Magma topp logo Til forsiden Econa

Dag Ingvar Jacobsen Professor, dr.philos. Universitetet i Agder, Institutt for statsvitenskap og ledelse.

Mellomledelse – en spesiell form for ledelse?

figur

Sammendrag

Senere års forskning har endret syn på mellomledere fra å være noe organisasjoner i størst mulig grad burde kvitte seg med, til å bli ansett som en type ledelse med stor betydning for organisasjoners virkemåte. Tre antakelser går igjen i mye av litteraturen: 1) mellomledere er spesielt viktige som informasjonsformidlere mellom topp og bunn i det organisatoriske hierarkiet, 2) de har en mer utfordrende og stressende rolle enn ledere på andre hierarkiske nivåer, og 3) de utøver an annen type ledelse enn andre ledere, spesielt toppledere. Denne artikkelen representerer én av få direkte sammenligninger av mellomledere og andre ledere langs de tre dimensjonene. Data er hentet fra AFFs «Lederundersøkelsen 3.0» gjennomført i 2011. Resultatene antyder at mellomledere spiller en viktigere rolle som informasjonsformidlere enn ledere på andre nivåer. Like uventet er funnet av at mellomledere opplever mindre rollekonflikt, emosjonelt press og tidspress enn andre ledere. Når det gjelder utøvelse av ledelse, får vi støtte for at mellomledere i mindre grad enn andre ledere anser seg selv som transformasjonsledere. Implikasjoner av funnene drøftes.

Mellomlederen har vært en yndet skyteskive i mange år: en som trenerer toppledelsens beslutninger og forvrenger informasjon mellom toppledelse og operativ virksomhet, som forhindrer endring, og som er en unødvendig kostnad som kan fjernes ved bruk av flatere organisasjoner (Balogun, 2003; Blau & Scott, 1963; Gratton, 2011; Hope, 2015). Det meste av forskningen har likevel i større grad tatt et nøytralt utgangspunkt, nemlig i mellomlederens formelle posisjon i hierarkiet. Tidlig forskning vektla nødvendigheten av at organisasjoner – i alle fall større organisasjoner – hadde behov for et bindeledd mellom topp og bunn i hierarkiet (Barnard, 1938; Likert, 1961). Mellomlederen ble i hovedsak betraktet ut fra sin posisjon mellom det operative nivået («arbeidere» og deres førstelinjeledere) og det strategiske nivået (toppledelse). Ut fra denne formelle rollen ble det dedusert at mellomledere hadde en unik rolle i å formidle informasjon mellom ulike nivåer i organisasjonen.

Nyere forskning har i stor grad tatt utgangspunkt i at mellomledere spiller en helt sentral rolle i alle organisasjoner av en viss størrelse. Samtidig er det et problem at det meste av denne forskningen ikke er komparativ i den forstand at den foretar direkte sammenligninger av hvorvidt mellomledere opptrer og føler annerledes enn ledere på andre nivåer i organisasjonen. Et raskt søk på ISI Web of Science med søkeord «middle manager*» i tittel ga 473 treff (november 2017). En gjennomgang av artiklenes sammendrag viste at kun et fåtall (19) av disse inneholdt en studie av både mellomledere og andre ledere. De 19 artiklene som antydet en sammenligning, viste seg samtlige å ha kun en avgrensning av respondentene eller undersøkelsesobjektene som inngikk i undersøkelsen. I praksis betyr dette at svært få direkte sammenligner eventuelle forskjeller mellom mellomledere på den ene siden og toppledere og førstelinjeledere på den andre.

Denne studien fyller til en viss grad dette hullet i forskningen ved å direkte sammenligne mellomledere med andre ledere. Det empiriske materialet som benyttes, er «Lederundersøkelsen 3.0» gjennomført av AFF i 2011, et materiale som omfatter nesten 3 000 ledere fra en rekke norske organisasjoner, både offentlige og private, små og store.

Sammenligningen fokuserer på tre separate forhold som alle har vært sentrale i forskningen på mellom­lederes rolle. Den første går på mellomlederen som sentral i organisasjoners strategiske prosesser, både ved å formidle viktig kunnskap om organisasjonen opp til toppledelse, og ved å formidle og konkretisere informasjon om strategiske valg til operativt nivå (Huy, 2002; Rydland, 2015; Westley, 1990). Dette går i hovedsak på mellomlederen som informasjonsformidler. Mellomlederlitteraturen omhandler både mellomlederens rolle i strategiprosesser (Floyd & Wooldridge, 1992) og endringsprosesser (f.eks. Balogun, 2003; Rydland, 2015). Det andre går på mellomlederen som menneske plassert i et potensielt press mellom forventninger fra toppledelse og forventninger fra operativt nivå (Cooper & Marshall, 1975). Mellomlederen antas her å stå i et spesielt krysspress mellom to ulike «logikker» i organisasjonen: ansattes behov for trygghet og utfordringer i jobben, og toppledelsens krav om resultater og effektivitet. Dette antas ofte å sette mellom­lederen i en spesielt stressende og emosjonelt krevende situasjon. Det tredje går på mellomlederens utøvelse av ledelse, hva slags lederstil han eller hun anvender. Ledelsesforsk­ningen de siste tiårene kan til en viss grad sies å være dominert av teorier om transformasjons- og transaksjonsledelse (Feng, Huang, & Zhang, 2016; Van Knippenberg & Sitkin, 2013). I den empiriske forskningen har transformasjonsledelse i stor grad vært behandlet som et fenomen som er viktigst for toppledelsen, og mindre viktig på lavere hierarkiske nivåer (Pasha, Poister, Wright, & Thomas, 2017; Rainey & Watson, 1996). I denne ser vi nærmere på om mellomlederen i mindre grad enn ledere på andre hierarkiske nivåer utøver transformasjonsledelse.

Mellomlederen som informasjonsformidler

Mye av nyere forskning på mellomledere fokuserer på deres rolle i strategiprosesser (Floyd & Wooldridge 2002; Heyden, Fourne, Koene, Werkman, & Ansari, 2017; Ren & Guo, 2011; Van Rensburg, Davis, & Venter, 2014). Her settes mellomlederen i en posisjon der han eller hun er sentral for å formidle informasjon både oppover og nedover i hierarkiet (Heyden mfl., 2017). I formidling av informasjon opp til toppledelsen spiller mellomlederen en kritisk rolle i å gjøre klart hvor det er behov for endring i strategien, hva slags handlinger som virker mest relevante, og hva som oppleves som de mest sentrale konsekvensene av ulike valgalternativer. Kort sagt: Mellomledere spiller en sentral rolle i å syntetisere informasjon fra lavere nivåer i organisasjonen opp til høyere nivåer (Chen, Berman, & Wang, 2017). Når informasjon om vedtatt strategi skal formidles til lavere hierarkiske nivåer fra toppledelsen, spiller mellomledere en viktig rolle som «oversettere», det vil si at ofte relativt abstrakte og generiske strategiske beslutninger blir omgjort til retningslinjer for faktisk atferd på operativt nivå (Beck & Plowman, 2009).

Et viktig spørsmål i denne sammenheng er om informasjonsformidling er noe som er spesielt viktig for mellomledere, eller om det er en generisk viktig lederoppgave uavhengig av hva slags hierarkisk nivå lederen befinner seg på. Førstelinjeledere må jo også formidle informasjon oppover (til mellomledere) og nedover (til sine medarbeidere), og det samme må toppledere, som må formidle informasjon til eksterne interessenter, styre og eiere.

Mellomlederen mellom barken og veden – rollekonflikt og stress

Mellomledelse er per definisjon en hierarkisk posisjon der lederen har noen ledere over seg med mer myndighet, og andre ledere under seg med mindre myndighet. Mens toppledere i stor grad forholder seg til under­ordnede, og lavere nivås ledere i hovedsak forholder seg til overordnede ledere, må mellomledere kontinuerlig forholde seg til begge nivåer. I praksis betyr dette at mellomledere må skifte rolleatferd hyppigere enn det andre ledere gjør (Ashforth, Kreiner, & Fugate, 2000). I sin interaksjon med over- og underordnede må mellomledere kontinuerlig skifte «vertikal kode» (Anicich & Hirsh, 2017). I sin kontakt med underordnede vil mellomlederen innta en rolle der man må fremstå som bestemt, ha en klar mening og gi klare retningslinjer. I interaksjonen med overordnede må mellomlederen i større grad fremstå som lyttende og forstående, der det sentrale er å forstå og tolke ledelsens intensjoner. Slik hyppige rolleskifter er for de fleste en stressende opplevelse. Mer generelle studier viser da også at mennesker på de midterste leddene i et sosialt hierarki opplever betydelig større stress, angst og depresjon enn mennesker på høyere og lavere hierarkiske nivåer (Prins, Bates, Keyes, & Muntaner, 2015). Samtidig rapporterer flere studier at mellomledere i større grad enn andre arbeidstakere opplevde et arbeidspress som var så høyt at det førte til stress og angst (Buchanan mfl., 2013; Hassard, McCann, & Morris, 2009; Osterman, 2008; Prins mfl., 2015).

Også her er det et problem at svært mange av studiene ikke sammenligner mellomledere med ansatte og ledere på andre hierarkiske nivåer. Mye kan for eksempel tyde på at økt arbeidsbelastning er noe alle arbeidstakere og ledere har opplevd i de senere årene, som en følge av økt konkurranse, sterkere press på offentlige finanser og mer omstrukturering (Hassard mfl., 2009). Det kan også stilles spørsmål ved hvor spesiell stilling mellomledere har når det gjelder å måtte skifte mellom ulike roller. Også toppledere må forholde seg til aktører med større makt enn dem selv, for eksempel styre, eiere og mektigere alliansepartnere. Det samme må vanlige ansatte, som må tilpasse sin måte å være på til mer uformelle maktkonstellasjoner innad i en gruppe eller avdeling.

Mellomlederen som transformasjonsleder

Nyere forskning på ledelse har helt klart vært dominert av teorier om transformativ ledelse (Feng, Huang, & Zhang, 2016; Miner, 2006; Van Knippenberg & Sitkin, 2013; van Wart, 2008; Yukl, 2013). Basert på Burns (1978) utviklet Bass (1985, 1990) og Avolio og Bass (1991, 1993, 2004) det som kalles en helhetlig lederskapsmodell hvor de identifiserte tre grunnleggende forskjellige ledelsesformer: transformativ ledelse, transaksjonsledelse og la-det-skure-ledelse. De to første ledelsesformene hadde positive effekter og ble også påvist å korrelere relativt sterkt, mens la-det-skure-ledelse ble ansett som en form for ledelse som hadde utelukkende negative konsekvenser. Mest oppmerksomhet har vært viet transformativ ledelse, da denne har vært forbundet med flere positive organisatoriske konsekvenser som motivasjon, trivsel, ytelse og turnover (Bass & Riggio, 2006; Clarke, 2013; Hetland & Sandal, 2003; Jackson mfl., 2013, Michel mfl., 2011; Piccolo mfl., 2012; Sun & Lethwood, 2010). Dette er en form for ledelse tett knyttet til karismatisk ledelse fordi den vektlegger lederens evne til å inspirere, trekke frem visjoner og fremstå som et ideal som andre ønsker å følge. Transaksjonsledelse er i større grad knyttet til det enkelte vil kalle administrasjon, nemlig å overvåke det som skjer, og belønne positive avvik eller straffe negative avvik fra oppsatte forventninger. Empirisk forskning tyder som sagt på at også dette er en effektiv lederstil, og at transformasjonsledelse og transaksjonsledelse i stor grad ser ut til å støtte opp under hverandre (Feng, Huang, & Zhang, 2016).

Teorien om transformativ ledelse ble først og fremst utviklet gjennom studier av toppledere (Burns, 1978), og den påfølgende utviklingen av teorien var i stor grad basert på empiriske studier av nettopp toppledere. Empirisk er det få studier som sammenligner lederstil på tvers av hierarkiske nivåer, selv om hierarkisk nivå helt klart kan tenkes å påvirke utøvelsen av ledelse. Antonakis og Atwater (2002) trekker frem hierarkisk nivå som en kontekstuell faktor som kan få stor betydning for muligheter til å utøve spesielle former for ledelse. Det ligger i selve rollen som mellomleder at man som regel har mindre autonomi enn ledere på høyere nivåer (Rainey & Watson, 1996; Shamir & Howell, 1999). Dette vil muligens gi mindre rom for å utøve inspirerende, visjonær eller karismatisk ledelse (Bruch & Walter, 2007) og sterkere press for å utøve mer instrumentell (transaksjonell) ledelse på lavere nivåer der det ofte er sterkere søkelys på konkrete oppgaver med kortere tidsfrister (Antonakis & Atwater, 2002:697; Kraut, Pedigo, McKenna, & Dunnette, 2005).

Selv om det ikke er vanskelig å være enig i at flere av elementene i transformativ ledelse er viktige uansett ledernivå, er det sannsynlig at mellomledere vil befinne seg i en kontekst der rommet for å utøve slik ledelse er mindre enn det er for toppledere. Vi forventer altså at forekomsten av transformativ ledelse vil avta på lavere ledernivåer, mens transaksjonsledelse vil være mer sentral.

Data og metode

Undersøkelsen er en survey gjennomført i 2011. Et representativt utvalg av norske ledere i organisasjoner med mer enn ti ansatte ble bedt om å fylle ut et relativt omfattende spørreskjema. Skjemaet ble sendt ut til 4 108 ledere, hvorav 2 910 svarte (svarprosent = 71). Informasjon om antall ansatte (organisasjonens størrelse) ble hentet fra åpne virksomhetsregistre. Mer detaljert informasjon om undersøkelsen (frafall, svarprosent fordelt på bransjer, spørsmål, m.m.) kan finnes i Rønning med flere (2013). Mellomlederne ble identifisert gjennom et spørsmål der respondentene ble bedt om å krysse av for «… det eller de svar­alternativer som er mest dekkende for din lederjobb». Flere av dem som krysset av for «mellomleder», hadde også krysset av for andre lederkategorier. Spesielt stor var overlappingen mellom «mellomleder» og «rapporterer direkte til toppleder» (241 krysset av for begge disse). Det betyr at vi i dette datamaterialet har ledere som innehar flere ulike posisjoner, og som dermed ikke er rene mellomledere.

I spørreskjemaet fokuserte vi på tre forhold etter de tre teoretisk definerte områdene vi har diskutert foran. Det ene gikk på lederens rolle som informasjonsformidler, det andre på lederens opplevelse av press og stress, og det tredje på transformasjons- og transaksjonsledelse. Rollen som informasjonsformidler tar utgangspunkt i Mintzbergs (1975) tre lederroller, og ti lederoppgaver som inngår i disse rollene. Spørsmålet som ble stilt, var følgende: «Hvilke av de følgende deloppgavene i lederrollen bruker du mest tid på? (flere svar mulig)» Her kunne respondenten krysse av for de rollene han/hun brukte mest tid på. Tre av de ti lederoppgavene ble analysert nærmere: «skaffe til veie informasjon», «spre informasjon» og «være forbindelsesledd». Ut fra mellomlederens rolle i organisasjonens informasjonsprosesser vil vi anta at mellomlederne i større grad enn ledere på andre nivåer krysser av for disse tre oppgavene.

Rollekonflikt ble målt gjennom et sett med spørsmål om ulike konfliktsituasjoner som ledere kan komme opp i (Colbjørnsen, 2004). Utgangspunktet var tolv spørsmål knyttet til ulike typer rollekonflikter (jobb–hjem, jobbkrav–personlige meninger, overordnet/eier–underordnet). For mellomledere er det konflikten i posisjon mellom ledere på høyere nivå og medarbeidere som er mest relevant. En faktoranalyse av de tolv spørsmålene ga en fornuftig løsning med tre faktorer, der én av dem bestående av tre enkeltspørsmål målte nettopp den siste typen rollekonflikt. De tre spørsmålene er: «Hvor ofte opplever du følgende konfliktsituasjoner i din arbeidssituasjon? 1) at dine underordnede og dine overordnede stiller ulike krav til deg, 2) at kunder og brukere har ønsker og krav som dine underordnede motsetter seg, 3) at eierne stiller krav til driften som underordnede motsetter seg.». En summativ skala viser under middels god intern konsistens (Cronbachs alfa 0,58), men siden spørsmålene så godt dekker det teoretiske fenomenet som ønskes målt, valgte vi å beholde skalaen. I tillegg ble det stilt tre spørsmål som målte tidspress, og tre som målte emosjonell belastning. Et eksempel på spørsmål som målte tidspress, er: «Hvor ofte må du skynde deg når du arbeider?», mens et eksempel på mål på emosjonell belastning er: «Hvor ofte fører arbeidet ditt til følelsesladde situasjoner?» Også her ble det laget to summative indekser med god intern konsistens (Cronbachs alfa > 0,70).

For å måle hvorvidt mellomledere i mindre grad enn toppledere utøver mindre transformasjonsledelse og mer transaksjonsledelse, brukte vi Bass og Avolios (1995) spørsmål i «The Multifactor Leadership Questionnaire». Målingen av transformasjonsledelse består i utgangspunktet av 20 spørsmål som igjen forventes å bestå av fire underdimensjoner (idealisert innflytelse, inspirasjon, intellektuell stimulans, individuelle hensyn). Vi klarte ikke å identifisere de fire underdimensjonene ved bruk av en utforskende faktoranalyse, så samtlige 20 spørsmål ble slått sammen i én skala (variasjon fra 1–5, der 5 indikerer høy grad av transformasjonsledelse). Denne skalaen utviste god intern konsistens (Cronbachs alfa = 0,83). Transaksjonsledelse ble opprinnelig målt gjennom tolv spørsmål. Samlet sett utviste disse relativt lav intern konsistens. I stedet ble det plukket ut fire spørsmål med høye bivariate korrelasjoner som omhandlet ledelse ved unntak (3 aktiv, 1 passiv). Dette resulterte i en indeks med god intern konsistens (alfa = 0,73). Vi valgte å ikke trekke inn laissez-faire-ledelse, da dette ikke er naturlig å knytte til ledernivå.

Siden flere andre forhold kan påvirke hva slags rolle en leder kan spille, og hvordan han eller hun opplever denne rollen, kontrollerer vi for en rekke variabler i de kommende analysene. For det første kontrollerer vi for et sett med organisatoriske faktorer. Organisasjonens størrelse kan i stor grad tenkes å påvirke en mellomleders rolle. I mindre organisasjoner vil mellomlederens posisjon sannsynligvis være mer uklar, ettersom han eller hun ikke utelukkende kan være mellomleder, men også må gå inn i produksjonen (se Barnard 1938 for en tidlig drøfting av dette). Dermed vil vi også forvente mindre forskjeller mellom mellomledere og andre ledere i små organisasjoner enn i store. Også enhetens størrelse kan ha en effekt. Jo flere som rapporterer direkte til mellomlederen, desto sterkere kan krysspresset tenkes å være, med påfølgende fare for rollekonflikt. Små organisasjoner og enheter er overrepresentert, slik at disse to størrelsesvariablene er blitt log-transformert. I tillegg antar vi at grad av byråkratisering vil påvirke lederens rolle. Klare regler og rutiner er av enkelte sett på som et substitutt for ledelse ved at disse tar bort mye av den muligheten ledere har for å utøve skjønn (Jermier & Kerr, 1997). Og manglende mulighet til å utøve skjønn kan igjen gjøre det vanskelig å utøve transformativ ledelse (Nielsen & Cleal, 2011) og muligens også øke stressnivået (Brunetto, Teo, Farr-Wharton, Shacklock, & Shriberg, 2017). Byråkratisering ble målt gjennom fem spørsmål knyttet til formalisering og standardisering (eksempel: «Virksomheten har et stort antall skrevne regler og retningslinjer»). En summativ skala utviste god intern reliabilitet (Cronbachs alfa: 0,72). På individnivå kontrollerer vi for kjønn, alder, ansiennitet og utdanningsnivå.

Analyse

Det ble gjennomført tre multivariate regresjonsanalyser med tre forskjellige avhengige variabler. Den første avhengige variabelen – informasjonsrollen – består av tre dikotome variabler. Her benyttet vi en logistisk regresjon. For de andre avhengige variablene som er ordinale (1–5), benyttet vi vanlig regresjon (OLS). Alle de avhengige variablene er tilnærmet normalfordelte (skjevhet mellom 0,06 og 0,22, kurtosis mellom –0,01 og 0,26), noe som ikke gjør det nødvendig å benytte andre former for regresjon (f.eks. Poisson-regresjon eller negativ binominal regresjon). Tabell 1 viser resultatene av den logistiske regresjonen.

Tabell 1 Logistisk regresjon.
Avhengig variabel: Hvilke oppgaver bruker du mest tid på? Skaffe informasjon, spre informasjon, være forbindelsesledd. B og Exp(B). N = 2 856 ** = sig le. 0,01, * = sig le. 0,05

 Skaffe informasjonSpre informasjonForbindelsesledd
  B Exp(B) B Exp(B) B Exp(B)
Mellomleder 0,01 1,01 0,05** 1,06 0,05** 1,05
Kjønn (2 = kvinne) 0,22** 1,25 0,74** 2,09 0,31** 1,37
Alder (år) 0,01 1,01 0,01 1,01 0,01** 1,01
Ansiennitet (år) –0,01 0,99 –0,01 0,99 –0,01 0,99
Høyeste utdanningsnivå –0,01 0,98 0,01 1,01 –0,05 0,95
Størrelse ansatte organisasjon (log) –0,003 1,00 0,03 1,03 0,09** 1,10
Størrelse enhet ansatte (log) –0,20** 0,82 0,17** 1,19 0,12** 1,13
Byråkratisering 0,03 1,03 0,13** 1,14 –0,04 0,96
Konstant –0,72 0,49 –1,66** 0,19 –1,53 0,22
Nagelkerke R2 0,01 0,05 0,03
–2 log likelihood 3 911,1 3 642,3 3 886,8

Tabell 1 viser at mellomledere som forventet har høyere sannsynlighet for å angi at det å spre informasjon samt å være et forbindelsesledd er viktigere for dem enn for andre typer ledere. Derimot er det ingen forskjeller i vektleggingen av betydningen av å skaffe informasjon. De store forskjellene her finner vi mellom mannlige og kvinnelige ledere, der kvinnelige ledere i mye større grad enn menn oppgir informasjonsroller som sentrale. Også størrelsen på enheten man leder, har betydelige effekter i den forstand at jo større enheten er, desto mindre viktig er det å skaffe seg informasjon, men desto viktigere er det å spre informasjon og fungere som forbindelsesledd.

Tabell 2 viser resultatene fra to vanlige regresjonsanalyser med transformasjonsledelse og transaksjonsledelse som avhengige variabler.

Tabell 2 Regresjonsanalyse (OLS).
Avhengige variabler: transformasjonsledelse og rollekonflikt. Variasjonsbredde 1–5. Betakoeffisienter. N= 2 856 ** = sig le. 0,01, * = sig le. 0,05

 TransformasjonsledelseRollekonflikt
Mellomleder –0,09** 0,01
Kjønn (2 = kvinne) 0,19** –0,04
Alder (år) 0,03 –0,15**
Ansiennitet (år) 0,15** 0,03
Høyeste utdanningsnivå 0,09** 0,04*
Størrelse ansatte organisasjon (log) 0,01 0,04
Størrelse enhet ansatte (log) 0,10** 0,19**
Byråkratisering 0,18** 0,03
R2 0,12 0,05
F-verdi 36,9** 16,4**

Som antatt viser det seg at mellomledere i mindre grad enn ledere på andre nivåer oppfatter seg som transformasjonsledere. Det er også en tendens til at mellomledere i større grad oppfatter seg som transaksjonsledere, men denne effekten er ikke signifikant på .05-nivå. Tabell 3 viser resultatene når rollekonflikt, tidspress og emosjonell belastning er de avhengige variablene.

Tabell 3 Regresjonsanalyse (OLS).
Avhengige variabler: tidspress og emosjonelt press. Variasjonsbredde 1–5. Betakoeffisienter. N= 2 856 ** = sig le. 0,01, * = sig le. 0,05

 TidspressEmosjonelt press
Mellomleder –0,08** –0,05*
Kjønn (2 = kvinne) 0,03 0,08*
Alder (år) –0,08** –0,04
Ansiennitet (år) –0,01 –0,02
Høyeste utdanningsnivå 0,04 0,01
Størrelse ansatte organisasjon (log) 0,002 –0,03
Størrelse enhet ansatte (log) 0,09** 0,16**
Byråkratisering 0,01 0,02
R2 0,01 0,03
F-verdi 5,7** 5,9**

I motsetning til hva vi forventet, viser data at det ikke er noen forskjell mellom ulike ledernivåer når det gjelder opplevd rollekonflikt. Nokså overraskende viser data at mellomledere opplever signifikant mindre tidspress og emosjonelt press enn ledere på andre nivåer.

Hvor spesiell er mellomlederen?

De relativt enkle analysene i denne artikkelen viser et ganske nyansert bilde av hvordan mellomledere oppfatter seg selv og sin situasjon som leder sammenlig net med ledere på andre organisatoriske nivåer. Som forventet finner vi at mellomlederen har en spesiell rolle som informasjonsspreder og forbindelsesledd, noe som er påpekt i en rekke andre studier (Chen mfl., 2017; Hope, 2015; Rydland, 2015). Dette får helt klart støtte i datamaterialet når det gjelder å fungere som forbindelsesledd og å spre informasjon. Men i motsetning til det som har vært hevdet av enkelte (Heyden mfl., 2017), ser det ikke i denne undersøkelsen ut til at mellomledere har en spesiell rolle knyttet til å samle inn informasjon. Dette viser at mellomlederen står i en spesiell situasjon der formidling av informasjon mellom nivåer er spesielt viktig. Å samle inn informasjon er ikke mer viktig enn det andre opplever det som.

Vektleggingen av informasjonsrollen ser likevel i større grad ut til å påvirkes av lederens kjønn enn stillingsnivå, der kvinnelige ledere i mye større grad enn mannlige finner dette viktig. Som data også viser, er betydningen av informasjonsrollene sterkt påvirket av størrelsen på den enheten som mellomlederen er leder for. Jo større enheten er, desto mindre viktig er rollen som informasjonsinnhenter og desto viktigere er rollene som formidler og spreder av informasjon. Samlet sett er det viktig også å merke seg at kjønn og størrelsen på den enheten lederen leder, har betydelig sterkere effekter på hvordan de ulike rollene vektlegges, enn hva slags ledernivå man befinner seg på. Dette kan indikere at personlige og kontekstuelle variabler er viktigere for å forstå vektlegging av ulike oppgaver og roller, enn hva slags ledernivå man befinner seg på.

Når det gjelder mellomlederen som transformasjons- og transaksjonsleder, viser resultatene også det som kunne forventes. Det ser ut til å være mindre rom for transformasjonsledelse og noe mer press i retning av transaksjonsledelse på mellomledernivå (Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003). Toppledere vil ha et større ansvar for helheten, noe som gir et klart større rom for inspirerende visjoner. I tillegg vil handlingsrommet for ledere høyst sannsynlig øke med stillingsnivå, noe som gir dem større frihet til å stille utfordrende spørsmål (intellektuell stimulans) og å foreta handlinger som kan medvirke til å inspirere andre (idealisert innflytelse) (Antonakis & Atwater, 2002; Bruch & Walter, 2007). Mellomledere vil stå i en posisjon der den enkelte enhets bidrag til helheten er mer i fokus enn organisasjonen som helhet. I en slik situasjon er det naturlig å fokusere på resultater, på eventuelle avvik og hvordan disse kan rettes opp. Funnene i denne undersøkelsen kan tolkes i retning av at det er en slags arbeidsfordeling mellom ulike ledernivåer, der transformasjonsledelse er viktigst i topplederposisjoner, mens transaksjonsledelse er viktigere i mellomlederposisjoner. Dette understreker i så fall hvordan mellomledere og toppledere kan utfylle hverandre med hensyn til lederfunksjoner. Tidligere forskning viser at både transformasjons- og transaksjonsledelse er effektivt, og at transformasjonsledelse har mindre positive effekter hvis den ikke også støttes opp av transaksjonsledelse (Antonakis mfl., 2003; Bass & Riggio, 2006). Denne undersøkelsen kan tolkes i retning av at ikke alle ledere trenger å vektlegge begge former for ledelse like sterkt, men at ulike former for ledelse kan utøves på ulike nivåer av ledere.

Nå skal vi ikke overdrive forskjellene mellom mellomledere og andre ledere. Andre forhold har mye større betydning for hvor sterkt ledere vektlegger transformasjonsledelse. Personlige trekk som kjønn, utdanningsnivå og ansiennitet samt organisatoriske forhold som størrelse og byråkratisering forklarer betydelig større andel av variasjonen i vektlegging av transformasjonsledelse enn det ledernivå gjør.

Kanskje det mest overraskende funnet er at mellomledere ikke avviker fra andre ledere når det gjelder rollekonflikter i jobben, altså mellom overordnede og underordnede. Det er mulig at dette ikke burde være så overraskende, all den tid alle ledere faktisk vil være «mellom noen». Førstelinjelederen vil være mellom sine medarbeidere og mellomlederen, med de konflikter det vil medføre. Topplederen vil være mellom sine mellomledere og eiere eller politikere, med påfølgende rollekonflikter. Alle ledere sitter i roller med kryssende og motstridende forventninger, noe som allerede er klart påpekt av Mintzberg (1975). Likevel er det overraskende at mellomlederne i mindre grad enn andre ledere opplever tidspress og emosjonelt press. Ut fra argumentasjonen ovenfor skulle vi ikke forvente noen forskjeller overhodet. Den viktigste forklarings­faktoren for opplevd press er størrelsen på den enheten som lederen leder. Jo større enhet, desto mer press, både tidsmessig og emosjonelt.

Denne undersøkelsen er selvfølgelig forbundet med en del svakheter som gjør at resultatene må tolkes med forsiktighet. All informasjon om studiens avhengige variabler er hentet fra et selvrapporteringsskjema. Det er uproblematisk når det gjelder egne opplevelser av press og konflikt, men vanskeligere å forsvare når det er snakk om lederens atferd (vektlegging av oppgaver og lederstil). Opplysninger fra andre, for eksempel nærmeste medarbeidere, ville høyst sannsynlig gitt mer valide funn på disse områdene (Podsakoff, MacKenzie, Jeong-Yeon, & Podsakoff, 2003). I tillegg er det noe uklart hvem som egentlig er en mellomleder. I mange, spesielt mindre, organisasjoner vil skillet mellom det å være prosjektleder, leder av stab, førstelinjeleder og mellomleder være uklart (Hope, 2015). Dette vises jo også i denne undersøkelsen ved at mange som har krysset av for mellomledere, også mener at de sitter i andre lederposisjoner. I denne studien er ledere som direkte leder den operative kjernen (førstelinjemedarbeidere), definert som førstelinjeledere, altså ikke mellomledere. Det er vanskelig å komme frem til en helt klar og entydig definisjon av hva en mellomleder er, noe som gjør at andre definisjoner muligens kunne gitt andre resultater. I denne undersøkelsen er det kjørt analyser med alternative avgrensninger. To analyser, én med strengere avgrensning der kun de som har krysset av for mellomledere, er inkludert, og en med svakere avgrensning der alle mellom toppleder og førstelinjeleder er tatt med, ga omtrent like resultater.

Samtidig har denne undersøkelsen en styrke som nesten ingen andre empiriske studier har, nemlig at den direkte sammenligner ledere som definerer seg på forskjellig nivå i organisasjoner. Studier av bare én gruppe, uten sammenligningsgrunnlag, vil lett kunne lede til konklusjoner om at det man studerer er, spesi­fikt for akkurat den gruppen. Problemet med slike studier er at det kan man aldri vite med sikkerhet. Hvis man antar at mellomledere har en spesiell rolle som informasjonsformidlere, må det påvises ved å sammenligne mellomledere med andre ledere. Informasjonsformidling vil nødvendigvis være essensielt i alle typer lederposisjoner. Det samme kan sies om rollekonflikt, stress og lederstil. Dermed blir denne studien også et ønske om at flere studier av mellomledere og mellomledelse anlegger et komparativt design, slik at ulike ledernivåer kan kontrasteres direkte mot hverandre.

  • Anicich, E.M., & Hirsh, J.B. (2017). The psychology of middle power: Vertical code-switching, role conflict, and behavioral inhibition. Academy of Management Review, 42(4), 659–682. doi:10.5465/amr.2016.0002
  • Antonakis, J., & Atwater, L. (2002). Leader distance: A review and a proposed theory. Leadership Quarterly, 13(6), 673.
  • Antonakis, J., Avolio, B.J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. Leadership Quarterly, 14(3), 261. doi:10.1016/S1048–9843(03)00030–4
  • Ashforth, B.E., Kreiner, G.E., & Fugate, M. (2000). All in a day’s work: Boundaries and micro role transitions. The Academy of Management Review, 25(3), 472–491. doi:10.2307/259305
  • Balogun, I. (2003). From blaming the middle to harnessing its potential: Creating change intermediaries. British Journal of Management, 14(1), 69–83.
  • Barnard, C.I. (1938). The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University Press.
  • Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1995). Transformational leadership development. Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
  • Bass, B.M., & Riggio, R.E. (2006). Transformational leadership. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
  • Beck, T.E., & Plowman, D.A. (2009). Experiencing rare and unusual events richly: The role of middle managers in animating and guiding organizational interpretation. Organization Science, 20(5), 909–924. doi:10.1287/orsc.1090.0451
  • Blau, J.R., & Scott, W.R. (1963). Formal organization. A comparative approach. London: Routledge & Kegan Paul.
  • Bruch, H., & Walter, F. (2007). Leadership in context: Investigating hierarchical impacts on transformational leadership. Leadership & Organization Development Journal, 28(8), 710–726. doi:10.1108/01437730710835452
  • Brunetto, Y., Teo, S.T.T., Farr-Wharton, R., Shacklock, K., & Shriberg, A. (2017). Individual and organizational support: Does it affect red tape, stress and work outcomes of police officers in the USA? Personnel Review, 46(4), 750–766. doi:10.1108/pr-12–2015–0319
  • Buchanan, D.A., Denyer, D., Jaina, J., Kelliher, C., Moore, C., Parry, E., & Pilbeam, C. (2013). How do they manage? A qualitative study of the realities of middle and front-line management work in health care. Health Service Delivery Research, 1(4), 1–241.
  • Chen, C.A., Berman, E.M., & Wang, C.Y. (2017). Middle managers’ upward roles in the public sector. Administration & Society, 49(5), 700–729. doi:10.1177/0095399714546326
  • Colbjørnsen, T. (2004). Ledelse og lederskap. AFFs lederundersøkelser. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Cooper, C.L., & Marshall, J. (1975). Stress and pressures within organizations. Management Decision, 13(5), 292–303. doi:10.1108/eb001083
  • Feng, C.L., Huang, X.Y., & Zhang, L.H. (2016). A multilevel study of transformational leadership, dual organizational change and innovative behavior in groups. Journal of Organizational Change Management, 29(6), 855–877. doi:10.1108/jocm-01–2016–0005
  • Floyd, S.W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note. Strategic Management Journal, 13, 153–167.
  • Gratton, L. (2011). The end of the middle manager. Harvard Business Review, 89(1–2), 36–36.
  • Hassard, J., McCann, L., & Morris, J. (2009). Managing the modern corporation. The intensification of managerial work in the USA, UK, and Japan. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
  • Hetland, H., & Sandal, G. (2003): Transformational leadership in Norway: Outcomes and personality correlates. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12(2), 147–170.
  • Heyden, M.L.M., Fourne, S.P.L., Koene, B.A.S., Werkman, R., & Ansari, S. (2017). Rethinking «top-down» and «bottom-up» roles of top and middle managers in organizational change: Implications for employee support. Journal of Management Studies, 54(7), 961–985. doi:10.1111/joms.12258
  • Hope, O. (2015). Mellomlederen. Oslo: Gyldendal Akademisk.
  • Huy, Q.N. (2002). Emotional balancing of organizational continuity and radical change: The contribution of middle managers. Administrative Science Quarterly, 47(1), 31–69. doi:10.2307/3094890
  • Jackson, T.A., Meyer, J.P., & Wang, X. (2013). Leadership, commitment, and culture: A meta-analysis. Journal Of Leadership & Organizational Studies, 20(1), 84–106
  • Jermier, J.M., & Kerr, S. (1997). «Substitutes for leadership: The meaning and measurement» – Contextual recollections and current observations. Leadership Quarterly, 8(2), 95–101. doi:10.1016/s1048–9843(97)90008–4
  • Kotter, J.P. (1996). Leading change. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
  • Kotter, J.P. (2007). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 85(1), 96–103.
  • Kraut, A.I., Pedigo, P.R., McKenna, D.D., & Dunnette, M.D. (2005). The role of the manager: What’s really important in different management jobs. Academy of Management Executive, 19(4), 122–129. doi:10.5465/ame.2005.19417914
  • Likert, R. (1961). New patterns of management. New York, NY: McGraw-Hill.
  • Meyer, C.B., & Stensaker, I.G. (2006). Developing capacity for change. Journal of Change Management, 6(2), 217–231. doi:10.1080/14697010600693731
  • Michel, J.W., Lyons, B.D., & Cho, J. (2011). Is the full-range model of leadership really a full-range model of effective leader behavior? Journal of Leadership & Organizational Studies, 18(4), 493–507.
  • Mintzberg, H. (1975). The manager’s job – folklore and fact. Harvard Business Review, 53(4), 49–61.
  • Nielsen, K., & Cleal, B. (2011). Under which conditions do middle managers exhibit transformational leadership behaviors? – An experience sampling method study on the predictors of transformational leadership behaviors. Leadership Quarterly, 22(2), 344–352. doi:10.1016/j.leaqua.2011.02.009
  • Osterman, P. (2008). The thruth about middle managers: Who they are, what they do, why they matter. Boston, MA: Harvard Business Press.
  • Pasha, O., Poister, T.H., Wright, B.E., & Thomas, J.C. (2017). Transformational leadership and mission valence of employees: The varying effects by organizational level. Public Performance & Management Review, 40(4), 722–740. doi:10.1080/15309576.2017.1335220
  • Piccolo, R.F., Bono, J.E., Heinitz, K., Rowold, J., Duehr, E., & Judge, T.A. (2012). The relative impact of complementary leader behaviors: Which matter most?. Leadership Quarterly, 23(3), 567–581.
  • Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Jeong-Yeon, L., & Podsakoff, N.P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879.
  • Prins, S.J., Bates, L.M., Keyes, K.M., & Muntaner, C. (2015). Anxious? Depressed? You might be suffering from capitalism: Contradictory class locations and the prevalence of depression and anxiety in the USA. Sociology of Health & Illness, 37(8), 1352–1372. doi:10.1111/1467–9566.12315
  • Rainey, H.G., & Watson, S.A. (1996). Transformational leadership and middle management: Towards a role for mere mortals. International Journal of Public Administration, 19(6), 763–800.
  • Ren, C.R., & Guo, C. (2011). Middle managers’ strategic role in the corporate entrepreneurial process: Attention-based effects. Journal of Management, 37(6), 1586–1610. doi:10.1177/0149206310397769
  • Rydland, M. (2015). Hvilken rolle spiller mellomlederen? Magma, 18(7), 47–55.
  • Shamir, B., & Howell, J.M. (1999). Organizational and contextual influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership. Leadership Quarterly, 10(2), 257.
  • Sun, J., & Leithwood, K. (2012). Transformational school leadership effects on student achievement. Leadership & Policy In Schools, 11(4), 418–451.
  • Van Knippenberg, D., & Sitkin, S.B. (2013). A critical assessment of charismatic transformational leadership research: Back to the drawing board? Academy of Management Annals, 7(1), 1–60. doi:10.1080/19416520.2013.759433
  • Van Rensburg, M.J., Davis, A., & Venter, P. (2014). Making strategy work: The role of the middle manager. Journal of Management & Organization, 20(2), 165–186. doi:10.1017/jmo.2014.33
  • Van Wart, M. (2008). Leadership in public organizations. Armonk, NY: ME Sharpe.
  • Westley, F.R. (1990). Middle managers and strategy – microdynamics of inclusion. Strategic Management Journal, 11(5), 337–351. doi:10.1002/smj.4250110502

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS