Magma topp logo Til forsiden Econa

Medarbeiderdrevet innovasjon i en digital verden

figur-authorfigur-authorfigur-author

Effekten av involvering

Sammendrag

I en digital verden hvor IKT-verktøy og -systemer stadig blir viktigere, er det likevel avgjørende å avdekke metoder for å utløse nye ideer for å styrke konkurransekraften. Medarbeiderdrevet innovasjon (MDI) handler om å utnytte kunnskapsressursen i bedriften til å fremskaffe nye ideer og kommersialisere disse på en effektiv måte. Denne studien tester hvordan ulik grad av involvering av ansatte øker idégenereringen i bedriften. Et kvasieksperiment viser at antall ideer øker dess mer involvering de ansatte blir gjenstand for. Studien finner at IKT-tiltak uten involveringstiltak er lite effektivt for å øke antall ideer i en bedrift.

Innledning

Bedrifter har et iboende krav om å være konkurransedyktige for å overleve. Globalisering, digitalisering og teknologisk utvikling gir konkurranseutsatte bedrifter stadig større utfordringer. Kompetanse blir i mange sammenhenger utpekt som nøkkel til å utvikle nye fortrinn, og medarbeiderne blir dermed sentrale i arbeidet med å styrke bedriftens konkurransekraft. Suksessfulle innovasjoner er avhengige av gode ideer. Organisasjonens evne til å støtte og utvikle ansatte slik at de kan bidra med ideer i disse prosessene, såkalt medarbeiderdrevet innovasjon (MDI), har vist seg å gi bedrifter konkurransefortrinn (Anderson, Potočnik & Zhou, 2014; Amundsen, Aasen, Gressgård & Hansen, 2014; Amabile, 1997).

Til tross for at det forskes mer på MDI, så som hvilke betingelser i organisasjonen som forklarer MDI, og hvilke effekter MDI-praksis har for bedrifter og samfunn, er det få studier som ser på hvordan ulike typer involveringstiltak bidrar til å generere ideer i et bedrift (Amundsen mfl., 2014). Denne artikkelen tester derfor hvordan en større, konkurranseutsatt teknologibedrift kan stimulere sine ansatte til å foreslå nye ideer gjennom involverende tiltak. Problemstillingen er derfor: I hvilken grad genererer ulik grad av involvering av de ansatte antall nye ideer i bedriften?

Studien benytter en workshop for å studere idégenerering som et resultat av ulik grad av stimuli (grad av involverende tiltak). Sammenhengen mellom involveringsgrad og idégenerering blir testet. Resultatene før og etter workshopen sammenlignes, i tillegg til å sammenligne funnene med resultatene fra en tilsvarende kampanje året før.

Artikkelen bidrar med teoretisk, metodisk og praktisk kunnskap om hvordan involveringstiltak kan iverksettes, og hvordan dette bidrar til flere ideer i bedriften. Studien analyserer hvordan involvering av ansatte i innovasjonsarbeidet bidrar til å øke idétilfanget i en bedrift. Studien bidrar dermed til å vise hvordan nærings- og arbeidsliv på en relativt enkel måte, gjennom sine ansatte, kan skaffe seg nye ideer og dermed øke potensialet for å styrke sin konkurransesituasjon gjennom innovasjoner. Studien bidrar også til å validere teorier ved å teste ulike stimuli og sammenligne resultater før og etter stimuli (samme år) og sammenligne kampanjen knyttet til idégenerering (med og uten stimuli) med tidligere år uten tilsvarende stimulering.

Ideer fra medarbeidere

Medarbeiderdrevet innovasjon (MDI) er et perspektiv innen arbeidslivs- og innovasjonsforskning som vektlegger generell involvering av medarbeiderne i innovasjonsarbeidet (Amundsen mfl., 2011). Medarbeidernes kunnskaper om bedriften og dens markeder er i mange tilfeller bedriftens viktigste ressurs og utgjør dermed et stort potensial for å fremskaffe ideer som kan utløse innovasjoner (Amundsen mfl., 2011).

Studier viser at ledere som inkluderer, støtter og oppmuntrer ansatte, øker de ansattes engasjement for å delta i kreative oppgaver og styrker deres tilknytning til bedriften (Carmeli, Reiter-Palmon & Ziv, 2010). Forskerne hevder videre at intellektuell og emosjonell støtte bidrar til å forme og opprettholde et arbeidsmiljø som virker positivt på de ansattes motivasjon til å bidra med nye ideer til bedriften (Carmeli mfl., 2010; Choi, Tran & Park, 2015; Sethi & Nicholson, 2001).

Forskere diskuterer også hvordan kontekstuelle faktorer i bedriften påvirker de ansattes motivasjon for å bidra med ideer, noe som også gir et potensial for innovasjon (Amabile, 1983; 1988; 1997; Woodman, Sawyer & Griffin, 1993; Hennessey & Amabile, 2010; Anderson, Potočnik & Zhou, 2014; Zhou & Hoever 2014).

I tillegg til innovasjonskulturen i bedriften, altså hvordan bedriften driver frem innovasjoner, vil bedriftens størrelse og struktur kunne påvirke innovasjonsevnen i bedriften. Større virksomheter vil for eksempel trenge mer koordinering og bruk av verktøy for å involvere medarbeidere i innovasjonsarbeidet enn mindre virksomheter behøver. Dette blant annet fordi større bedrifter ofte har større avstand mellom beslutningstakere og medarbeidere (Amundsen mfl., 2011).

Bruk av informasjon og kommunikasjonsteknologi (IKT-verktøy) som hjelpemiddel i en innovasjonsprosess kan bidra til bedre samspill mellom aktørene samt mer effektiv bruk av ressurser i gjennomføringen. IKT-verktøy må likevel sees i sammenheng med kulturen i organisasjonen, slik at ledelse og medarbeidere positivt kan bidra inn i innovasjonsprosessen (Amundsen mfl., 2014). Tett kontakt og åpen kommunikasjon mellom ansatte i ulike avdelinger eller nivåer er også viktig for å utvikle nye ideer (Sethi & Nicholson, 2001).

Kreativitet og idégenerering

Kreativitet beskrives gjerne som generering av verdifulle, nyttige og nye ideer, mens innovasjon omhandler hele verdikjeden fra ideene genereres til de kommersialiseres. Grensen mellom innovasjon og kreativitet synes likevel ikke å være entydig. Ulike studier bruker for eksempel ulike operasjonalisereringer av begrepene (Hennessey & Amabile, 2010; Anderson mfl., 2014). Hennessey og Amabile (2010, s. 570) definerer kreativitet som «generering av et produkt eller en idé som er ny og tilstrekkelig». Definisjonen legger til grunn at kreativitet både kan være et produkt og en idé som skaper verdier for mennesket og for organisasjonen. Det argumenteres videre for en mer helhetlig systemteoretisk tilnærming som fanger opp hvordan de ulike nivåene i organisasjonen påvirker og påvirkes av det systemet de er en del av (Hennessey & Amabile, 2010). Anderson (2014) støtter at det bør utvikles bedre forståelse og grundigere teoretiske forklaringer på hvordan individuelle kreative fremstøt blir til organisatorisk innovasjon.

Kreativitet knyttes til idégenerering, og innovasjon refererer til implementering av ideer, det vil si prose­dyrer, praksis eller produkter. Kreativitet og innovasjon kan oppstå på ulike nivåer, så som på det individuelle plan, på teamnivå, på organisatorisk nivå eller på en kombinasjon av nivåene som resulterer i konkrete fordeler på ett eller flere av nivåene (Anderson mfl., 2014). Denne forskningen peker på at det er mulig å tilrettelegge for kreativitet på arbeidsplassen og på den måten øke organisasjoners potensial for innovasjon (Anderson mfl., 2014; Hennessey & Amabile, 2010; Zhou & Hoever, 2014). Vår artikkel fokuserer på første del av innovasjonsprosessen, nemlig idégenerering.

Selv om kreativitet eller ideer genereres av individer eller grupper, viser forskning at kreativitet fremmes eller hemmes av faktorer i arbeidsmiljøet, også kalt det kreative klima (Amabile, 1996; 1997). Det kreative klima kan forstås som støttende omgivelser i organisasjonen (Amabile, 1988; Woodman mfl., 1993). Disse omgivelsene påvirker organisasjonens evne til å produsere ideer, og kan sees som indikator på den kreative kapasiteten (del-Corte-Lora mfl., 2016). Det kreative klima påvirker dermed den kreative kapasiteten, også kalt organisatorisk kreativitet, som beskrives som å utvikle og samskape verdifulle, brukbare, nye produkter, service, ideer, prosedyrer eller prosesser i et komplekst sosialt system (Woodman mfl., 1993).

Organisasjonskultur og kreativitet

Organisasjonskulturen antas å påvirke kreativiteten i en bedrift, og blir omtalt som et mønster av felles antakelser som læres av gruppen idet den takler eksterne tilpasnings- og interne integrasjonsproblemer (Schein, 2010). Disse mønstrene læres videre til nye medlemmer og oppfattes av medlemmene som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på når det gjelder ulike problemstillinger. Eksempelvis kan en slik oppfatning være at innovasjoner i vår organisasjon dreier seg om teknologiske nyvinninger som vårt innovasjonsteam har ansvar for. Så lenge medarbeidere samhandler med hverandre og med omgivelsene, vil det utvikle seg felles oppfatninger om hvordan man bør oppføre seg, og hva som er viktig og riktig. Dette vil igjen vise seg i måten medarbeiderne handler på. Bang (2015, s. 23) definerer organisasjonskultur som «et sett av felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og med omgivelsene». Kreativitet er en viktig del av en bedrifts organisasjonskultur (Dobni, 2010), og ansatte er en viktig ressurs for å bidra med ideer til organisasjoners innovasjoner (Aasen mfl., 2013).

For at ansatte skal støtte og bidra aktivt i innovasjonsprosessen, peker blant annet Dobni (2010) på forhold som handler om å integrere strategi, visjon, mål, kundefokus, ledelse og støttesystemer i arbeidet, som avgjørende. Lederskap er viktig, fordi ledelsen kan tilrettelegge for de endringer som er nødvendige, slik at de ansatte kan endre sine måter å tenke og handle på. Dobni (2010) fremhever at organisasjonens evne til å oppnå en innovativ organisasjonskultur krever lederskap og strategi som støtter innovasjon, og som bidrar til at ansatte responderer og bidrar i endringsprosessen. Forskere argumenterer for at basisen for all innovasjon er kunnskap, og at organisasjoner som har en kultur for å satse bredt på kompetanse, har bedre forutsetninger for å endre seg (del-Corte-Lora mfl., 2016).

Individers og smågruppers kreativitet

Kreativitet, enten det kommer fra en person eller fra en liten gruppe, består av tre individuelle hovedkomponenter: (1) ekspertise, (2) kreative ferdigheter, og (3) motivasjon for oppgaven (Amabile, 1983; 1988).

Ekspertise omfatter spesifikk fagkompetanse og ferdigheter innen ett eller flere områder. Dette utgjør «råmaterialet» i prosessen, som individet kan bruke som verktøy gjennom en kreativ prosess for å skape en ny idé eller løsning, og for å vurdere løsningen (Amabile 1983; 1988). Komplekse eller tunge teknologiske problemstillinger forutsetter at ansatte har den faglige kompetansen som kreves for å finne nye eller bedre løsninger på utfordringen.

Amabile (1983) hevder at kreative ferdigheter påvirker oppgaveløsningen på alle områder. Kreative ferdigheter inkluderer selvstendighet, toleranse for risiko og usikkerhet, og evnen til å sette sammen informasjon på nye og fleksible måter (Amabile, 1983; 1997). Kreative ferdigheter inkluderer også kognitive tankemønstre. Noen aspekter ved kognitive tankemønstre som å bryte ut av tankemønstre eller utforske nye, holde mulighetene for ulike løsninger åpne så lenge som mulig, og utsette bedømmelse og kritikk av ideer lenge nok, fremheves som sentrale av Amabile (1983, s. 364). De kognitive ferdighetene beskrives som personlighetstrekk, men det argumenteres samtidig for at kreative ferdigheter kan forbedres gjennom læring og øvelse, for eksempel gjennom teknikker som skal øke kognitiv fleksibilitet (Amabile, 1997).

Motivasjon omtales gjerne som psykologiske prosesser som starter, regulerer og opprettholder atferd (eks. Brochs-Haukedal, 2009, s. 109). Motivasjon som begrep rommer dermed både retning og styrke. For at en bedrift skal kunne nyttiggjøre seg medarbeidernes kunnskaper til å fremskaffe nye ideer, vil stimulerende tiltak som ansporer den enkelte til deltakelse være effektivt. Amabile peker på at det eksisterer ulike motivasjonsvariabler som er bestemmende for en persons tilnærming til oppgaven. Her fokuseres det på individets kontekst og hva som motiverer til kreativt arbeid. En person beskrives som indre motivert når oppgaven og engasjementet i seg selv er styrende, i motsetning til ytre styrt motivasjon gjennom ulike former for eksterne stimuli og belønninger. Indre styrt motivasjon indikerer atferd som drives av personens indre belønningssystem, for eksempel tilfredshet, indre glede, sterk interesse eller stort engasjement knyttet til den oppgaven som blir utført. Ytre styrt motivasjon driver atferd som er knyttet til resultatet av oppgaven som utføres. Ansattes egen forståelse og oppfatning av motivasjon for en oppgave påvirkes av faktorer i omgivelsene, for eksempel begrensninger, belønninger og kontrollmekanismer som finnes i arbeidsmiljøet (Amabile, 1997).

Kreativitet antas å være sterkere når en motivert person med høy fagkompetanse og kreative ferdigheter arbeider i et arbeidsmiljø som er tilrettelagt for kreativitet (Amabile, 1977). Amabile (1988) hevder at personer er mer kreative når de er faglig motivert og har sterk interesse og glede av arbeidet og utfordringen i seg selv. Dette kaller Amabile for det indre styrte motivasjonsprinsipp, som videre er avgjørende for kreativitet. Amabile sier videre at ytre styrt motivasjon kan være ødeleggende for kreativitet, men det å kontrollere denne formen for motivasjon kan bidra til kreativitet, spesielt om den knyttes sammen med indre styrt motivasjon (Amabile, 1997, s. 46).

figur

Figur 1 Kreativitet som resultat av ressurser, teknikker og motivasjon (basert på Amabile, 1988, s. 157).

Perspektiver på kreativitet i grupper

I nyere organisasjonsteori vektlegges gruppearbeid som et effektivt virkemiddel for å fremme kreativitet og innovasjon i arbeidslivet (Kaufmann, 2006). Det meste av forskningen på gruppenivå har sett på samarbeidsklima og gruppeprosesser som forløpere for innovasjon, i stedet for å følge prosessene direkte eller gjennom eksperimenter (Anderson mfl., 2014). Det er forsket mindre på kreativitet på gruppenivå enn på individ- og organisasjonsnivå (Anderson mfl., 2014; Zhou & Hoever, 2014). Det finnes få studier som fokuserer på hvordan kontekst påvirker kreativitet i gruppe, men Zhou og Hoever (2014) påpeker likevel viktigheten av å forstå hva som kjennetegner kreative grupper.

Samhandling bidrar til økt kunnskap hos deltakerne, noe som kan trigge flere ideer. Idégenerering produseres gjennom antakelser skapt i gruppen og som derfor kan bringe frem ideer som gruppens enkeltindivider ikke hadde fått tilgang til (Harvey, 2014). Dette forstår vi som at kreativiteten i grupper er avhengig av den individuelle kreativiteten, men effekten av å arbeide i gruppe blir større enn summen av bidraget fra hvert enkelt individ. Vi finner støtte for disse tankene også hos Anderson (2014), som hevder at organisasjoner er avhengige av grupper for å utvikle ideer (Anderson mfl., 2014). Relasjonene i gruppen bør være gode nok til å håndtere sakskonflikter slik at de blir konstruktive og bidrar til mangfold. Her handler det både om ledelsens vektlegging, belønningssystemer, struktur og andre faktorer som fremmer eller hemmer gruppens motivasjon for å dele og bygge på hverandres ideer (Anderson mfl., 2014). Forskning viser også at når gruppemedlemmene har det gøy og liker oppgavene, blir de mer motivert, noe som øker mulighetene for å oppdage nye og gode ideer (Sethi & Nicholson, 2001). En studie utført av Taylor og Greve (2006) viser at bare det å jobbe sammen med andre, under de rette omstendighetene, vil resultere i økt kreativt arbeid. Andre studier viser at grupper produserer jevnt over mer enn de som jobber individuelt (del-Corte-Lora mfl., 2016).

Anderson mfl. (2014) finner at ledelsens oppfølging av grupper i stor grad påvirker kreativiteten i gruppene. Dette betyr at tilrettelegging for kreativitet, det vil si å sette av tid og motivere og engasjere ansatte i dette arbeidet, vil gi flere ideer. Inkluderende lederskap gir ansatte og grupper større engasjement for kreativt arbeid (Choi mfl., 2015). Med inkluderende ledelse menes relasjonelt lederskap, hvor lederen er tilgjengelig, har tid, lytter og er oppmerksom på de ansattes behov. Videre kjennetegnes inkluderende ledelse som støttende og med en åpen kommunikasjon som inviterer til innspill (Choi mfl., 2015).

Involvering, engasjement og kreativitet

Til tross for at studier peker på viktigheten av ansattes engasjement for å oppnå suksess i virksomheter, pekes det på et relativt lavt engasjement blant medarbeidere i moderne organisasjoner (Choi mfl., 2015). Arbeidsengasjement har i tillegg fått relativt liten oppmerksomhet rent forskningsmessig (Choi mfl., 2015). Ansattes engasjement defineres av Lockwood (2007, s. 2) som «i hvilken grad de ansatte føler seg forpliktet (committed) overfor noe eller noen i organisasjonen, hvor hardt de arbeider, og hvor lenge de føler seg forpliktet til organisasjonen». Sethi og Nicholson (2001) finner at team som er fokuserte (charged), har større sannsynlighet for å utvikle nye, suksessfulle produkter, enn team som ikke har dette kjennetegnet. Begrepet charged team omfatter engasjement, driv og glede samt samarbeidsevner (Sethi & Nicholson, 2001).

Forskning viser at inkluderende ledelse fremmer kreativitet, noe som igjen fremmer jobbengasjement (Choi mfl., 2015). Dette tilsier at involverte medarbeidere vil bidra med flere ideer enn om de ikke opplever å være involvert. Det viser seg at gruppemedlemmer som er svært involvert i sine arbeidsoppgaver og samtidig har en sterk tro på at de bidrar til noe viktig, deler sine ideer i større grad og opplever større arbeidsglede enn de som føler det motsatte (Sethi & Nicholson, 2001). Vi argumenterer derfor for at involvering av medarbeidere vil generere flere ideer i bedriften, det vil si flere ideer fremkommer som følge av økt engasjement blant medarbeiderne.

Metode

Forskningsdesign

Studien omfatter 250 medarbeidere i en avdeling i en større teknologibedrift i Norge. For å stimulere til idégenerering har bedriften tidligere kjørt spesielle kampanjer rettet mot idégenerering med søkelys på spesielle kjerneområder i bedriften. Kampanjene starter på et gitt tidspunkt, og de ansatte blir informert om kampanjene via mail. Kampanjene gikk over tre uker i 2015 og i 2016, og antall ideer som fremkommer, er blitt målt og vurdert. Bedriften benytter det IT-baserte verktøyet Hype som kommunikasjonsplattform, der de ansatte kan legge inn ideer, både under kampanjene og utenfor kampanjene.

Denne studien fokuserer på kampanjen som ble gjennomført i 2016, men benytter kampanjen som ble utført i 2015 som sammenligningsgrunnlag. På denne måten kan vi sammenligne to kampanjer, med ulik grad av involveringstiltak (2016) og uten involveringstiltak (2015). Et kvasieksperimentelt design ble valgt der ulik grad av involvering ble benyttet som påvirkning i en workshop i 2016. Workshopen med ulik grad av involvering vil da fungere som stimuli i kvasieksperimentet, og antall ideer fra de ansatte blir målt.

Variabler og måling

Studien måler antall ideer per ansatt. Dette blir registrert i bedriftens interne IT-verktøy Hype i løpet av de tre ukene innovasjonskampanjen varer. Kampanjen spesifiserer et gitt fagområde og markedsføres gjennom bedriftens intranett med lenke til kommunikasjonsplattformen Hype. Alle ansatte blir oppfordret til å komme med ideer knyttet til det oppgitte området, det vil si et område der bedriften har behov for nye ideer til innovasjoner. I 2016 startet kampanjen den 17.2.16 og ble avsluttet 10.3.16. Det ble kjørt en tilsvarende kampanje i 2015. I 2016 ble det i tillegg kjørt en workshop i bedriftens lokaler samme dag som kampanjen startet. Workshopen innebærer å gi ulik grad av involvering til ulike grupper av ansatte som deltar, slik at en kan måle antall nye ideer basert på invol­veringsgrad. Vi forventet at høyere grad av involvering ville gi flere ideer.

Forberedelser til workshop

Workshopen er delt inn i en forberedende, en gjennomførende og en oppfølgende fase med detaljert informasjon om ulike aktiviteter, frister, forutsetninger og andre forhold knyttet til kvasieksperimentet. Fremdriftsplanen er et hensiktsmessig verktøy for å holde oversikt og styre workshopen i ønsket retning. Det ble avholdt fire forberedende og ett avsluttende møte med en kontaktperson i bedriften, for å sikre at workshopen skulle fungere godt.

Invitasjon med påmelding til kreativ workshop ble sendt til et utvalg ansatte (valgt ut av bedriften). De ansatte fikk e-post der de ble informert om workshopen noen dager før oppstart. Ingen andre detaljer om innholdet i workshopen ble delt på dette tidspunktet.

Workshopen: involveringsgrad

For å avgjøre om involveringsgrad påvirker idégenerering blant de ansatte, ble de ansatte delt inn i grupper som så ble involvert i ulik grad. For å sikre at de ansatte fikk samme informasjon, men samtidig øke involveringsgraden for noen, ble gruppene suksessivt permittert, og de gjenstående gruppene fikk gradvis mer informasjon og personlig oppfølging. Alle deltakerne ble informert om at det er antall ideer som gjelder.

Tabell 1 Ulik grad av involvering.
FaserGrad av involvering: tiltakAntall deltakere
1Ingen involveringsgrad. Informasjon om kampanjen via e-post (samme som i 2015).250 (hvorav 36 fikk invitasjon om å være med i workshopen)
2Lav involveringsgrad: Medarbeiderne ble innkalt og fikk noe mer informasjon om kampanjen på et felles møte (ingen grupper ble delt inn).28 (19 ble invitert med videre i workshopen)
3Middels involveringsgrad: Selvstendig gruppearbeid. Gruppeinndeling. Disse fikk informasjon om kampanjen samt et ark med informasjon om hva bedriften forventet av nye ideer og verktøy for å arbeide selvstendig med idégenerering.9 (av totalt 19)
4Høy involveringsgrad: Tilrettelagt gruppearbeid.Gruppeinndeling. Samme som 3. I tillegg ble disse gruppene fulgt opp personlig av moderator, som svarte og stilte spørsmål til gruppene og til dels diskuterte med gruppene.10 (av totalt 19)

Workshopen startet med å fortelle om hva som skulle gjøres i gruppene (overordnet):

  • Start med å gi gruppen navn.
  • Les gjennom spillereglene.
  • Produser ideer!
  • Cirka 15.15: Legg ideene inn i portalen.
  • Fyll ut evalueringsskjema (legges i boksen).
  • Slutt kl. 16.
  • Ta pauser ved behov!

Gruppene ble overlatt til seg selv. Forsker/moderator besøkte gruppene et par ganger for å dokumentere, men avbrøt ikke gruppeprosessen.

figur

Figur 2 Ark som henges på veggen. Deltakerne skal formulere ideer på gule lapper og henge dem på arket.

To av gruppene fikk felles informasjon om praktiske forhold og formålet med workshopen. Vi sa at de har verdifull kompetanse, og at de er mest kompetente til å bidra med nye ideer i tråd med kampanjens definerte behov. Dette gjorde vi for å vise at vi hadde tiltro til deres kompetanse, og fordi dette er forankret i teori (Anderson mfl., 2014; Amabile, 1988; 1997). Som en del av fellesinformasjonen gav vi gruppene et stort ark som ble hengt opp på veggen, som verktøy for idéutvikling og som et samlingspunkt for gruppen. Arket er tredelt, en innledende fase som inneholder spilleregler, en arbeidsfase som består av kampanjens tema, og en avsluttende del som handler om å legge produserte ideer inn i Hype og fylle ut evalueringsskjemaet individuelt. Figur 2 viser arket som antyder spillereglene, og der antall ideer skulle skrives.

Spillereglene for alle grupper:

  • «JA», ikke «Ja, men»
  • Unngå kritikk, og utsett vurderingen av ideene
  • Respekter og utforsk hverandres perspektiver
  • Positiv innstilling

Spillereglene ble gjennomgått og akseptert av deltakerne. Det er vesentlig at gruppemedlemmene ser på hverandres ulike synspunkter og meninger som noe positivt. Derfor fokuserte vi innledningsvis på de fire spillereglene. Spillereglene er forankret i forskning som hevder at grupper hvor medlemmer kan foreslå ideer uten vurdering eller kritikk, fremmer innovasjon (Anderson mfl., 2015). Vi sa til gruppedeltakerne at det er lov å komme med alle ideer, selv om de ikke er gjennomtenkt. Moderator pekte på de muligheter som ligger i å utforske og bygge videre på hverandres ideer.

I fellesinformasjonen klargjorde vi vår rolle som fasilitator, moderator og forsker. Det ble gitt informasjon om at vi har søkelys på energinivået og prosessen i gruppen, og at vi bryter inn hvis det anses som hensiktsmessig. Vi er bevisste på skillet mellom intern og ekstern fasilitatorrolle. Intern fasilitator kan være en person som tilhører det samme praksisfellesskapet som gruppen som fasiliteres, mens en ekstern ikke er en del av gruppen og i mindre grad kjenner til det faglige innholdet som det jobbes med (Solem i Hepsø & Kongsvik, 2009). Som forskere observerer og dokumenterer vi gjennom å skrive ned uttalelser, hendelser og stemninger, og ved å ta bilder. Det ble informert om at bildene blir brukt i forskningsøyemed, og deltakerne ble bedt om aksept for dette. Dette var også avklart og godkjent av bedriften og deltakerne på forhånd.

Etter felles informasjon delte gruppene seg, slik at de ikke satt i samme rom. De hadde begge hvert sitt ark på veggen som var til deres disposisjon. Den første oppgaven de fikk, var å skrive ned individuelt, på store Post-it lapper, hva de ønsket å få ut av dette gruppearbeidet. Når alle var ferdige, hengte de lappen sin opp på arket og sa noe om hva de hadde skrevet. På denne måten fikk alle en felles start på gruppearbeidet, og alle måtte «melde seg inn». Neste oppgave vi tildelte gruppene, var å finne et navn på gruppen. Dette gjorde vi for raskt å få dem i gang med en oppgave som alle kunne bidra inn i. Vi var oppmerksomme på eventuelle interaksjonsutfordringer i gruppene. «At alle deltar, er viktig for å få flest mulig innspill til temaet som diskuteres» (Solem i Hepsø & Kongsvik, 2009). Deretter gikk de i gang med hovedoppgaven, å utvikle ideer. Arket er et hjelpemiddel, og vi oppmuntret gruppene til å bruke det.

I forkant forberedte vi oss på to verktøy for å sikre energi i gruppene, en lek med ball og ulike innovasjonsspørsmål. Ball-leken innebærer at deltakerne stiller seg på gulvet og kaster tennisball til hverandre, og at vi øker antall baller etterhvert. Hensikten er både å tømme hodet, bevege seg og ha det gøy for å øke energien. Vi hadde også med oss innovasjonsspørsmål for å sette i gang refleksjoner hvis gruppene stoppet opp i idégenereringen. Spørsmålene inviterer til diskusjon om innovasjon på et generelt grunnlag. Når gruppene var produktive, avbrøt vi dem ikke, fordi hensikten er å generere flest mulig ideer.

Prosessen ble observert, og vi kom med spørsmål som for eksempel: «Hva tenker dere andre om dette?» Når det passet å avbryte dialogen, fikk gruppen positive tilbakemeldinger som for eksempel «… jeg er imponert over antall ideer dere har produsert», «… jeg legger merke til at dere utforsker hverandres ideer gjennom å stille spørsmål, det er bra». Når prosessen flyter godt, er fasilitator for det meste lyttende. Når gruppen er i avsluttende fase, legges ideene i IT-verktøyet Hype. Vi bruker noen minutter på felles refleksjon over prosessen, fordi vi ønsker at deltakerne avslutter med positive tilbakemeldinger.

En mer detaljert oppdeling av workshopen vises i tabell 2.

Tabell 2 Trinnvis utvikling av workshopens ulike faser.
Fase 1AFASE 1BFase 2AFASE 2B
Påmelding til kreativ workshop.36 medarbeidere deltar.Presentasjon av kampanjen. Tydeliggjør visjon og mål og innenfor hvilket område det er behov for nye ideer.Ni ble permittert etter informasjon om kampanjen.Gruppearbeid, selvdrevet. Noe involvering.Gruppearbeid med tilrettelegging og involvering.

Funn og diskusjon

Hovedfunnet fra vår studie viser at dess mer involvert medarbeiderne ble, dess flere ideer fremkom. Med relativt enkle ressurser, gjennomføring av en halv dags kreativ workshop, utløste testen i alt 45 nye ideer. Det spesifikke resultatet er at 40 av 45 nye ideer fremkom fra 19 (9 + 10) middels og høyt involverte deltakere (fase 3 og fase 4). Den gruppen (8 deltakere) som ble minst involvert (fase 1), samt gruppen (9 deltakere) som kun fikk muntlig informasjon om kampanjen (fase 2), gav signifikant færre nye ideer enn de andre to gruppene (fase 3 og fase 4). Se tabell 3. Dette viser at for å generere ideer blant ansatte er det hensiktsmessig å involvere medarbeiderne. I alt fremkom 45 ideer blant de totalt 28 respondentene som ble involvert (ulikt) i kampanjen. Blant testgruppen som ikke ble involvert utover å få informasjon via e-post, fremkom ingen nye ideer.

Tabell 3 Ulik grad av involvering – antall ideer.
FaseGrad av involvering: tiltakAntall deltakereAntall ideer
1Ingen involveringsgrad (samme som i 2015)360
2Lav involveringsgrad (info om kampanjen)285
3Middels involveringsgrad (info om kampanjen + verktøy)917
4Høy involveringsgrad (info om kampanjen + verktøy + personlig oppfølging)1023

I figur 3 sammenligner vi kampanjene fra 2015 (ingen involvering) og 2016 (ulik grad av involvering), og vi finner helt klare tendenser knyttet til effekten av å involvere medarbeiderne gjennom en workshop.

figur

Figur 3 Kampanjer: idégenerering, 2015 og 2016.

Den vertikale aksen angir nye ideer i bedriften, og den horisontale aksen angir den historiske utviklingen i perioden. De to kampanjene (2015 og 2016) varte i cirka tre uker hver. Den røde grafen angir antall ideer som ble registrert i Hype for innovasjonskampanjen i 2016. Den gule grafen angir antall ideer som ble registrert i 2015. Mørkeblå og lyseblå grafer angir antall medarbeidere som logget seg på kommunikasjonsplattformen. De mørkegrå og de lysegrå grafene angir antall kommentarer som ble registrert i Hype i periodene.

Hypotesen støttes ved at økt involveringsgrad øker antall ideer, målt i løpet av en kampanje (2016) og sammenlignet med en kampanje uten ekstra involveringstiltak (2015). Denne studien viser at aktiv involvering av medarbeiderne i forbindelse med innovasjonskampanjer der idégenerering er målet, er effektivt. Våre funn viser også at gruppearbeid gir flere ideer. Dette funnet er i tråd med Sethi og Nicholsons (2001), som fremhever at det å arbeide i grupper virker positivt på kreativiteten.

Workshopen viser at ideene fremkom ved en kombinasjon av diskusjon mellom ansatte (som svar på kampanjeoppgaven) og stimuli fra forskerne. Stimuliene var enkle, men noen av gruppene (de som ble mer involvert) fikk flere inspill (informasjon) og bidrag i form av spørsmål fra moderator.

I utvalget som ble involvert i ulik grad (n = 28), fremkommer det 45 nye ideer (69 prosent) til bedriften, sammenlignet med antall ideer framkommet fra ansatte som kun fikk informasjon om kampanjen (250 ansatte) i bedriften. Dette viser potensialet og styrken ved involverende tiltak.

Sammenlignet med innovasjonskampanjen i mai 2015 øker bedriftens idéfangst med cirka 46 prosent. Dersom vi tar høyde for at fase 1 og fase 2 i realiteten innebærer ingen eller lav grad av involvering, er effekten av workshopen langt høyere. Blant de 19 ansatte som ble middels og sterkt involvert i workshopen, fremkom 40 ideer. Dersom bedriften så lanserer ulike involveringstiltak til alle ansatte, vil idétilfanget vokse tilsvarende. Potensialet ved denne typen involveringstiltak ligger dermed på nærmere 500 nye ideer. Workshopen varte en halv dag, noe som tilsier at denne typen involveringstiltak kan vise seg svært lukrativt. En forutsetning er likevel at ideene gjennomgås, vurderes og jobbes videre med.

Hovedtendensen er at enkle virkemidler øker medarbeidernes motivasjon for å bidra med ideer til bedriften, noe som øker potensialet for innovasjon (Anderson mfl., 2014; Amundsen mfl., 2014; Amabile; 1983; 1988; 1997; Woodman mfl., 1993). Det å støtte samt legge til rette for kreativ oppgaveløsning gjennom gruppearbeid er en viktig driver for medarbeidernes motivasjon for å aktivt engasjere seg i innovasjonsprosesser (Amabile, 1997).

Vi kan også si at IKT-verktøy alene som hjelpemiddel for å øke idégenerering er lite effektivt. IKT-verktøy kan derfor kun bidra til å systematisere og øke idétilfanget dersom bedriften involverer sine ansatte.

Organisasjonens innovasjonsorientering og søkelys på medarbeiderne som kilder til ideer kan illustreres gjennom ledelsens oppfordring til alle ansatte i bedriften om å delta i denne undersøkelsen og bidra med ideer, som et tiltak for å sikre inntjening og fremtidige arbeidsplasser. Slik kan bedriften tydeliggjøre at bedriften vektlegger ansattes kunnskaper for å styrke innovasjonsarbeidet gjennom styrking av arbeidsmiljøet (Amabile, 1997). Ledelsen kan på denne måten signalisere holdninger til innovasjonsarbeidet i bedriften og oppmuntre de ansatte til samhandling gjennom en åpen kommunikasjon. Dette vil bidra til relasjonsbygging og tillit mellom ansatte (Amabile, 1988; 1997; Carmeli mfl., 2010). Funnene i studien bekrefter at medarbeidernes engasjement og involvering påvirker kreative prosesser (Carmeli mfl., 2010: Amabile, 1983; 1988; 1997). Relasjoner preget av tillit og åpen kommunikasjon mellom ansatte fremmer forståelse av komplekse utfordringer og styrker dermed evnen til og interessen for å foreslå nye og verdifulle ideer eller løsninger for bedriften (Sethi & Nicholson, 2001; Amabile, 1988;1997).

Studien er utført i en avdeling bestående av 250 medarbeidere i en større bedrift i Norge. I alt ble 28 medarbeidere involvert i idégenerering i ulik grad. Dette tilsier at en må benytte resultatene med varsomhet. Hensikten med studien var heller ikke å generalisere resultatene, men å teste ut hypotesen knyttet til positiv sammenheng mellom involvering og idégenerering.

Konklusjon og praktisk tillemping for å generere ideer fra medarbeiderne

Denne studien viser at involvering av ansatte øker antall nye ideer. Disse ideene kan bidra til lønnsomme innovasjoner på sikt. Studien viser at IKT-verktøy som Hype bidrar i noen utstrekning til å fremskaffe nye ideer fra de ansatte (år 1). Det som gir størst effekt på å fremskaffe nye ideer, er involverende tiltak blant de ansatte (her en halv dags workshop år 2). Vi ser av resultatene at dess mer involvert (økt involveringsgrad), dess flere ideer fremkommer. Metoden som er brukt, er såkalt kvasieksperiment, der noen utvalgte grupper av ansatte ble utsatt for ulik grad av involvering (fire ulike grader) i workshopen (fra ingen involvering til sterk grad av involvering).

Ulike involverende tiltak kan benyttes for å øke antall ideer i en bedrift (se for eksempel Lerdahl, 2007). Vår studie omfatter en workshop der vi motiverer og involverer deltakerne i ulik grad. Andre verktøy som idèmyldring, design thinking, analogier og tankekart har vist seg effektive for å fremskaffe nye ideer. Studien vår viser at å sette av en dag til en workshop der de ansatte involveres, er en effektiv måte å fremskaffe nye ideer på i en teknologibedrift i Norge.

  • Amabile, T.M. (1983). The social psychology of creativity: A componential conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45(2), 357–376. DOI: 10.1037/0022–3514.45.2.357
  • Amabile, T.M. (1988). A model of creativity and innovations in organizations. Research in Organizational Behavior, 10, 123–167. Hentet 4.03.2016 fra http://scholar.google.no/scholar
  • Amabile, T.M. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do. California Management Review, 40(1), 39–58. DOI: 10.2307/41165921.
  • Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. The Academy of Management Journal, 39(5), 1154–1184. DOI: 10.2307/256995.
  • Amundsen, O., Gressgård, L.J., Hansen, K. & Aasen, T.M. (2011). Medarbeiderdrevet innovasjon – en kunnskapsstatus. Søkelys på arbeidslivet, 28(3), 212–231.
  • Amundsen, O., Aasen, T.M., Gressgård, L.J. & Hansen, K. (2014). Preparing organizations for employee-driven open innovation. International Journal of Business Science and Applied Management, 18(4), 633–650.
  • Anderson, N., Potočnik, K. & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management, 40(5), 1297–1333. DOI: 10.1177/0149206314527128.
  • Bang, H. (2011). Organisasjonskultur (4. utg.). Oslo: Universitetsforlaget.
  • Brochs-Haukedal, W. (2009). Arbeids- og lederpsykologi (3. utg.). Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Choi, S.B., Tran, T.B.H. & Park, B.I. (2015). Inclusive leadership and work engagement: Mediating roles of affective organizational commitment and creativity. Social Behavior and Personality: An International Journal, 43(6), 931–943. DOI: 10.2224/sbp.2015.43.6.931.
  • Dobni, C.B. (2010). The relationship between an innovation orientation and competitive strategy. International Journal of Innovation Management, 14(02), 331–357. DOI: 10.1142/S1363919610002660.
  • del-Corte-Lora, V., Molina-Morales, F.X. & Vallet-Bellmunt, T.M. (2016). Mediating effect of creativity between breadth of knowledge and innovation. Technology Analysis & Strategic Management, 28(7). DOI: 10.1080/09537325.2016.1142075.
  • Harvey, S. (2014). Creative synthesis: Exploring the process of extraordinary group creativity. Academy of Management Review, 39(3), 324–343. DOI: 10.5465/amr.2012.0224.
  • Hennessy, B. & Amabile, T. (2010). Creativity. Annual review of psychology, 61, 569–598.
  • Kaufmann, G. (2006). Hva er kreativitet. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Lerdahl, E. (2007). Slagkraft: håndbok i idéutvikling. Oslo: Gyldendal Akademisk.
  • Schein, E.H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4. utg.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  • Sethi, R. & Nicholson, C.Y. (2001). Structural and contextual correlates of charged behavior in product development teams. The Journal of Product Innovation Management, 18(3), 154–168. Hentet 21.01.2016 fra http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1540–5885.1830154/epdf
  • Solem, A. (2009). Tilrettelegging for gode og fokuserte diskusjoner: Et møte med fasilitator. I Hepsø, I.L. & Kongsvik, T. (red.), Forskning som endringsverktøy i organisasjoner. Forståelse og utvikling av praksis. Trondheim: Tapir Akademisk Forlag.
  • Taylor, A. & Greve, H.R. (2006). Superman or the Fantastic Four? Knowledge combination and experience in innovative teams. Academy of Management Journal, 49, 723–740. DOI: 10.5465/AMJ.2006.22083029.
  • Woodman, R.W., Sawyer, J.E. & Griffin, R.W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18, 293–321. DOI: 10.5465/AMR.1993.3997517.
  • Zhou, J. & Hoever, I.J. (2014). Research on workplace creativity: A review and redirection. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 333–359. DOI: 10.1146/annurev-orgpsych-031413–091226.
  • Aasen, T.M., Møller, K. & Eriksson, A.F. (2013). Nordiske strategier for medarbeiderdrevet innovasjon – 2013. Rapport fra arbeidsseminar om medarbeiderdrevet innovasjon (MDI) i Norden (NA 2013:911). DOI: 10.6027/NA2013–911.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS