Magma topp logo Til forsiden Econa

Charlotte Hartvigsen Lem er redaktør i Magma.

Med verden som lekegrind

Hilde Merete Aasheim

Fra etableringen i 1905 har Hydro vært gjennom store endringer, og har produsert alt fra gjødsel til sjokolade, laks, magnesium, olje og gass og i dag – aluminium. Hovedkontoret ligger fremdeles i Norge. Men med årene har selskapet spredt sine 35 000 ansatte ut over 40 ulike land, og i dag leder Hilde Merete Aasheim et globalt konsern.

figur

Konsernsjefen overtok ledelsen av Norsk Hydro i mai i år, men har lang fartstid i selskapet, og har vært delaktig i viktige perioder i transformasjonen av det globale konsernet. Den erfaringen kommer godt med, for med aktivitet på alle kontinent følger mange markedsmuligheter, men også mange områder med store utfordringer. De siste 18 månedene har vært krevende for Hydro, med midlertidig nedstenging av aktiviteten i Brasil, et kraftig cyberangrep og flere internasjonale handelshindringer som skaper usikkerhet i viktige markeder.

Hilde Merete Aasheim (61):

• Født og oppvokst i Larvik

• Utdannet siviløkonom og statsautorisert revisor fra NHH

• Startet karrieren som revisor i Arthur Andersen & Co

• Fra 1986 til 2005 hadde hun en rekke ledende stillinger i Elkem. Fra 2002 ledet hun silisiumdivi­sjonen og var medlem av Elkems konsernledelse.

• Aasheim begynte i Hydro i oktober 2005 som konsern­direktør med ansvar for ledelse og kultur (personal, helse, miljø og sikkerhet og samfunns­ansvar).

• I januar 2007 gikk hun ut av Hydros konsernledelse for å lede planleggingen av integrasjonen mellom selskapets olje- og gassaktiviteter og Statoil. Da sammenslåingen var fullført i oktober 2007, ble hun konserndirektør for stabsfunksjoner og konsern­tjenester i StatoilHydro.

• Kom tilbake til Hydro og ble konserndirektør for forretningsområdet Primærmetall fra 2009–2019

– Å lede Hydro handler om å forvalte 100 års industrihistorie, og legge til rette for nye 100 år. Nå står vi overfor utfordrende tider. Jeg liker utfordringer. Vi har nå etablert en kraftig agenda og sammen med våre 35 000 kompetente, engasjerte og flotte medarbeidere skal vi skape et robust og lønnsomt Hydro basert på innovasjon og bærekraftig, fastslår Aasheim.

Hun mener den største utfordringen med å lede et multinasjonalt selskap er de mange ulike interessentene hun må svare for.

– Som et multinasjonalt selskap har du svært mange interessenter du må forholde deg til og ta hensyn til. Det er en balansegang hvor vi må holde fast på verdiene våre og vår måte å drive business på, og samtidig tilpasse oss og imøtekomme lokale behov. De største mulighetene ligger i å få hele organisasjonen til å jobbe sammen mot et felles mål. Nylig lanserte vi en ny agenda for selskapet, nemlig at vi må få opp lønnsomheten samtidig som vi skal produsere på en bærekraftig måte. Jeg er imponert over hvor raskt organisasjonen har respondert på den nye agendaen. Det synes jeg er veldig spennende, konkluderer hun.

Sunt med endring

På spørsmålet om hva den norske grunnidentiteten betyr for et globalt selskap, svarer Aasheim:

– Hydro er et verdidrevet selskap med en sterk bedriftskultur. Siden vi ble etablert i 1905 har vi vært igjennom store endringer. Men formålet vårt har vært det samme i alle år: Å skape et mer livskraftig samfunn gjennom nyskapende og effektiv utvikling av naturressurser til løsninger og produkter. I det ligger det at næringslivet må være en del av løsningen på de største utfordringene verden står overfor. I 1905 handlet det om å lage mineralgjødsel som kunne løse matkrisen i verden. Vår tids største utfordring er klimaendringene, og Hydros bidrag er å produsere grønnere aluminium med lavest mulig CO2-avtrykk, som kan resirkuleres om og om igjen, beskriver hun.

figur

I mai takket Svein Richard Brandtzæg av etter ti år, og overlot ledelsen av Norsk Hydro til Hilde Merete Aasheim, som hadde lang fartstid fra flere ulike lederstillinger i konsernet. Foto: Hydro/Anders Vindegg)

Aasheim tror også det norske eierskapet er viktig.

– Staten eier 34 prosent av Hydro og er en god og langsiktig eier. Nærings- og fiskeridepartementet er tydelig i sine forventninger til oss som selskap, tydelige på at lønnsomhet og bærekraft må gå hånd i hånd. Vi har fortsatt hovedkontor i Norge, på Vækerø. Det bidrar selvsagt til identiteten vår, men jeg tror hjørnestensbedriftene våre rundt om i verden bidrar vel så mye. Fabrikkene, menneskene og lokalsamfunnene er tett sammenvevd, og vi i Hydro lykkes når vi oppfattes å være en god nabo og bidragsyter i lokalsamfunnet. Vi er stolte av historien vår, men mer opptatt av å se fremover. Det er sunt å endre seg. Hadde vi ikke gjort det tror jeg ikke vi ville blitt 114 år.

I sum tror Aasheim det er en fordel at selskapet har hovedkontor i et lite land som Norge.

– For Hydro er det en fordel. Vi er tett på våre største eiere og mange av de mest sentrale interessentene våre.

Når konsernet tenker strategi – handler det om å optimalisere kostnader eller er legges det fokus på å skape balanse mellom eksisterende lokasjoner?

– Hydros nye strategiske agenda er å øke lønnsom­heten og lede an innen bærekraft i vår industri. Lønnsomhet og bærekraft går hånd i hånd. Vi kan ikke bli mer lønnsomme på lang sikt uten å bli mer bærekraftige. Hydro har et godt utgangspunkt, vi er et av aluminiumsselskapene i verden med lavest CO2-avtrykk, og vi ser at interessen for grønnere aluminium vokser. Vi har alltid hatt ambisiøse forbedringsprogrammer i Hydro, over hele linjen. Nå er målet vårt å bedre driftsresultatet vårt med 6,4 milliarder kroner de neste årene, mesteparten innen 2021 er over. Teknologi spiller en avgjørende rolle i å lykkes med forbedringsarbeidet og med å løse flere av bærekraftsutfordringene vår industri står overfor, for eksempel hvordan vi skal klare å få CO2-utslippene ved produksjon av primæraluminium ned mot null.

Sterk Hydro-kultur

I rollen som konsernsjef har ble Aasheim blitt påminnet om den sterke Hydro-identiteten.

– Jeg har hatt ulike lederroller i Hydro siden 2005, så jeg kjenner organisasjonen godt, men slutter aldri å bli overrasket over den sterke kulturen og lojaliteten til selskapet. Vi har nå fått på plass en kraftfull ny strategisk agenda som innebærer store endringer for flere av våre medarbeidere. Jeg er imponert over hvordan den har blitt mottatt, hvordan folk mobiliserer for å levere på de målene vi har satt oss, skryter hun.

Men finnes det en global bedriftskultur i et så stort og spredt konsern?

– Vi har mennesker fra alle deler av verden i Hydro, med ulik bakgrunn og kulturer. Formålet vårt og verdiene våre binder oss sammen. Vi kaller det «The Hydro Way», måten vi jobber på, hvem vi er og hvem vi ønsker å være. Verdiene våre: omsorg, mot og samarbeid er med oss i alt vi gjør, det sitter i ryggmargen. For noen uker siden delte jeg ut en «The Hydro Way»-pris på en ledersamling der vi samlet topp 300-ledere i Hydro. Den gikk til en medarbeider og hans team som tok grep da vi ble rammet av et dataangrep i vår, og som ledet arbeidet med å bygge opp igjen IT-infrastrukturen.

Det var dette teamet som tok beslutningen om å trekke ut alle kablene da de begynte å se omfanget av angrepet.

– Det krever stort mot. De ledet arbeidet med å bygge opp en infrastruktur det hadde tatt 25 år å bygge, på kun noen måneder. Det krever eksepsjonelle samarbeidsevner. Og de gjorde det på en måte som ga minst mulig plunder og heft for Hydros 35 000 ansatte. Det ligger en sterk lojalitet til selskapet og omsorg for kollegaer i å gjøre noe sånt, oppsummerer hun.

Felles arbeidsspråk

Hydro er et internasjonalt selskap, og dette reflekteres på alle ledernivåer i de forretningsområdene som i hovedsak har sin virksomhet utenfor Norge. Også i Norge er det mellomledere fra mange ulike nasjoner. I dagens konsernledelse er alle norske statsborgere, men de fleste har internasjonal erfaring og leder internasjonale organisasjoner. Styret er bredt sammensatt med representanter fra flere land.

Engelsk er konsernets offisielle arbeidsspråk.

– I tillegg har vi alle viktige dokumenter som etiske retningslinjer, sikkerhetsprosedyrer og lignende på rundt 20 lokale språk. Ute i fabrikkene snakker de sine lokale språk. For oss fungerer det bra å legge til rette for både engelsk og lokale språk, forteller hun.

Et annet viktig kommunikasjonsplattform er virtuelle møteplasser.

– Vi lanserte Workplace (intern Facebook) for noen uker siden i Hydro, og jeg synes allerede det har endret måten vi kommuniserer med hverandre på. Avstandene blir mindre og mer informasjon og smarte verktøy blir tilgjengeliggjort og delt. Workplace gjør også min hverdag som toppleder enklere. Jeg trives aller best ute blant de ansatte, ikke på noe sjefskontor. Jeg reiser så mye jeg kan til fabrikkene og kontorene våre og jeg forsøker å spise lunsj i kantinen så ofte jeg kan, for da får jeg får truffet flest mulig kollegaer. Er jeg heldig treffer jeg et par hundre hver dag. På Workplace treffer jeg godt over 20 000. Jeg fanger opp signaler og får tilbakemeldinger som er nyttig i lederjobben. Jeg får også mulighet til å kommunisere selskapets prioriteringer effektivt, synliggjøre viktig arbeid og løfte frem dyktige folk jeg møter på, beskriver hun.

Hvordan arbeider dere med å sikre organisasjons­læring; særlig best pratice?

– Hydro har en driftsmodell som legger til grunn at konsernsenteret har det vi omtaler som «shaping and safeguarding», det vil si utvikling av den totale porteføljen og posisjonering av selskapet samt oppfølging av globale prosesser innen stabs- og støttefunksjoner. Utover det baserer forretningsområdene sin driftsmodell i stor grad på businesssystemer med utgangspunkt i samme filosofi. Der er ulike arenaer i selskapet for å dele erfaring og beste praksis, også på tvers av forretningsområdene.

Hva er mest krevende med å innføres felles driftssystemer – ulik organisasjon eller å sikre stedlig compliance?

– Hydro har definert en del felles globale prosesser som utvikles, eies og følges opp av fagmiljøene i konsernsenteret. Disse implementeres i hele bedriften globalt via linjeorganisasjonen og med støtte fra stabsfunksjonene. Utover dette baserer forretningsom­rådene sin drift på business system-tankegang. Business systemene er ulike i de forskjellige forretningsområdene, men tar utgangspunkt i samme filosofi. Ved implementering av globale prosesser eller business systems, må det tas høyde for ulik organisering og kultur, men det gjøres alltid basert på vår Code of Conduct og våre verdier.

figur

Jeg trives aller best ute blant de ansatte, ikke på noe sjefskontor. Jeg reiser så mye jeg kan til fabrikkene og kontorene våre og jeg forsøker å spise lunsj i kantinen så ofte jeg kan, for da får jeg får truffet flest mulig kollegaer.

Viktig samspill med fagforeninger

Den norske tillitsmodellen og trepartssamarbeidet er en viktig arv fra den norske historien, og den preger også konsernet ellers i verden.

– Trepartssamarbeidet står helt sentralt i Hydro, og det preger også organisasjonen utenfor Norge. Vi har dyktige og konstruktive fagforeninger som jeg snakker godt med. Et eksempel jeg har lyst til å trekke frem er fra finanskrisen. Hydro ble hardt truffet og vi måtte raskt snu oss rundt. Vi endte opp med å stenge ned rundt 25 prosent av linjene våre i primær-metall, for å sikre arbeidsplasser og for å sikre at den aktiviteten som stod igjen var sikret. Det var krevende forbedringsprogrammer og nedbemanninger, men ikke én overskrift i avisene. Vi kranglet ikke åpenlyst med de tillitsvalgte, men fant løsninger uten at det gikk løs på respekten for hverandre.

Aasheim trekker også frem erfaringene fra Brasil, der man etter 19 måneder med redusert produksjon nylig fikk løftet den siste embargoen mot virksom­heten Alunorte.

– Våre ansatte og tillitsvalgte har stått på, forbedret driften på anlegget og relasjonene til lokalsamfunnet. De har marsjert i gatene for Hydro og vært løsnings­orienterte i en veldig krevende tid for hele selskapet, der det er de som har kjent det aller mest på kroppen. I Hydro står samarbeidet mellom ledelse og fagforeninger sterkt. Selv har jeg veldig god erfaring med å jobbe sammen med de tillitsvalgte. Denne arbeidsformen forsøker vi å utvikle alle deler av virksomheten. Jeg kom nettopp hjem fra en uke i Brasil hvor jeg besøkte våre tre anlegg, og det var helt naturlig for meg å også møte fagforeningene.

Norsk Hydro:

•• Grunnlagt i 1905 av Sam Eyde og Kristian Birkeland

• Er i dag et globalt aluminiumsselskap med aktiviteter i hele verdikjeden, fra gruvedrift til produksjon av ferdige aluminiumsprodukter

• 35 000 ansatte fordelt på 40 land, på alle kontinenter

• Hovedkontor på Vækerø i Norge

• Omsetning i 2018 159 milliarder kroner – driftsresultat på 9 milliarder kroner

Må være forberedt på geopolitiske endringer

Politisk ser vi et tilbakeslag for globalisering, med økt nasjonalisering og handelsrestriksjoner. Hvordan vil det påvirke den globaliseringstrenden som har preget forretningslivet?

– Hydro er et av de norske selskapene som er mest eksponert mot resten av verden. Usikkerhet, handelskriger og politisk uro påvirker oss i stor grad. Vi må forholde oss til det og hele tiden tilpasse oss utviklingen. Vi må sette inn tiltak der det er nødvendig og holde fokus på det vi kan gjøre noe med. Jeg tror ikke dette er noe som vil gå over med det første, så vi må være i forkant og snu utfordringer til muligheter, fastslår Hilde Merete Aasheim.

Alltid åpen for å lære mer

Hilde Merete Aasheim var alltid glad i tall, og noe som etter endt skolegang først ledet til Norges Handelshøyskole (NHH) og videre til høyere revisorstudium på samme sted.

– Jeg hadde sommerjobb i et bakeri i Larvik da jeg gikk på videregående, og senere også mens jeg studerte på NHH. Jeg hadde mange jobber i bakeriet, fra å trille ut hundrevis av skoleboller hver morgen til å ha ansvar for lønnsutbetalinger et annet år. Interessen for tall og erfaringen fra bakeriet påvirket nok studievalget mitt.

Etter endt revisorstudium ble unge Aasheim revisor og fikk prosessindustrien som klient. Hun ble fascinert av de store fabrikkene, menneskene og lokal­samfunnene.

– Da jeg etter hvert begynte i Elkem kom jeg raskt over i en jobb som personaldirektør. Noen vil kanskje si det er et utradisjonelt karrieresprang, fra revisor til personaldirektør. Men jeg har alltid vært glad i folk og vært drevet av nysgjerrighet og et ønske om å lære. Jeg har bygd sten på sten og hatt ulike lederroller i både linje og stab i mer enn 30 år. Det tror jeg har vært avgjørende for min utvikling. Jeg tror det å være lærelysten er nøkkelen. En siviløkonomutdannelse ser jeg på som en høyere allmennutdannelse hvor man kan utvikle seg i mange retninger. Det er jeg selv et godt eksempel på. Du må være åpen for å lære, søke nye utfordringer og utvikle deg hele livet. Sånn sett er kanskje det viktigste vi får med oss fra skolebenken evnen og lysten til å lære.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS