Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård er dr.oecon. fra NHH, og hun er førsteamanuensis ved Universitetet for miljø- og biovitenskap.

Mellomledelse: Å leve i paradokser

Mellomledere har fått mer oppmerksomhet enn de er vant til i høst. I forrige nummer av Magma skrev jeg om boka til Ørjasæter som inneholder hodejegerens beste tips til mellomledere. I oktober refererte flere medier til doktorgradsstudent Ole Hope ved NHH som gjør sin avhandling på mellomledere. Overskriften er: «Toppledere er oppskrytt, mellomledere er uunnværlige!» Han mener mellomledere er sterkt undervurdert i mellomstore og store virksomheter, særlig fordi det er disse som skal iverksette endringer og nye strategier som ofte er utformet av toppledelsen. Uten mellomledere kommer man ingen vei.

Men hva skal man gjøre for å få mellomlederne med på laget? Hans råd går til toppledelsen, som må ta med seg mellomlederne inn i arbeidet med planlegging og utforming av strategier, og sikre en dialog der alle forstår hvor de vil hen. Så er det mellomledernes oppgave å oversette strategiene til detaljerte endringer ute i organisasjonen. Dette er jo i tråd med all forskning omkring endringer, at utforming av strategier og mål må skje med bred deltakelse for å få støtte i implementeringen. Men det løser ikke mellomledernes grunnleggende utfordring: å oversette og skape mening i reelt paradoksale situasjoner. Og hvilke råd kan vi da gi til mellomlederne?

Endringer preges nesten alltid av motstridende forventninger og dilemmaer, som ikke manifesterer seg før de skal oversettes til praksis. Mellomlederne skal håndtere både toppledelsens forventninger om iverksetting og medarbeideres forventninger om hva endringene skal innebære. Sist vår publiserte Academy of Management Journal en studie av en endringsprosess i Lego Danmark, som er et glimrende eksempel både på hvilke dilemmaer mellomledere møter i endringer, og på hvordan man kan jobbe med disse dilemmaene.1 Som følge av et stagnerende marked og sterkere konkurranse gjennomførte Lego på slutten av 90-tallet en omfattende restrukturering i produksjonen som blant annet innebar at antall ledere ble redusert fra 72 til 45, og at man organiserte hele produksjonen i selvstyrte team. Tidligere ledere av produksjonslinjer ble nå ledere av to eller tre selvstyrte team, og et helt hierarkisk nivå ble fjernet. Formålet var å øke både produktivitet og kvalitet, noe som på overflaten kan se ut til å være et paradoks i seg selv.

Paradokser er innebygde motsetninger som ikke lar seg løse. Man må rett og slett leve med dem. Og endringene i Lego skapte store problemer med å oversette dem til håndterbare, praktiske løsninger. Forfatterne av artikkelen opererte både som konsulenter og som forskere i Lego (aksjonsforskere), og deres rolle var først og fremst å bidra til å skape en mening i endringene, å klargjøre de faktiske paradoksene endringene innebar, og å sammen med mellomlederne finne måter å håndtere dem på. Prosessen resulterte i en konkretisering av paradoksene mellomlederne sto overfor, og mulige løsninger.

Presentasjonsparadokset

Når mellomlederne fikk nye roller, nye grupper av medarbeidere å lede og nye mål, oppsto det forvirring rundt hva de skulle prestere, for eksempel: «Hvordan kan jeg sørge for å ha ansvaret og samtidig la andre ta beslutningene?» Dette oppsto i den nye rollen som leder av selvstyrte team. Et annet spørsmål som dukket opp, var: «Hvordan kan vi fokusere på å bygge gode team når vi samtidig skal øke produktiviteten?» Problemet for lederne var å ikke gi motstridende signaler til sine medarbeidere – «jeg stoler på dere, men jeg må overvåke det dere gjør». Her brukte forskerne en teknikk med å splitte problemet: først fokusere på å løse konflikter i teamet, deretter fokusere på produktivitet. Man skulle altså håndtere de to motstridende utfordringene separat, fordi hver av dem kunne løses, men de kunne ikke løses samtidig.

Tilhørighetsparadokset

I den nye strukturen deltok hver mellomleder både i et lederteam og som leder i produksjonsteamene. I arbeidet med produksjonsteamet kom tilhørighetsparadokset til uttrykk gjennom at teamarbeidet var preget av spenninger og mistro, og at teammedlemmene ikke følte de kunne være åpne, fordi de var usikre på lederens lojalitet. Samtidig hadde mellomlederne problemer i lederteamet; dette teamet skulle være en arena for å dele erfaringer og lufte problemer. Et kjerneproblem her var at når lederen nærmet seg teamet for å bli inkludert med sine eventuelle problemer, sto hun/han i fare for å miste sin uavhengighet og individualitet. Trakk man seg unna, risikerte man å miste teamets støtte. Dette paradokset ble håndtert gjennom konfrontasjon – først overfor lederteamet, dernest overfor de selvstyrte teamene. Konfrontasjonen skjedde først med en ekstern rådgiver (en av forfatterne), der lederen diskuterte sine forsvarsmekanismer og sin frykt for å miste individualitet eller å fremstå som lite vellykket. I neste omgang prøvde lederne ut rollemodellering gjennom faktisk å ta opp sine problemer åpent i lederteamet: «I min avdeling har jeg problemer med … og jeg er sikker på at jeg ikke er den eneste som har slike problemer.» Den samme tankegangen ble brukt overfor produksjonsteamet. Vanligvis når lederen opplevde at ingen i teamet var aktive eller kommuniserte, overtok hun/han hele prosessen, og teammøtene fikk et preg av foredrag fra lederen heller enn teamdiskusjoner. I konfrontasjonsmodus modellerte lederen den rollen han selv ønsket av sine teammedlemmer, gjennom å være åpen når det gjaldt egne tanker og eventuelle problemer og bekymringer. Dermed kunne teammedlemmene lettere følge en slik rolle.

Organisasjonsparadokset

Mellomlederne opplevde også uløste spenninger i selve organisasjonssystemet. For eksempel ble det forventet at de skulle iverksette teamorganisering samtidig som selve hensikten med team fortsatt ble diskutert og vurdert i organisasjonen. De opplevde det som umulig å organisere produksjonen effektivt så lenge man var midt oppi turbulensen fra endringene: «Kan vi ikke ta en pause i endringene så vi kan få gjort noe her?» Dette paradokset ble også tydelig gjennom at toppledelsen dobbeltkommuniserte til sine mellomledere. På den ene siden forventet man at mellomlederne skulle holde seg lojale til strategier og planer, og på den andre siden ble de oppmuntret til å stille spørsmålstegn ved både mål og strategier hele tiden og være kritiske til det etablerte. Mellomlederne la ansvaret for dette paradokset på toppledelsen og ble dermed selv helt paralyserte. Her brukte forskerne aksept som virkemiddel, det vil si en både–og-tilnærming til paradokset. Vanligvis er aksept forbundet med underkastelse eller unngåelse, men i denne sammenhengen jobbet de med å forstå disse motsetningene bedre og å finne måter å leve med tvetydighet på. En ting mellomlederne gjorde, var å diskutere hva de selv forventet av sin leder, og hvilke retningslinjer og rammer de ønsket toppledelsen skulle være klare på. Dette formidlet de til toppledelsen. Dermed arbeidet de seg gjennom en klargjøring av roller – og kunne selv ta ansvar for sine egne beslutninger uten å lure på hva toppledelsen mente de skulle gjøre.

Interessant nok kom det fram etter hvert at selv om mellomlederne over tid fikk klargjort de paradoksene som preget jobben deres, og til en viss grad klarte å håndtere dem, ble ikke frustrasjonene over endringene mindre. Og diskusjonen gikk på hvorvidt alle tvetydigheter og uklarheter skyldtes toppledelsens måte å kommunisere på, eller om dette var innebygde trekk ved endringene i seg selv. Konklusjonen blant mellomlederne var faktisk at toppledelsens uklarheter reflekterte reelle spenninger og motsetninger i organisasjonen slik den var i endringsprosessen. Dette bringer oss tilbake til innledningen og Ole Hopes råd til toppledere. Selv om kommunikasjon og dialog med mellomledere har topp prioritet hos toppledelsen, er det ikke sikkert at meldingene blir klarere, for kommunikasjonen vil alltid speile de spenningene som faktisk finnes i organisasjonen.

Prosjektet i Lego avdekket tre paradokser: prestasjonsparadokset, tilhørighetsparadokset og organiseringsparadokset. Forskerne brukte tre ulike metoder for å gjøre disse paradoksene håndterbare: splitting, konfrontasjon og aksept. Det er ikke usannsynlig at mange endringsprosesser vil by på de samme paradoksene, og kanskje kan denne casen være nyttig som et verktøy for mellomledere til å håndtere dem. Det er nemlig helt rett at mellomlederne er uunnværlige, men det er også tilfelle at kommunikasjon fra toppledelsen ikke er trylleformularen for mellomlederne i endringsprosesser. De må faktisk gjøre jobben selv. Hurra for dem.

Noter

  • 1: Lüscher, L.S. og M.W. Lewis: «Organizational Change and ManagerialSensemaking: Working Through Paradox».Academy of ManagementJournal, Vol. 5, No. 2, 221­240.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS