Magma topp logo Til forsiden Econa

Lene Foss, dr. oecon fra NHH (1994), er seniorforsker ved Fiskeriforskning og førsteamanuensis II ved Handelshøyskolen BI, Tromsø. Hun har blant annet vært gjesteforsker ved Universitetet i Chapel Hill. Hun arbeider med organisasjonsutvikling, bedriftsledelse og entreprenørskap.

Med ryggen mot markedet?

Kveiteoppdrett som et eksempel på en gryende næring

Gryende næringer («emerging industries») er kjennetegnet av høy grad av teknologisk og strategisk usikkerhet. I denne artikkelen argumenteres det for at entreprenører i gryende næringer møter utfordringer med å legitimere nyetableringen i sine omgivelser samt å redusere ekstern usikkerhet. På bakgrunn av økonomiske, sosiologiske, organisasjons- og markedsføringsteoretiske resonnementer antar vi at entreprenører kan legitimere seg i omgivelsene og redusere usikkerhet ved å investere i egen kompetanse, bygge nettverksrelasjoner, integrere andre ledd i produksjonskjeden og vektlegge markedet.

«En hovedutfordring for bedrifter i nye næringer er å overkomme mangel på legitimitet i omgivelsene»

«Entreprenører må fange opp og dekke behov som andre ikke har dekket, eller møte kundens behov på en bedre måte enn konkurrentene»

«15 av 23 kveiteoppdrettere har universitets- eller høyskoleutdannelse»

«De fleste ønsket mer kontakt med forskningsmiljøene»

«Nettverksløsninger kan være fornuftige ut fra sårbarheten etablererne i nye næringer har»

«Entreprenører ser ut til å vie sin oppmerksomhet rundt problemer som oppfattes som viktig i «nuet»»

«Oppdretterne tenker seg at kveiten lett kan selges i land hvor norsk laks er kjent»

Denne artikkelen har vært gjennom to doble blinde vurderingsprosesser av to uavhengige kritikere.

Kveiteoppdrett, en ny og ung delbransje innen oppdrettsnæringen, er brukt som eksempel for å illustrere disse poengene. Intervjudata fra 23 kveiteoppdrettere viser nettopp dette. På den andre siden viser dataene også at oppdretterne vektlegger markedet lite, og vi tror det er her utfordringene ligger hvis denne gryende næringen skal kunne utvikle seg videre til en slagkraftig vekstnæring.

Nye næringer representerer det første steget i industriutvikling og er ofte forbundet med stor grad av teknologisk og strategisk usikkerhet. Det finnes få studier av koplinger mellom utvikling av næringer og atferden til entreprenørene i slike næringer. Formålet med denne artikkelen er å belyse sentrale utfordringer som entreprenører i gryende næringer står overfor. Vi retter her særlig oppmerksomheten mot følgende to utfordringer: Hvordan kan iverksettere i en ny næring oppnå legitimitet og samtidig redusere ekstern usikkerhet? Vi forsøker å belyse dette ved å bruke en ny type oppdrett av marinfisk som et eksempel på en gryende næring. Dataene baserer seg på intervjuer med de 23 første oppdretterne av kveite i Norge. I neste avsnitt defineres sentrale begreper. Her blir det også gjort rede for det perspektiv som legges til grunn, samt metode og datagrunnlag. Etter dette rapporteres og drøftes våre funn. Artikkelen avsluttes med en diskusjon av implikasjoner for praksis og forskning.

ETABLERING I GRYENDE NÆRINGER

Etablerere i nye industrier er det nærmeste vi kommer de klassiske schumpeterske entreprenører, dvs. slike som enten produserer et nytt produkt, velger en ny produksjonsmetode, etablerer et nytt marked eller velger en ny og bedre organisasjonsform (Schumpeter 1934). I denne artikkelen defineres derfor etablerere - entreprenører - som iverksetter av en innovasjon (Grønhaug og Reve 1988). Vi ser på oppdrett av marinfisk som en ny næring, blant annet fordi det krever en annen teknologi enn tradisjonelt oppdrett. Eksempelvis krever kveite saltvann i alle produksjonsstadier, til forskjell fra oppdrett av laksefisk som krever gyting og klekking i ferskvann og deretter saltvann i de senere livsfaser etter smoltifisering.

En næring kan defineres som en gruppe bedrifter som produserer produkter eller tjenester som konkurrerer direkte med hverandre (Porter 1990:31). En sentral fase i en nærings utvikling er selve starten, gjerne betegnet som gryende («emerging»). Ifølge Porter er gryende næringer «newly formed or re-formed industries that have been created by technological innovations, shifts in relative cost relationships, emergence of new consumer needs, or other economic and social changes that elevate a new product or service to the level of a potentially viable business opportunity» (Porter 1980:215). Slike nye næringer er kjennetegnet av stor teknologisk og strategisk usikkerhet. Kostnadsnivået er vanligvis høyt, bedriftene og potensielle kjøpere er uerfarne. Dette gjør dem sårbare. I litteraturen blir det pekt på at viktige mål for nyetableringer i gryende næringer er å overleve, finne riktig teknologisk posisjonering, oppnå en viss markedsandel og selvsagt tjene penger (Calori 1985). For å overleve er det sentralt å oppnå legitimitet så vel som å redusere ekstern usikkerhet. I denne artikkelen vil vi følgelig se på nyetablerte bedrifters bestrebelser for å oppnå legitimitet i omgivelsene og redusere den eksterne usikkerheten.

Perspektiv

Nyere entreprenørskapsforskning påpeker at en hovedutfordring for bedrifter i nye næringer er å overkomme mangel på legitimitet i omgivelsene (Low og Abrahamson 1997). Dette poenget er også fremført av sosiologer som viser at etablerere av nye bedrifter må kommunisere slik at aktører i omgivelsene får gode nok grunner til å støtte opp om nyetableringen (Aldrich og Fiol 1994). Legitimitet er altså et relasjonelt begrep. Anvendt på vår problemstilling antar vi at entreprenører kan oppnå legitimitet ved å bygge relasjoner til andre aktører. Gjennom sosial kontakt med aktører i omgivelsene kan entreprenøren synliggjøre realismen i sitt prosjekt, samtidig som hun/han kan ta imot konstruktiv kritikk og dermed forbedre selve konseptet. Relasjoner er også med på å gi entreprenørene tilgang til ressurser som hun/han selv ikke kontrollerer, slik som kapital, produksjonsutstyr, arbeidskraft, kunder og leverandører. Dette tilsier at det personlige nettverket som entreprenører bygger rundt bedriften, kan være med på å redusere den usikkerhet som ligger i å måtte starte scratch i nye omgivelser. Et stort og variert nettverk har vist seg å være avgjørende for hvordan prosessen fra idé til oppstart utvikler seg (Foss 1994; Greve 1995).

Å oppnå legitimitet for en bedriftsetablering er også avhengig av om omgivelsene oppfatter entreprenøren som seriøs og kompetent. Entreprenører kan sikre suksess, og dermed øke sin legitimitet, ved å vektlegge egen investering i generell kompetanse (utdanning og arbeidslivserfaring) og spesifikk kompetanse (industriell erfaring, erfaring som selvstendig næringsdrivende og lederskapserfaring) (Becker 1962). Noen studier viser også positiv samvariasjon mellom kompetanse og bedriftssuksess (Brüderl et al. 1992; Duchesneau og Gartner 1990), selv om det er andre studier ikke støtter denne sammenhengen (Chandler og Jansen 1992; Cooper, Woo og Dunkelberg 1988; Sandberg og Hofer 1987). Det er derfor av interesse å kartlegge den generelle og spesifikke kompetansen entreprenører har i gryende næringer. Vi antar at i en kontekst preget av teknologisk og strategisk usikkerhet vil høy spesifikk og generell kompetanse bidra til å styrke legitimiteten til entreprisen i omgivelsene på den måten at en slik kompetanse gjør at omgivelsene vurderer etableringen som en seriøs oppstart, og at entreprenøren har en solid faglig og erfaringsmessig kompetanse som kan bidra til fornuftige strategiske veivalg.

Forskning har vist at vertikal integrering er et kjennetegn i hurtigvoksende industrier (Dreyer et al. 1998; Langlois og Robertson 1992; Stiegler 1951) og hos unge bedrifter (Tucker og Wilder 1977). I denne artikkelen ser vi vertikal integrering som en måte å redusere usikkerhet på ved at en øker kontrollen over input og output. Vertikal integrasjon kan skje fremover eller bakover i produksjonskjeden og kan variere fra fullt integrert (alle ledd i produksjonskjeden) til integrert i de første eller de siste leddene. I en ung næring som marinfiskoppdrett er det derfor av interesse å avdekke hvilken form for vertikal integrering som eksisterer.

En annen måte å redusere ekstern usikkerhet på er å inngå i et nettverkssamarbeid, der en samarbeider med andre bedrifter for å kunne utøve mer kontroll og innflytelse (Haugland 1996). Nettverksmodellen innebærer en viss horisontal integrasjon der bedriftsenhetene samarbeider med andre aktører i samme situasjon som dem selv. Den interorganisatoriske nettverkslitteraturen har blitt mer opptatt av høyning av legitimitet og status som en av fordelene ved nettverksorganisering (Baum og Oliver 1992; Podolny og Phillips 1996; Stark 1996; Stuart et al. 1997). Videre er argumentet at nettverkssamarbeid kan være viktig for å oppnå de nødvendige fortrinn når det gjelder skala og synergi (Reve, Haugland og Grønhaug 1995). Et eksempel på et slikt nettverk innen lakseoppdrett er Norway Royal Salmon (NRS), et produksjonssamarbeid mellom 58 oppdrettere fra alle oppdrettsfylkene. Oppdretterne oppnår gunstige betingelser på fôravtaler og forsikring. En femtedel av hver oppdretters produksjon sikres salg gjennom NRS. Videre vet vi også fra lakseoppdrett at for å være i front så kan benchmarking - en systematisk sammenligning med de beste i næringen - være et viktig redskap for å forbedre seg. For oppdrett av kveite er lav dødelighet i yngelproduksjonen et relevant mål for sammenligning i denne sammenheng. Det kan fordre spesielle avtaler med andre lignende bedrifter eller gode tillitsrelasjoner. Av dette følger at det er interessant å kartlegge nettverksamarbeid mellom bedrifter og hva bedriftene får ut av dette samarbeidet.

Ut ifra et markedsføringsteoretisk synspunkt (Dickson 1992; Kohli og Jaworski 1990) vil entreprenørens orientering mot å dekke et reelt, men udekket behov i markedet fremstå som en måte å legitimere nyetableringen på. Et marked må vinnes, dvs. entreprenører må fange opp og dekke behov som andre ikke har dekket, eller møte kundens behov på en bedre måte enn konkurrentene. Gjennom dette bygger entreprenørene legitimitet for sin entreprise. En av de mest fundamentale antagelser i markedsføringslitteraturen er at vellykkede bedrifter i konkurranseutsatte omgivelser baserer sine produkter og tjenester på kunders ønsker og behov (Kohli og Jaworski 1990). Dette er ikke bestandig enkelt å gjennomføre. For eksempel viste Workman (1993) at innen high-tech-bedrifter kan markedsføring spille en begrenset rolle i produktutvikling. Dette fordi brukerne i denne typen nye markeder sjelden er i stand til å artikulere sine ønsker og behov. For gryende næringer er markedet spesielt vanskelig å forstå fordi bedrifter ofte har dårlig informasjon om hva som særpreger kundene, konkurrentene og situasjonen i næringen som sådan (Porter 1980:217). Vi antar derfor at det å være markedsorientert kan bidra til å redusere usikkerhet i gryende næringer. Det er derfor av interesse å undersøke i hvilken grad entreprenører i en gryende næring tillegger markedsforhold betydning i etablering av bedriften, og hvilke aktører i markedet de retter seg mot for å få avsetning for produktet. Av diskusjonen ovenfor fremgår det at vi benytter oss av et flerfaglig perspektiv for å belyse hvordan entreprenører søker å oppnå legitimitet og redusere ekstern usikkerhet i etablering av nye bedrifter i en gryende næring.

DATA OG METODE

Oppdrett er valgt som setting for en gryende næring av flere grunner. For det første har fiskeoppdrett internasjonalt opparbeidet en betydelig posisjon i matvaremarkedene de siste tjue årene. Mens global fangst av fisk ser ut til å ha stagnert, har oppdrett av fisk og skalldyr økt kraftig. Cirka 17-20 % av verdens fiskeforbruk dekkes nå av oppdrett. For det andre har veksten på oppdrettssiden gitt rom for utprøving av nye arter i oppdrett, arter som f.eks. kveite og steinbit. Kveiteoppdrett egner seg derfor som et case på en gryende næring innen fiskeoppdrett i dag.

Formålet i vår empiriske studie er eksplorativt. Av diskusjonen ovenfor fremgår det at vi er interessert i å kartlegge kveiteoppdretteres kompetanse, hvilke nettverk de inngår i, hvordan de organiserer produksjonen, og hvordan de oppfatter markedet. Fiskeridirektoratets konsesjonsregister (Fiskeridirektoratet 1998) ble brukt til å få oversikt over populasjonen av kveiteoppdrettere. Konsesjonsregisteret inneholdt i alt 137 konsesjoner merket «kveite», «flatfisk» og «marinfisk». Vi var klar over at en rekke av konsesjonene i registeret ikke var i aktivitet. Etter å ha kontaktet fiskerisjefkontorene viste det seg at 33 sannsynligvis var i drift. Et spørreskjema ble utarbeidet med utgangspunkt i analyserammen i prosjektet.

For å kartlegge entreprenørenes kompetanse spurte vi respondentene om deres utdanning og arbeidslivserfaring. Personlige nettverk ble avdekket ved å spørre om de kjente andre som driver kveiteoppdrett eller oppdrett av andre marine arter, og hvor de var etablert. Videre ble respondentene spurt om oppdrettstradisjoner i lokalmiljøet og hvordan de brukte folk i lokalmiljøet for å etablere egen oppdrettsvirksomhet. Det ble også spurt om hvilke FoU-miljøer de hadde kontakt med, hvilke tema de ev. snakket om, og hvilken nytte de hadde av denne kontakten, samt hvor mange seminarer/konferanser de hadde deltatt på der kveiteoppdrett var tema. For å kartlegge graden av vertikal integrasjon spurte vi om bedriften var bygd opp rundt yngel, settefisk eller matfiskproduksjon, eller om flere av leddene var integrert. Nettverkssamarbeid ble avdekket ved å spørre respondentene om de var medlem av Landsdelsutvalgets nettverk for kveiteoppdrettere eller kveitenettverket på Vestlandet. 2 Videre ble det spurt om hvordan de ble med i dette, og de ble bedt om å gi eksempler på hva de fikk ut av nettverket (fordeler), og hva de anså som de største problemene med nettverket. Respondentenes vektlegging av markedet ble avdekket ved å stille spørsmål om hva som var motivasjonen for å begynne med kveiteoppdrett. Videre fikk de spørsmål relatert til produksjons- og prisutvikling og organisering av salget.

Studentselskapet Proteus ved Norges Handelshøyskole utførte intervjuene. Respondentene ble oppringt og orientert om undersøkelsen og fikk deretter spørreskjemaet tilsendt for å gjøre seg kjent med spørsmålene. 23 av de 33 kveiteoppdretterne svarte: 19 på telefon og fire på faks. Det var ikke mulig å oppnå kontakt med tre av de ti som ikke svarte. To drev ikke med kveiteoppdrett, og fem ønsket ikke å være med i undersøkelsen. Reelt frafall av informanter er da åtte av 31, slik at svarprosenten er på 74 %. Av de 23 bedriftene som svarte, var én lokalisert i Vest-Agder, seks i Hordaland, to i Møre og Romsdal, én i Sogn og Fjordane, to i Nord-Trøndelag, ni i Nordland og to i Troms. Av 23 oppdrettere var 22 menn. Gjennomsnittsalderen var 48,8 år, seks år høyere enn gjennomsnittet for innehavere av konsesjon på torskeoppdrett i 1980- og tidlig i 90-årene (Foss 1994). Oppsummert kan vi si at vi har data fra 74 % av populasjonen (23 av 31), og at vi har geografisk og aldersmessig god spredning. Undersøkelsen er et første «empirisk spadestikk» i en ung og liten delbransje i oppdrettsnæringen. Våre funn vil derfor være av preliminær karakter, men vil kunne indikere utfordringer hos de «første» entreprenørene i en gryende næring.

RESULTATER

De 23 oppdrettsbedriftene som svarte, hadde i 1997 gjennomsnittlig 3,3 ansatte, eller 2,6 årsverk. Den gjennomsnittlige omsetningen var på 1,9 millioner. Det er med andre ord småbedrifter det her er snakk om. I resten av dette avsnittet beskrives de kompetanse- og nettverksmessige, organisatoriske og markedsrelaterte funnene i intervjuundersøkelsen.

Kompetanse

Kveiteoppdretternes kompetanse er relevant å sammenligne med oppdrettere av andre arter. Torskeoppdrett var på sett og vis den første marine arten i oppdrett som tok seg opp tidlig i 90-årene, da ressurskrisen i torskefiskeriene var på sitt høyeste. En studie av 289 konsesjonsinnehavere på torsk viste at 32 % hadde utdanning opp til ungdomsskole- eller realskolenivå, 53 % hadde yrkesskole eller yrkesfaglig studieretning, 5 % hadde gymnas og 10 % hadde høyskole- eller universitetsutdanning (Foss 1994). Lakseoppdrettere har en betydelig høyere formell kompetanse: I 1989 hadde 15 % ungdomsskole/realskoleutdannelse, 39 % hadde fiskerfagskole eller akvakultur på videregående skole, 24 % hadde videregående skole og 22 % hadde universitetsutdannelse (Holm, Jentoft og Steene 1990). En nyere studie viser at dette mønsteret har endret seg på de ti årene i lakseoppdrett, ved at andelen som har høyskole- og universitetsutdannelse, har doblet seg (fra 22 til 44 %), mens andelen som kun har videregående skole eller fiskerfagskole/landbruksskole, har blitt redusert tilsvarende (Berge og Bjarnar 1998). Hvordan plasserer så kveiteoppdretterne seg i dette bildet?

Funnene fra vår spørreundersøkelse viser at 15 av 23 kveiteoppdrettere har universitets- eller høyskoleutdannelse. Videre har tre fjerdedeler av kveiteoppdretterne industriell erfaring fra fiske, yngeloppdrett eller lakseoppdrett. Halvparten har erfaring som selvstendig næringsdrivende. Vi kan konkludere med at både den generelle og den spesifikke kompetansen er solid. Til sammenligning med en tidlige studie av lakseoppdrettere (Holm, Jentoft og Steene 1990) har kveiteoppdrettere både bredere og lengre erfaring med oppdrett. Dette er ikke uventet siden oppdrett av kveite utviklet seg tidsmessig etter lakseoppdrett, og våre data viser da også at kveiteoppdretterne i stor grad har erfaring fra lakseoppdrett (17 av 23 har det). Til tross for teknologiske forskjeller i oppdrett av laks og kveite er det nyttig oppdrettserfaring som etablererne tar med seg i oppstarten av en gryende næring. Oppsummert kan vi si at kveiteoppdretterne som en populasjon av entreprenører i en gryende næring har investert i solid generell og spesifikk kompetanse, sammenlignet med konsesjonsinnehavere av andre marine arter, som torsk. Videre ser kveiteoppdretterne ut til i større grad å være rekruttert fra universitets- og høyskolemiljø sammenlignet med etablerere i en moden næring som lakseoppdrett. Interessant nok ser vi at etablerere i en gryende næring i stor grad bygger på spesifikk kompetanse, i form av industriell erfaring fra tilhørende virksomhet i andre næringer, i dette tilfelle laks. Dette virker intuitivt naturlig da settingen her er etablert i en type kystkultur hvor yrkeserfaring og dermed ferdigheter ofte er relatert til fiske og oppdrett.

Personlige nettverk

Legitimering overfor aktører i omgivelsene kan også belyses ved å studere om kveiteoppdretterne kjenner andre oppdrettere, og om de benytter seg av folk i lokalmiljøet til oppdrettet. Vi antar her at de som har kjennskap til andre som strever med de samme problemene, kan samarbeide om løsninger, selv om de i fremtiden vil være konkurrenter. En studie av lakseoppdrett da næringen ble etablert, viste at oppdretterne brukte lang tid på å organisere seg og utvikle virksomme strategiske løsninger, fordi de ikke hadde kjennskap til hverandre og kunnskap om hva som foregikk i andre miljø (Didriksen 1987).

Funnene fra vår spørreundersøkelse viser at elleve av 21 etablerere kjenner flere enn fem andre kveiteoppdrettere. I ti av 21 tilfeller bor disse på andre steder enn vedkommende selv. Dette er et større nettverk sammenlignet med entreprenører innen torskeoppdrett (Foss 1994). Det sier også litt om at kontaktflaten er til stede selv om de som driver med samme virksomhet, er lokalisert i ulike deler av landet. Betydningen av å etablere kveiteoppdrett i et etablert oppdrettsmiljø - det vil i praksis si et miljø dominert av lakseoppdrett - er trolig positivt, i den forstand at infrastruktur, driftskompetanse og annen relevant erfaring er tilgjengelig og mulig å benytte seg av. Kun tre av 23 oppgir at det er ingen eller svært få oppdrettstradisjoner der de bor. Med to unntak oppgir de øvrige at de har etablert seg på steder hvor det har vært oppdrettstradisjoner i over ti år.

På spørsmål om de brukte folk i lokalmiljøet til oppdrettsbedriften, svarte kun tre av 17 at de ikke brukte folk i lokalmiljøet, eller at de brukte dem lite. Det de brukte dem til, var ansettelse (bl.a. røktere), opplæring, håndverkere, utbygging av anlegg, levering av utstyr og til lobbyvirksomhet i kommune og fylke. Det viser igjen hvilken potensiell styrke som ligger i lokalmiljøet når det gjelder å bistå i utvikling av nye næringer, et poeng som er velkjent i sosiologiske studier av oppdrett (Foss 1994; Jentoft 1991). Vårt datamateriale viser også at de fleste kveiteoppdrettere er etablert i livskraftige oppdrettsmiljø, og at de får støtte og mulighet til å trekke veksler på egne og andres erfaringer fra lakseoppdrett. Vi kan konkludere med at den sosiale legitimiteten trolig er høy, og at kveiteoppdretterne har evnet å gjøre omgivelsene interessert i denne aktiviteten samtidig som de søker råd hos etablerere på andre arter.

Kontakt med forsknings- og utviklingsmiljø

Kontakt med FoU-miljøer vil være en annen måte å skaffe seg legitimitet på. Når det gjelder nye arter, spiller forskningsmiljøene en mye større rolle i utvikling av næringen enn hva som var tilfellet for lakseoppdrett, hvor man kan si at forskningsmiljøene var et resultat av snarere enn en betingelse for utviklingen av næringen (Aarset 1997). Mange større FoU-miljøer innen biologi/teknologi har vært involvert i kveiteforskning, og disse har blitt kontaktet om forskjellige tema. De fleste kveiteoppdretterne som svarte på spørsmålet om kontakt med FoU-miljøer, viste seg å ha bred kontakt med disse. De fleste ønsket imidlertid mer kontakt med forskningsmiljøene. Tematisk var de mest interessert i sider ved yngelproduksjonen som utvikling av levendefôr, kvalitet på yngelen samt produksjonsteknologi og optimalisering av anlegg. Vi ser at kontakten utelukkende dreier seg om produksjonssiden av oppdrett. Så godt som samtlige etablerere hadde deltatt på en rekke seminarer om kveiteoppdrett i 1990-årene. Oppsummert kan vi si at kveiteoppdretterne i vår undersøkelse har god kontakt med FoU-miljøene og er godt orientert om hva som foregår der.

Det er verd å merke seg at ingen av informantene nevnte organisasjons- og markedsrelaterte temaer som noe de hadde kontakt med FoU-miljøene om. Er dette et godt eksempel på at entreprenører i gryende næringer først konsentrerer seg om å overkomme det de opplever som barrierer, som i dette tilfelle er produksjonstekniske utfordringer? Og at de i mindre grad retter seg inn mot å teste hvem som vil være «brukere» av produktet, dvs. til hvem produktet skal selges, og hvordan man skal nå frem til ulike markedssegmenter?

Vertikal integrasjon

Datamaterialet på kveite viser at fem av 23 er rene yngeloppdrettere, to er rene settefiskoppdrettere, og åtte er rene matfiskoppdrettere. Én velger å integrere yngel- og settefiskproduksjon, mens fem velger å integrere settefisk- og matfiskproduksjon. To velger å integrere alle ledd. Så langt har vi altså å gjøre med en næring i oppstart hvor den ene halvparten baserer seg på rene markedsløsninger og den andre halvparten baserer seg på delvis eller full integrering. Dette taler for at flere typer organisasjonsformer har vært tjenlige så langt. At så mange som halvparten har valgt en form for integrerte løsninger, støtter opp om litteraturen som har argumentert for at vertikal integrering er et kjennetegn i hurtigvoksende industrier (Dreyer et al. 1998; Langlois og Robertson 1992; Stiegler 1951) og hos unge bedrifter (Tucker og Wilder 1977). Rasjonalet her er at vertikal integrering er en strategi i situasjoner der det ikke er etablert åpne markeder mellom de ulike leddene i verdikjeden (Tucker og Wilder 1977). Dette kan eksemplifiseres ved at teknologiske/biologiske vansker i yngelproduksjon umuliggjør et stort antall kjøpere av denne yngelen. For en yngelprodusent reduseres risikoen ved å integrere settefiskproduksjonen og dermed kontrollere fisken lenger. Likeledes kan en settefiskprodusent redusere usikkerhet ved å integrere matfiskproduksjonen i en situasjon der det er få aktuelle kjøpere av settefisken.

Samarbeid i nettverk

Dataene våre viser at 17 av de 23 bedriftene (74 %) er organisert i formelle nettverk: tolv er med i Landsdelsutvalgets nettverk og fem i kveitenettverket på Vestlandet. Av de 17 bedriftene oppga ni at de var blitt med etter eget initiativ, seks ble med etter invitasjon fra nettverket og to etter oppfordring fra andre oppdrettere. Datamaterialet tyder på at det viktigste bidraget fra nettverket til kveiteoppdretterne er tilgangen på andres erfaringer fra praktisk produksjon. Mange respondenter understreker nettopp dette og at de får møte likesinnede som de kan diskutere slike problemstillinger med. Dette stemmer godt overens med argumenter om læring gjennom nettverk (Powell 1990). Entreprenørene får også tilgang til ny forskningsbasert kunnskap gjennom kontakt med FoU-miljøet i regionen. Noen trekker også frem at nettverket er en kanal for et visst økonomisk tilskudd til virksomheten, for eksempel prosjektfinansiering. Respondentene er i hovedsak svært positive til nettverkene. Tidsbruk og lange avstander er de eneste momentene som er nevnt som problematisk. Vi kan konkludere med at tre fjerdedeler av kveiteoppdretterne inngår i et formelt nettverkssamarbeid, og at det kan ha et legitimeringspotensial i en gryende næring i form av å signalisere samarbeidsklima og «felles» løft i en ny næring. Erfaringsutvekslingen som foregår i nettverk, kan bidra til en mer kollektiv oppfattelse av problemer og løsninger og virke integrerende på aktørene mot å drive utviklingen i næringen videre og dermed stå sterkere ovenfor omgivelsene. Nettverksløsninger kan være fornuftige ut fra sårbarheten etablererne i nye næringer har med hensyn på teknologisk og strategisk usikkerhet. Det kan ha læringseffekter som vil være interessante å studere nærmere i den videre utviklingen av næringen.

Hva med markedet?

Porter beskrev kapasitetsøkning som en av de viktigste strategiske beslutningene en bedrift står overfor (Porter 1980:324). Økonomisk teori sier at overproduksjon i forhold til markedets etterspørsel vil føre til at prisene faller. For gryende næringer kan dette være et dilemma: Hvor fort skal kapasiteten bygges opp? For kveiteoppdretterne bør det derfor være høyst relevant å vurdere etterspørselen i markedet. I dette avsnittet gir vi først en generell vurdering av markedet, før vi bruker datamaterialet til å se om kveiteoppdrett er markedsorientert.

Markedsvurdering

Villfanget kveite omsettes i dag i et etablert og geografisk avgrenset markedssegment i Europa. Kveite er relativt ukjent i store deler av det europeiske markedet. Tilførselen av villfanget kveite har de senere år ikke oversteget 5 000 tonn. Fangstmengdene har i nyere tid aldri vært så store at det har vært «overskudd» som nødvendiggjorde opparbeidelsen av nye markeder. Høye auksjonspriser indikerer betydelig kjøperinteresse, men hovedforklaringen på den høye betalingsvilligheten er trolig knapp tilførsel. Det at kveiten er relativt ukjent i mange av de best betalende markedene, gjør at lanseringen av oppdrettskveite ikke kan dra nytte av et image eller den gjenkjennelseseffekt som oppdrettslaksen i sin tid hadde. Produksjonskostnadene for oppdrettskveite i de første årene forventes dessuten å bli så høye at produktene bør omsettes i segmenter med høy betalingsvillighet. Det mest naturlige segmentet i denne sammenhengen er det eksklusive restaurantmarkedet, noe som de fleste informanter i undersøkelsen også gav uttrykk for. (20 av 23 svarte at restauranter var den mest interessante kundegruppen for oppdrettskveite.) Problemet er at det også er mange andre som ønsker å komme inn i dette relativt begrensede segmentet, hvor det trolig eksisterer sterk konkurranse mellom ulike fiskeslag. Fiskevolumet som går gjennom hver enkelt restaurant, er sannsynligvis tilnærmet konstant. Det betyr at hvis restauranter skal servere mere kveite, må de servere mindre av noe annet (fisk, kjøtt, fjærkre etc.).

I den senere tid har også flyfraktet villfisk fra eksotiske strøk blitt et alternativ for disse restaurantene. Fiskegrossistmarkeder i Europa viser et stort utvalg av fersk fisk fra Afrika, Sør-Amerika og Asia. I det yngelproduksjonen av kveite beherskes, vil det i løpet av kort tid kunne produseres flere tusen tonn i Norge. I 1996 ble det solgt 41 300 yngel og solgt tre tonn matfisk, det økte i 1997 til 199 000 yngel og 16,5 tonn matfisk. Tallene for 1998 er 500 000 yngel og over 100 tonn matfisk. Med en produksjonsssyklus på fire år og en gjennomsnittlig slaktevekt på fem kg betyr det at 1998-årgangen av yngel vil kunne gi ca 2 500 tonn matfisk i år 2002. Av dette kvantumet vil kun en liten del kunne omsettes i «luksuskanalene». Det øvrige må omsettes via andre kanaler, et forhold som kan bidra til at statusen til kveite som luksusprodukt svekkes ved at både prisen og tilgjengeligheten ikke lengre befester kveite som et produkt for de få. Et svært aktuelt spørsmål de norske oppdretterne må stille seg (og gjerne i forkant av utviklingen), er hvordan deres markedskonfigurasjon skal se ut når produksjonsteknologien muliggjør en sterk produksjonsøkning. Er kveiteoppdrett basert på at oppdretterne vet i hvilke markeder og gjennom hvilke kanaler fisken skal avsettes? Dette er tema for neste avsnitt.

Er kveiteoppdrett markedsorientert?

I forrige avsnitt så vi at markedet for villfanget kveite er lite og eksklusivt. Selv om oppdrettskveite nok har visse fortrinn (f.eks. stabil kvalitet og leveranse) fremfor villfanget kveite, fremgår det av våre data at det er en rekke uavklarte forhold med hensyn til hvordan oppdrettskveite bør selges og markedsføres. Dette kan illustreres ved at respondentene på spørsmålet om hvilke land markedsføringen av kveite bør konsentreres om, i stor grad nevnte land som er gode markeder for oppdrettslaks, dvs. Europa, Nord-Amerika og Østen. Skandinavia ble kun nevnt av én av de 23 respondentene. Historisk sett er kveite en fisk med sterke tradisjoner i Skandinavia, sett i forhold til land lenger sør i Europa. En rimelig tolkning av svarene her er at det kan se ut som om oppdretterne tenker seg at kveiten lett kan selges i land hvor norsk laks er kjent. Her må vi ha i tankene at laks og kveite er to forskjellige fiskeslag, og at det nødvendigvis ikke er automatikk i at gode laksemarkeder også egner seg for kveite.

Er oppdrett av kveite basert på en forretningsidé om å dekke reelle og udekkede markedsbehov? Våre data tyder på at kveiteoppdrett kan betraktes som et resultat av naturvitenskapelige gjennombrudd heller enn et resultat av at entreprenørene har identifisert udekkede behov i markedet. På spørsmålet «Hvorfor begynte du med kveiteoppdrett?» var det ingen som nevnte markedsmuligheter. Svarene på spørsmålene «Hvilket volum vil bli produsert om tre-fem år? Og hva skal til for at utviklingen skal bli slik?» avdekket den samme holdningen. Produsenter av yngel/settefisk tilskriver en positiv utvikling i yngelproduksjon til bedret teknologi, spesielt innen fôring. Matfiskprodusentene på sin side relaterer fremtidig produksjonsutvikling til stabil tilgang på yngel. Verken yngelprodusenter eller matfiskoppdrettere relaterer fremtidig utvikling til markedsforhold. Det faktum at ni av 23 respondenter ikke vet, ikke har bestemt seg eller ikke svarer på spørsmålet «Hvem har du tenkt å selge kveiten gjennom?», indikerer også at den markedsmessige planleggingshorisonten er relativt kort. Slik usikkerhet knyttet til valg av salgskanal kan virke skremmende med tanke på at kveiteoppdrett om relativt få år kan oversvømme et svært begrenset marked. Her kan vi trekke en parallell til en studie av markedsutvikling for laks og nye arter som havabbor og havbrasme (Asche og Aarset 1999) som viser til at prisen på havabbor/havbrasme begynte å synke på et mye lavere kvantumsnivå enn laks. Det tyder på at høye priser i begynnelsen for nye arter relativt snart vil være over, og at muligheten for høye priser avtar jo flere nye arter som kommer på markedet.

På den andre siden er det «interne» fokuset vi ser hos kveiteoppdretterne forståelig. Aktører med til dels svært begrensede ressurser retter oppmerksomheten mot å takle problemer som påvirker deres daglige drift, og som de til en viss grad kan gjøre noe med. Dette samsvarer med Porters (1980) analyse av gryende industrier hvor han sier at «bottlenecks and problems are dealt with expediently rather than as a result of an analysis of future conditions». Kveiteoppdretternes holdninger samsvarer også godt med hva Bakke, Johnsen og Lines (1995) fant i sin studie av suksesskriterier hos rene lakseoppdrettere. Lederne la her mer vekt på interne forhold som produksjon, ledelse, kvalitetsstyring og innkjøp enn markedsføring. Lakseoppdretterne opplever dette som de forhold som de kan gjøre noe med, og som særlig kan påvirke deres måloppnåelse. Det faktum at elleve av 23 kveiteoppdrettere i vår undersøkelse oppgir at de har tenkt å selge gjennom store norske eksportører, betyr at de i stor grad overlater markedsarbeidet til en profesjonell aktør, og at de selv vil fungere som en produksjonsfilial. Inntrykket forsterkes også ved at respondentene er entydige i svaret om at salgsarbeidet bør konsentreres om få selgere. Om en slik arbeidsdeling i verdikjeden er fornuftig, er vanskelig å si, men dersom de store eksportørbedriftene evner å utvikle godt betalende markeder, vil arbeidsdelingen trolig kunne fungere relativt godt. Likevel er det betimelig å spørre om ikke kveiteoppdretterne skyver et stort usikkerhetsmoment foran seg. Det er nemlig de selv som må ta støyten om tilgangen på oppdrettskveite blir for stor. I «verste» fall vil raske teknologiske gjennombrudd (spesielt på yngelsiden) føre til en produksjonsøkning som det sannsynligvis ikke finnes marked for. Et slikt scenario vil kunne medføre en utskilling av de minst effektive oppdretterne gjennom et ras av konkurser.

DISKUSJON

I denne artikkelen har vi argumentert for at entreprenører i gryende næringer har behov for å vinne legitimitet i omgivelsene og redusere den usikkerhet som nyetableringer i nye næringer innebærer. Vi har videre argumentert for at entreprenører kan øke sin legitimitet ved å investere i kompetanse, bygge nettverksrelasjoner, finne en organisasjonsform som i størst mulig grad reduserer usikkerhet, samt være markedsorientert ved å fokusere på udekkede behov i markedet. Funnene våre viste at entreprenørene hadde solid spesifikk og generelle kompetanse, samt at de kjenner andre som driver kveiteoppdrett, de er etablert i områder med sterke oppdrettstradisjoner, og de har god kontakt med FoU-miljøer. Videre viser det seg å eksistere flere typer organisasjonsformer side om side så langt i næringen, og nettverksordningene synes å være et kjennetegn ved oppdrett av marine arter. På markedssiden ser det ut som at legitimiteten er lav: markedskunnskaper og markedsstrategier er omtrent fraværende i våre data.

Denne undersøkelsen av entreprenører i en gryende næring bør anspore til videre studier av utfordringer og ikke minst utvikling av foretaksstrategier for nystartede bedrifter. Lærdommen er at entreprenører ser ut til å vie sin oppmerksomhet rundt problemer som oppfattes som viktig i «nuet», mens mer langsiktige utfordringer synes å ta mindre plass. For å bekrefte om dette er et generelt funn, trengs det lignende studier av entreprenører i andre næringer. Ansatsen til det teoretiske perspektivet i denne artikkelen bør raffineres, først og fremst med tanke på å utvikle mer presise dimensjoner ved kompetanse, nettverk, organisasjonsform og markedsorientering.

I den videre utviklingen av kveiteoppdrett vil det være av interesse å undersøke hvorvidt aktører med høy grad av kompetanse også tilegner seg bedre informasjonen fra FoU-miljøene, og om de er mer aktive i å etablere og vedlikeholde et kontaktnett enn de med lavere grad av kompetanse. Resultater fra tidligere forskning vil støtte opp om en slik antagelse. En studie av 289 konsesjonsinnehavere på torsk viste at de med høyere grad av økonomisk utdanning inkluderte flere og en mer varierte type kontaktpersoner i nettverket sitt enn de med ingen eller liten grad av økonomisk utdanning (Foss 1994). En annen studie viste at høyere utdanning blant lakseoppdretterne samvarierte med en mer utadvendt måte å lede bedriften på (Holm, Jentoft og Steene 1990). Påskyndes fremveksten av nye næringer av etablerere med høy grad av kompetanse? Da denne studien viste at kontakten med FoU-miljøene kun var produksjonsrelatert, tror vi det ligger store utfordringer i at FoU-miljøer og næring sammen retter oppmerksomhet mot hvordan næringen skal posisjonere seg organisatorisk og markedsmessig. Det at kveiteoppdretterne kun retter oppmerksomhet mot produksjonsrelaterte temaer med forskningsinstitusjonene, gir grunn til å trekke den implikasjon at i den grad det skal brukes mer offentlige penger på kveiteoppdrett, så bør det ut ifra et ønske om å få avsetning for produktene i årene fremover være en fordel at forskningsmiljøene begynner å støtte opp næringen med markedsrelaterte temaer.

Det mest oppsiktsvekkende funnet i denne studien var det totale fraværet av markedsorientering og markedskunnskap hos entreprenørene. Sett med bakgrunn i de store produksjonstekniske vanskelighetene med stabil yngelproduksjon er ikke dette overraskende. Det vil støtte en antagelse om at entreprenører i gryende næringer med stor produksjonsteknologisk usikkerhet i stor grad står «med ryggen mot markedet» enn ellers. De fokuserer ikke på problemene før de er reelle (Porter 1980). Manglende analyse av kunder og konkurrenter kan få fatale konsekvenser. I strategilitteraturen snakker man om dette som konkurransemessige «blind spots», som innebærer at man overvurderer sin egen rolle og undervurderer konkurrentene. Dette bidrar til å forklare overkapasitet i industrier (Zajac og Bazerman 1991). En mulig overkapasitet i kveiteoppdrett kan oppstå dersom produksjonen i år 2002 blir 2 500 tonn fisk (halvparten av det kvantum villkveite som avsettes på det europeiske markedet) uten at en har utviklet et unikt produktkonsept og eksklusive distribusjonskanaler. Det kan gå ut over prisnivået og i siste instans levedyktigheten til de nyetablerte kveiteoppdrettsbedriftene. Tør vi dette?

Noter

  • 1: Denne artikkelen baserer seg på funn i forskningsrapportene fra Fiskeriforskning, Tromsø: «Med mangfold mot markedet: Organisasjonsmodeller i norsk kveiteoppdrett» (1998) og «Fra produksjon til marked: Institusjonelle, organisatoriske og markedsmessige forhold ved oppdrett av marine arter» (1998). En stor takk til mine medforfattere på disse arbeidene, Bernt Aarset ved Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning, Jens Østli, Fiskeriforskning og Odd Jarl Borch, Nordlandsforskning. Forskningsprosjektet har vært finansiert av Norges forskningsråd. Jeg har videre fått konstruktive kommentarer til artikkelutkast fra Geir G. Ottesen, Bent Dreyer, Peter Arbo, Bernt Aarset, Audun Iversen og Kjell Grønhaug samt to anonyme anmeldere.
  • 2: Landsdelsutvalget for Nord-Norge og Namdalen støtter en gruppering av kveiteoppdrettere i sitt område, dvs. fra og med Nord-Trøndelag og nordover. Kveitenettverket på Vestlandet er støttet av NUMARIO, et samarbeidsprogram mellom Norges forskningsråd og Statens nærings- og distriktutviklingsfond.

Referanser

  • Aldrich, H.A. og M.C. Fiol (1994): «Fools rush in? The institutional Context of Industry Creation».Academy of Management review 19:645-670.
  • Asche, F. og B. Aarset (1999): «Markedsutvikling for nye oppdrettsarter: Erfaringer fra laks og havabbor/havbrasme».Norsk Fiskeoppdrett 12.
  • Bakke, M.; B.E. Johnsen og R. Lines (1995): «Kritiske suksessfaktorer i oppdrettsnæringa. En analyse av ledernes egne antakelser».Rapport, Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning, Bergen.
  • Baum, J.A.C. og C. Oliver (1991): «Institutional linkages and organizational mortality».Administrative Science Quarterly 36:187-218.
  • Becker, G.S. (1962): Investment in Human Capital: «Theoretical Analysis».Journal of Political Economy 70:9-49.
  • Berge, D.M. og O. Bjarnar (1998): «Norsk fiskeoppdretts regionale industrialisering, Strukturendringer, ledelse og kompetanse i norsk havbruk på 1990-tallet». Rapport nr. 9806, desember, Møreforsking, Molde.
  • Brüderl, J.; P. Preisendörfer og A. Baumann (1991): «Determinanten der Überlebenschancen neugegründeter Kleinbetriebe».Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 24:91-100.
  • Calori, R. (1985): «Effective Strategies in Emerging Industries».Long Range Planning 18, 3, 55-61.
  • Chandler, G.W. og E. Jansen (1992): «The founders self-assessed competence and venture performance».Journal of Business Venturing 7:223-236.
  • Cooper, A.C.; C.Y. Woo og W.C. Dunkelberg (1988): «Survival and failure: A longitudinal study».Frontiers of entrepreneurship research 225-237.
  • Didriksen, J. (1987): «Opplyst egeninteresse eller offentlig omsorg? En studie av organisasjonsetableringer i norsk fiskeoppdrettsnæring».Hovedfagsoppgave i samfunnsvitenskap. Universitetet i Tromsø.
  • Duchesneau, D.A. og W.B. Gartner (1990): «A profile of new venture success and failure in an emerging industry».Journal of Business Venturing 5:297-312.
  • Dickson, P.R. (1992): «Toward a General Theory of Competitive Rationality».Journal of Marketing56:69-83.
  • Dreyer, B.; B.I. Bendiksen; A. Iversen og J.R. Isaksen (1998): «Vertikal integrering - er det veien å gå?».Rapport nr. 22/1998,Fiskeriforskning, Tromsø.
  • Fiskeridirektoratet (1998). Navn og adresseliste over registrerte fiskeoppdrettskonsesjoner per 31.12. 1997.
  • Foss, L. (1994): «Entrepreneurship: The Impact of Human Capital, a Social Network and Business Resources on Start-up».Dr.oecon-avhandling Norges Handelshøyskole.
  • Foss, L.; B. Aarset og O.J. Borch (1998): «Med mangfold mot markedet: Organisasjonsmodeller i norsk kveiteoppdrett».Rapport nr. 8/1998, Fiskeriforskning, Tromsø.
  • Foss, L.; J. Østli og B. Aarset (1998): «Fra produksjon til marked: Institusjonelle, organisatoriske og markedsmessige forhold ved oppdrett av marine arter».Rapport nr. 9/1998, Fiskeriforskning, Tromsø.
  • Greve, A. (1995): «Networks and Entrepreneurship - An Analysis of Social Relations, Occupational Background, and use of Contracts During the Establishment Process».Scandinavian Journal of Management 11(1):1-24.
  • Grønhaug, K. og T. Reve (1988): «Entrepreneurship and strategic management: Synergy or antagony?». I K. Grønhaug og G. Kaufmann (eds.):Innovation: A cross-disciplinary perspective, Norwegian University Press, 491-514.
  • Haugland, S.A. (1996):Samarbeid, allianser og nettverk. Bergen: Tano Aschehoug.
  • Holm, P.; S. Jentoft og B. Steene (1990): «Ledelse og organisasjon i norsk oppdrettsnæring».Kystkompetanseutvalget. Norges fiskerihøgskole,Universitetet i Tromsø.
  • Jentoft, S. (1991): «Hengende snøre. Fiskerikrisen og framtiden på kysten». Oslo: Ad Notam.
  • Katz, J. og W.B. Gartner (1988): «Properties of Emerging Organizations».Academy of Management Review 13(3):429-441.
  • Kohli, A.K. og B.J. Jaworski (1990): «Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications».Journal of Marketing 54:1-18.
  • Low, M.B. og E. Abrahamsson (1997): «Movements, Bandwagons, and Clones: Industry Evolution and the Entrepreneurial Process».Journal of Business Venturing 12:435-457.
  • Langlois, R. og P. Robertsen (1992): «Explaining vertical integrations: Lessons from the American automobile industry».Journal of Economic History 49(2):361-375.
  • Podolny, J.M. og D.J. Philips (1996): «The dynamics of organizational status».Industrial Corporate Change 5:453-72.
  • Porter, M. (1980):Competitive strategy. NY: The Free Press.
  • Porter, M. (1990):The Competitive Advantage of Nations. London: The Macmillan Press Ltd.
  • Powell, W.W. (1990): «Neither market nor hierarchy; network forms of organization». I B. Staw og L.L. Cummings (eds.):Research in Organizational Behavior 12:295-336. Greenwich, CT: JAI.
  • Reve, T.; S.A. Haugland og K. Grønhaug (1995): «Allianser og oppkjøpsstrategier».Internasjonalt konkurransedyktige bedrifter. Oslo: Tano, 186-207.
  • Sandberg, W.R. og C.W. Hofer (1987): «Improving new venture performance: The role of strategy, industry structure and the entrepreneur».Journal of Business Venturing (2:5-28.
  • Schumpeter, J.A. (1934):The Theory of Economic Development. Harvard University Press.
  • Stark, D. (1996): «Recombinant property in East European capitalism».American Journal of Sociology 101:993-1027.
  • Stiegler, G. (1951): «The division of labor is limited by the extent of the market».Journal of Political Economy 59 (June):185-193.
  • Stuart, T.E.; H. Hoang og R. Hybels (1997): «Interorganizational endorsements and the performance of entrepreneurial ventures».Working Paper University of Chicago Graduate School of Business.
  • Tucker, I. og R.P. Wilder (1977): «Trends in vertical integration in the U.S. manufacturing sector».Journal of Industrial Economics 26(1):81-94.
  • Workman, J.P. jr. (1993): «Marketing's Limited Role in new Product Development in One Computer Systems Firm».Journal of Marketing Research vol. XXX (November):405-421.
  • Zajac, E.J. og M.H. Bazerman (1991):«Blind Spots in Industry and Competitor Analysis: Implications of Interfirm (Mis) perfections for Strategic Decisions».Academy of Management Review vol. 16(1):37-56.
  • Aarset, B. (1997): «From Consensus to Specialization: Institutional Aspects of Norwegian Aquaculture Research».Reviews in Fisheries Science 5(4):303-322.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS