til å la gruppen fungere i kraft av seg selv. Likeledes må du kunne like å polarisere diskusjonen: «Jeg hører at dere to er uenige. Så interessant. Kan ikke dere utvikle de ulike argumentene dere har?» Det betyr at man ser på uenighet som en ressurs, og ikke som en trussel. Synteser og synergier på bakgrunn av uenighet bidrar til å skape et godt innovasjonsklima, oppsummerer hun.

Viktig å være en god strateg

Gjennom sine lederprogrammer har Anne Grethe Solberg utviklet et konsept og en metodikk som har som mål å få kvinner til å gå gjennom glasstaket. De rundt 200 kvinnene som til nå har tatt programmet blir målt med et elektroniske verktøy, og målingene viser at de tar stadig større ansvar for hvert år som går.

– En av de viktigste egenskapene er at du har evnen til å tenke strategisk, understreker Solberg. - De må evne å sette den jobben de har, eller sette rollen de har i et styre, inn i en større sammenheng. Hva betyr dette for bedriften, nasjonalt og internasjonalt? Og hva betyr det for kunder og konkurrenter? I min jobb som headhunter gjennom mange år har jeg sett at de kandidatene som klarer å skifte mellom disse ulike analytiske nivåene har klippekort til å gjøre karriere. Det å tenke overordnet strategisk er den viktigste egenskapen de kan ha.

– Er det en personlig egenskap?

– Nei, det kan du lære deg.

– Hva med det å tenke analytisk?

– Det samme gjelder her. Du må kunne analysere ulike typer kriterier før du tar beslutningen.

Krever forsakelse

Solberg vektlegger også betydningen av god kommunikasjon. I det ligger det også å lære seg å kommunisere tydelig.

– Når du går i korridorene så må du vite hva du kan si til hvem og hvordan. Du må si det som trengs for å få reell gjennomslagskraft. Det er ikke som å sitte ved kjøkkenbordet hjemme.

– Faller dette lettere for menn enn for kvinner?

– Jeg tror vi skal være veldig forsiktige med å putte kvinner og menn i bås. Det er de hierarkiske kreftene som skaper kriteriene.

– Og jo høyere opp du kommer, jo mer bevisst blir du på disse kreftene?

– Ja. Derfor er dette programkonseptet for meg et verktøy for å bryte ned glasstaket.

– Men de som merker glasstaket, er det de som har ambisjoner om å nå opp, men møter motstand uten å skjønne hvorfor?

– Det er et veldig godt spørsmål. De kvinnene som eksternaliserer og legger skylden på omgivelsene fordi de ikke kommer igjennom, det er de samme kvinnene som faktisk møter glasstaket. De som har knekket koden har ikke merket glasstaket i det hele tatt. Jeg har jobbet så mye med glasstaket at jeg ser hva som skal til for å knekke denne koden. Programmet mitt hjelper de kvinnelige talentene til å kvalifisere seg på bedriftens premisser, slik at de vil være en naturlig del av shortlist når nye lederkabaler skal legges: «Du skal være her fordi du er dritgod og fordi ingen andre kommer forbi deg. Ikke fordi du er kvinne eller fordi du går på Futura.» Det er helt underordnet i denne sammenhengen. Det er ingen «kjære mor» der ute. Ting kommer ikke av seg selv fordi om du er med på disse programmene. Det er ett menneske som kan forandre deg i hele verden, og det er deg selv. Du må tørre å innta rommet. Du må våge å ta risiko. De damene som har tre barn under seks år, engelsk setter, en mann som er leder og egentlig kunne tenke seg å jobbe litt deltid, de er ikke med her. Men jeg har hatt med kvinner som til tross for tre barn under seks år og til tross for at de er gift med en leder, er med. De er gjerne konsernsjefer selv og har logistikken hjemme på plass. Jeg har også hatt med kvinner som føder barn mens de er i programmet.

– Du tror at det kan la seg kombinere?

– Jeg har sett det mange ganger. Det er mange kvinner som får balansen mellom hjem, styreverv og lederstillinger til å fungere på en god måte.

– Uten å betale en for høy pris?

– Uten å bli skilt! Men det koster.

– Hva er prisen de betaler?

– Jeg tror ikke de betaler noen pris. Men det er klart at de må forsake ting. Du kan ikke gå ut hver kveld og spise middag og drikke chablis. Du må ha halvårsmøter med mannen din hvor dere sitter og bestemmer hvem som skal hente og bringe barn og hvem som skal stå for matlagingen. Det handler om superstruktur og logistikk.

– Havner alle som har vært igjennom programmet på din liste over kvinner du anbefaler til styrer?

– De beste av de beste havner der. Når jeg anbefaler noen i mitt nettverk, så vil det være de kvinnene som jeg vet leverer og som jeg vet har businesstenkningen på plass. Jeg anbefaler ikke kvinner for å være en «Mor Theresa». Det ville være å kappe hodet av meg selv, avslutter hun.

Og det ville definitivt ha gitt hodejegeren i Anne Grethe Solberg nye utfordringer.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS