Magma topp logo Til forsiden Econa

Lars Erling Olsen er siviløkonom og Executive MBA fra NHH. Han erdoktorgradsstipendiat ved NHH, der han jobber med merkevareledelse.Olsen har flere års erfaring med merkevareledelse fra næringslivet,arbeider som bedriftsrådgiver og underviser i studieprogrammer ogbedriftsinterne kurs.

Merkearkitektur: relasjoner og sammenhenger i merkeporteføljen

Mange bedrifter fokuserer på organisering av merkeporteføljen og hvordan sammenhengen mellom merkene skal bygges opp. Tradisjonelt har mange merkevarer blitt bygd som rene produktmerker (house of brands), men trenden de senere år har vært at flere og flere bedrifter skifter over til selskapsmerkestrukturer (corporate branding), eller dual branding, der flere produkter samles under samme merkeparaply.

Å velge merkearkitektur innebærer i mange tilfeller å velge mellom ulike kombinasjoner av identifikasjon med avsender og differensiering fra konkurrenter, der ulike behov og karakteristika ved produkt og marked avgjør den optimale kombinasjonen. Denne artikkelen tar for seg hvilke muligheter som finnes i arbeidet med å konstruere en egnet merkearkitektur, og belyser fordeler og ulemper med de ulike alternativene.

Unilever:I februar 2000 annonserte Unilever sin femårsplan for vekst under navnet path to growth (jf. www.unilever.com). Målsettingen er å øke omsetningen med 5-6 % og driftsmarginen med 16 % i løpet av strategiperioden. Dette skal oppnås ved å satse på færre og mer levedyktige merkevarer og dermed rekonstruere konsernets merkearkitektur. Med bakgrunn i denne målsettingen har Unilever de siste årene radikalt endret sin merkeportefølje. En rekke merker har blitt sanert, og produktene tilknyttet disse merkene, er videreført under andre merkenavn. Et eksempel er margarinen Flora. I Sverige har dette produktet blitt relansert under merkenavnet Milda. I tillegg er det brukt nesten 20 milliarder GBP på oppkjøp av nye merker som Hellmans, Knorr, Slim-Fast og Ben & Jerrys (Davidson 2002). Målet er å redusere antallet merker fra ca. 1600 i 2000 til ca. 400 innen utgangen av planperioden, samtidig som det er annonsert at merkestøtten skal økes fra ca. 13 til 15 % av salget. Saneringen av merker skjer etter en viss plan (jf. www.unilever.com). Merkene som skal bestå,

  • må være i vekst eller ha bærekraftig vekst
  • ha skala- og marginfordeler som kan forsvare investeringer
  • ha potensial til å bli nummer én eller to i markedet

Unilever er ikke det eneste selskapet som har satt nytt fokus på merkeporteføljen, og som rydder i merkearkitekturen sin. Flere og flere bedrifter oppdager at hovedtyngden av lønnsomheten er knyttet til en forbausende liten andel av bedriftens merker. Kumar (2003) nevner følgende eksempler:

Procter & Gamble: I en portefølje på over 250 merker i 160 land sto de 10 største merkene, inkludert Pampers bleier og Tide vaskemidler, for 50 % av alt salg, mer enn 50 % av all profitt og 66 % av all vekst mellom 1992 og 2002.

Nestlé : I en portefølje på over 8000 merker på verdensbasis var ca. 55 globale merker, 140 var regionale og resten, ca. 7800, var lokale merker. Hoveddelen av all profitt kom fra rundt 200 merker, eller 2,5 % av porteføljen.

Styring av merkeporteføljer

Mange bedrifter har en merkearkitektur som mer er et resultat av historie, forretningsfilosofi, organisasjonsstruktur, personlige meninger og/eller tilfeldigheter (Petromilli og Morrison 2002; Hall 1992; Laforet og Saunders 1994). Likevel er det fullt mulig, basert på forskning, å peke på noen fordeler og ulemper ved ulike beslutninger og dermed antyde noe om hvilke løsninger som kan være mest hensiktsmessige. Denne artikkelen tar for seg merkearkitektur som fenomen og mulighet og går nærmere inn på hvilke fordeler og ulemper ulike organiseringer av merkeporteføljen kan medføre. Avslutningsvis oppsummerer vi og peker på hva videre forskning innenfor temaet bør fokusere på.

Erkjennelsen av at svært få merker generer størsteparten av mange bedrifters salg og lønnsomhet, har ført til at interessen for styring av merkeporteføljer (se blant annet Aaker 2004) og endringer i merkearkitektur har økt i næringslivet. Mange bedrifter har oppdaget at det er svært kostbart å opprettholde den historiske merkestrukturen og ikke minst å lansere nye produkter under nye merker. Dette har ført til at flere og flere bedrifter benytter merkene sine på flere ulike produkter og har behov for systemer og metoder for å avklare sammenhenger og grenser mellom disse paraplymerkene. Merkesjefene (brand managers) forventes i dag i stor grad å samarbeide om å øke den totale porteføljens lønnsomhet. Dette står i sterk kontrast til den opprinnelige ideen om at merkesjefene skulle konkurrere innbyrdes om ressurser ut fra sitt «eierskap» til merket (Kumar 2003; Keller 2003). Tross dette er det mange bedrifter som holder fast på en streng struktur der ulike produkter sorteres under atskilte merker, unikt differensiert fra hverandre og med sterke posisjoner i markedet. I mange situasjoner kan dette være en svært lukrativ strategi, der man kan matche attraktive kundesegmenter med godt tilpassete og posisjonerte merkevarer som tilfører kundene positiv merverdi i tillegg til produktenes egenverdi (Aaker 1991).

Definisjon

Merkearkitektur kan defineres som denorganiserte strukturen i merkeporteføljen som spesifiserer merkenesinnbyrdes roller og visersammenhengen mellom dem (Rajagopal og Sanchez 2004 ). Strukturen kan organiseres på flere ulike måter, fra tydelige sammenhenger mellom produktene gjennom en branded house- (Aaker og Joachimsthaler 2000) eller en dual branding-arkitektur (Fu og Saunders 1997) til en tydeliggjøring av skillene mellom produktene, som i en house of brands-organisering (Aaker og Joachimsthaler 2000). Vi skal nedenfor drøfte disse formene mer inngående.

Ofte er organiseringen et resultat av bedriftens historie og tidligere beslutninger. I tillegg reflekterer gjerne merkearkitekturen ulike karakteristika ved produktene, geografi og behov i markedet. For eksempel skiller Lilleborg mellom Zalo til oppvask og Omo til klesvask, og Rieber benytter Toro på tørkete supper i Norge og Vitana på tilsvarende produkter i Tsjekkia. Disse sammenhengene er det vanlig å uttrykke grafisk ved hjelp av et merkehierarki der bedriftens ulike merker, sammenhenger og ulikheter vises i samme kart (Keller 2003). Et typisk eksempel er Heinz, der et utdrag av merkehierarkiet kan være som vist i figur 1.

figur

Figur 1 Figur 1: Deler av Heinz' merkehierarki (jf.www.heinz.com)

Merkearkitekturen kan fremstå på en mengde ulike måter og kan variere stort mellom ulike bedrifter. En svært enkel måte å se merkearkitektur på er som et valg mellom tre ulike strategier (Olins 1989):

  • monolittisk - ett merke (bedrift) på alle produkter
  • endorsed - selskapsidentiteten brukt i kombinasjon med andre navn og symboler
  • branded - ulike produkter med unike merkenavn

I mange tilfeller blir disse alternativene for generelle og lykkes ikke med å fange opp de mer komplekse relasjonene mellom merker, for eksempel i bilbransjen, der avsenderidentiteten i bedriftsnavnet (for eksempel Renault) ofte kombineres med et differensierende element i produktnavnet (for eksempel Kangoo eller Laguna).

Hvilken funksjon skal merkearkitekturen ha?

En vanlig måte å systematisere de alternative organiseringsmåtene på er å ta utgangspunkt i den funksjonen merkene har for bedriften. En merkevare kan defineres som et navn eller symbol som skalidentifisere varer og tjenester fra en tilbyder ogdifferensiere disse varene eller tjenestene fra konkurrentene (Aaker 1991). Merkets funksjon for bedriften kan altså både være identifikasjon og differensiering. I ekstreme tilfeller er merkenekun en indikator på opprinnelse ellerkun differensierte uten noen synlige bånd til avsenderen. Kapferer (1997) har foreslått en modell der han skiller mellom flere ulike nivåer av merkestrukturer. Modellen tar utgangspunkt i at man kan velge merkearkitektur i et kontinuum som spenner fra rene selskapsmerker (corporate brands) med fokus på merkeopphav til rene produktmerker der maksimal produktdifferensiering er målet. Mellom disse to ytterpunktene identifiserer Kapferer en rekke kombinerte løsninger:

  • linjemerker - merker med flere produkter i samme kategori, for eksempel StudioLine hårprodukter
  • kategorimerker - merker med felles konsept eller kompetanse i ulike kategorier, for eksempel Findus frosne produkter
  • paraplymerker - merker med produkter i ulike kategorier, for eksempel Toro supper, grøt, wraps
  • kildemerker - merker med produkter som har distinkte merkenavn knyttet til seg, for eksempel Kellogg's Frosties eller Coop Mega
  • støttemerker - der egne produktmerker støttes av et avsendermerke, for eksempel Havbris fra Mills eller Walkman fra Sony

Kapferers modell er utfyllende, men relativt kompleks, og den kan til tider være vanskelig å benytte i praksis. Ett problem er de noe glidende overgangene mellom strategigruppene. Er for eksempel Tine et selskapsmerke (bedriftsavsender), et paraplymerke (produkter i ulike kategorier som ost, melk og rømme) eller et kategorimerke (meierivirksomhet)? I praksis kan imidlertid slike forskjeller ofte være av mer akademisk interesse.

The brand relationship spectrum

Aaker og Joachimsthaler (2000) har forenklet Kapferers system og har utviklet et verktøy som de har kaltthe brand relationship spectrum. Denne modellen deler opp merkearkitektur som et valg eller en kombinasjon av fire ulike strategier:

  • branded house
  • subbrands
  • endorsed brands (støttemerke)
  • house of brands

Vi skal nedenfor drøfte disse formene for organisering mer inngående.

Branded house

Denne strategien innebær at et enkelt merke benyttes på flere ulike produkter (Rajagopal og Sanchez 2004). Et eksempel her er Virgin, som bruker sitt merkenavn på en hel rekke produkter, for eksempel Virgin Airlines, Virgin Radio, Virgin Rail og Virgin Cola. I Norge gjør DnB det samme gjennom DnB Kort, DnB Investor, DnB Eiendom, DnB Markets m.m.

Et branded house krever at merket har distinkte verdier som bidrar til å gi kunden stor grad av klarhet når det gjelder hva som tilbys. Gjort på riktig måte, kan et branded house med et enkelt merke kommunisert over flere produkter over tid, fremstå som tydeligere og være enklere å forstå for kundene enn en rekke enkeltmerker (Aaker og Joachimsthaler 2000; Aaker 2004). I tillegg kan et branded house gi gode synergieffekter. Disse effektene kan være knyttet til

  • effektivitet i markedskommunikasjonen
  • spillover-effekter i oppmerksomhet og assosiasjoner mellom produktkategorier

Et eksempel her er General Electrics (GE), som ble oppfattet som en leder i markedet for mindre verktøy i flere år etter at de gikk ut av markedet. Hovedårsaken var å finne i kommunikasjon rundt større verktøy og maskiner, der GE var aktiv. I tillegg rapporterte over 80 % av respondentene at de hadde sett en reklame for GE Plastics selv om dette ikke var tilfellet (Aaker og Joachimsthaler 2000).

Bruk av merkeutvidelser

I de siste årene har vi sett en vekst i branded house-strategier, og eksemplene fra Unilever i introduksjonen indikerer at mange bedrifter fokuserer på å samle flere produkter under samme merke. I tillegg til at det er høye kostnader forbundet med å støtte og lansere flere merker, har mange bedrifter erfart at det er vanskelig å lykkes med nylanseringer. Undersøkelser viser at 35-80 % av alle nye produktlanseringer kommer til å mislykkes (se for eksempel Booz, Allen og Hamilton 1982), noe som har bidratt til at svært mange lanseringer er en form for merkeutvidelse. I USA er det anslått at av de om lag 16 000 nye produktene som introduseres hvert år, er 80-95 % en form for merkeutvidelse (Ogiba 1988; Ourusoff et al. 1992; Gallo 1992). Forskning på merkeutvidelser har gitt god innsikt i hvilke fordeler man kan oppnå ved å samle flere produkter under samme merkenavn. Det er pekt på at ved å benytte et kjent merke på nye produkter kan man redusere risikoen for forbrukerne (Aaker og Keller 1990; Tauber 1981). Mulighetene for å lykkes med merkeutvidelser øker dersom man kan sannsynliggjøre en høy grad av likhet mellom originalmerket og utvidelsen ovenfor kunden (Tauber 1988; Aaker og Keller 1990; Boush og Loken 1991; Hem og Iversen 2001; Czellar 2003). En slik likhet kan oppstå på mange ulike måter, og effekten av den er ikke minst avhengig av hvordan den kommuniseres til forbrukerne (DelVecchio 2000; Lane 2000; Aaker og Keller 1990). Likhet kan blant annet være basert på felles assosiasjoner mellom originalmerket og utvidelsen, oppfattet lik kompetanse og like bruksområder. I en branded house-arkitektur er det derfor viktig at produkter som har en klar sammenheng for forbrukerne, samles under samme merkenavn. Hvis man lykkes med å tillegge paraplymerket mer abstrakte assosiasjoner og verdier istedenfor svært funksjonelle verdier, øker mulighetene for å samle et større produktspenn under samme merke. Et ekstremt eksempel på et selskap som har klart dette, er Caterpillar. Ved å fokusere på abstrakte verdier som røffhet og slitestyrke istedenfor svært funksjonelle verdier som maskiner og utstyr var Caterpillar i stand til å utvide produktporteføljen fra gravemaskiner til klær og sko under samme merke.

En stor fordel med å velge en branded house-strategi er at denne strategien i seg selv reduserer risikoen ved å lansere nye merkeutvidelser. Dacin og Smith (1994) og DelVecchio (2000) har vist at karakteristika ved merkeporteføljen knyttet til antall produkter under merket og grad av variasjon i oppfattet kvalitet mellom produktene i porteføljen, har betydning for evalueringen av utvidelsen. Funnene indikerer at med økt antall produkter i porteføljen øker også oppfattet likhet mellom merket og utvidelsen. Samtidig reduseres kundens oppfatning av risiko ved å kjøpe utvidelsen (DelVecchio 2000). I tillegg kan flere vellykkete utvidelser påvirke merkestyrken positivt (Dacin og Smith 1994; Supphellen et al. 2004). Det kan virke rimelig å anta at kundene setter større lit til merker som støttes opp av flere produkter, enn til merker som ikke gjør det, og at denne tilliten tilfører merkene høyere merkeverdi. Disse resultatene står i motsetning til en populær forestilling om at man kan «vanne ut» et merke ved å tilføre det flere produkter (Tauber 1981; Farquhar 1990; Ries og Trout 1986), men forutsetningen er at man utvider med produkter som forbrukerne oppfatter passer sammen med og har en likhet (fit) med merket.

«Gummistrikksyndrom» og produktsvikt

Til tross for resultatene ovenfor er det likevel stor risiko for at man i en branded house-arkitektur blir utsatt for det vi kan kalle et «gummistrikksyndrom» (Kapferer 1997). Å hindre at produkter som ikke passer inn og kan skade merket, blir lagt inn i porteføljen, krever et våkent merkepoliti, høy kompetanse og modenhet i organisasjonen når det gjelder merkevarespørsmål. I motsatt fall kan organisasjonen oppleve det Aaker (1991) kaller «det grusomme» (the ugly), der det nye produktet ikke bare mislykkes i markedet, men i tillegg skader mormerket.

En annen stor risiko ved å velge en branded house-strategi er at produktsvikt eller krise i en produktlinje kan smitte over på merket og de andre produktene i porteføljen. Sullivan (1990) fant en slikspillover-effekt i en studie av hvordan problemene til Audi 5000 smittet over på de andre bilmodellene til Audi. Etterspørselen etter Audi Quattro og Audi 4000 falt betydelig i etterkant av problemene til 5000-modellen. I hvilken grad man evner å håndtere en eventuell krise, har stor betydning for hva slags utslag en produktsvikt kan ha på merket. Spetalen et al. (2004) påpeker at måten man håndterer krisen på, responstiden, graden av merkeverdi og kundenes motivasjon, evne og mulighet til å prosessere kriseinformasjonen har stor betydning for utfallet. Et eksempel på god krisehåndtering er måten Tylenol-skandalen i 1982 ble behandlet på. Kun seks uker etter at merkekrisen oppsto, der sju personer døde etter at en sinnsforvirret person hadde sprøytet gift inn i tablettene, var Tylenol på banen med en ny, ugjennomtrengelig kapsel og en stor kampanje for å gjenopprette kundenes tillit til merket (se Keller 2003). Norske eksempler på vellykkete krisehåndteringer er fjorårets krise for Farris og salmonellafunnet i Stratos for noen år siden.

Dual branding: subbrands og støttemerker

Subbrands, eller dual branding (se Fu og Saunders 1997), kombinerer avsenderidentiteten til et mormerke med differensiering fra et eget unikt produktnavn - i motsetning til en branded house-arkitektur, der produktbetegnelsen kun er generisk (jf. Kapferer 1997). Typiske eksempler er Renault Laguna og Kellogg's Frosties (se figur 2), der både avsendermerket og produktnavnet spiller en viktig rolle i den totale merkevareopplevelsen.

figur

Figur 2 Typiske eksempler på subbrand-arkitektur

Subbrands er den vanligste formen for merkearkitektur. Laforet og Saunders (1994) fant i en studie blant 200 merker innen dagligvare at dual branding ble benyttet i 38,5 % av alle casene som ble studert, og at hele 95 % av bedriftene benyttet dual branding i en eller annen form (se figur 5). I en subbrand-arkitektur kan avsendermerket ha forskjellig grad av ansvar for å drive tilbudet. For eksempel har Dell i Dell Dimension eller Jordan i Jordan ActiveTip en sterkere driverrolle enn Sony i Sony Walkman eller Volkswagen i Volkswagen Golf. Variasjonene i driverrollen må likevel ikke føre til at subbrand-arkitektur forveksles med støttemerkearkitektur (endorser), der mormerket fungerer som en diskret kvalitetsgarantist og ikke spiller en aktiv rolle sammen med produktmerket (Kapferer 1997). Til gjengjeld kan avsendermerket i en subbrand-arkitektur få endret eller tilført nye positive assosiasjoner fra produktmerket (Aaker og Joachimsthaler 2000). Det er rimelig å anta at Audi har fått tilført energi og personlighet fra TT, og at Baccardi har fått tilført ungdomlighet og modernitet fra Baccardi Breezer.

Kundene foretrekker subbranding

I enconjoint-undersøkelse av ulike sjokolademerker, der man koblet sammen fem ulike selskapsmerker som avsendere (Mars, Cadbury, Nestlé mfl.) og åtte individuelle merkenavn (Snickers, Bounty, KitKat mfl.), fant Fu og Saunders (1997) støtte for hypotesen om at forbrukere foretrekker produkter der et selskapsmerke opptrer sammen med et merkenavn. De forklarer dette med at ulike segmenter har ulike behov, og at for eksempel et barn legger stor vekt på de unike verdiene til et sterkt merkenavn som Smartie's, mens en voksen kan legge større vekt på kvalitetsgarantien knyttet til Nestlé. Fu og Saunders argumenterer dermed med at en subbranding-arkitektur kan ha fordeler foran en branded house-løsning ved at produktet får tilført merkeverdi fra to kilder, som ulike kunder kan tillegge ulik verdi, isteden for kun én.

Støttemerker (endorsed brands)

Fu og Saunders (1997) fant i studien ovenfor støtte for at en støttemerkearkitektur tilførte produktkombinasjonene verdi. I alle tilfellene økte forbrukernes positive oppfatninger og preferanse for merkene ved at de ble tilført et selskapsmerke. Cadbury og Mars, som hadde mest troverdighet i sjokolademarkedet, merket størst effekt, men også Walls, en iskremprodusent, økte verdien på sjokolademerkene. I en støttemerkestrategi spiller avsendermerket en mer diskret rolle som kvalitetsgarantist (Kapferer 1997) for produktmerket (se eksempler i figur 3). Dette kan foregå på ulike måter (jf. Aaker og Joachimsthaler 2000; Keller 2003; Kapferer 1997):

figur

Figur 3 Typiske eksempler på støttemerkearkitektur (endorser-arkitektur)

- Direkte støttemerke

 

Her opptrer støttemerket i direkte sammenheng med produktmerket. Hovedpoenget er at støttemerket spiller en mindre fremtredende rolle en produktmerket, ofte ses det kun som en diskret avsenderlogo på emballasjen (for eksempel Tine på Norvegia eller Mills på Havbris), eller det opptrer i produktbetegnelsen (for eksempel Walkman by Sony). Likevel får kunden ved en slik strukturtype full informasjon om at støttemerket står bak som avsender.

- Symbolsk/skjult støttemerke

Her opptrer støttemerket i mindre grad direkte som avsender. Støttemerket kan figurere som et diskret symbol eller en logo (lyspæren fra GE eller Unilevers U), i en form for standard tekst (for eksempel «a Coca Cola Company» på Fanta-flasker) eller på en annen diskret måte. Slike støttemerker har vist seg å ha større effekt dersom sammenhengen mellom støttemerket og produktmerket er godt kjent, støttemerket brukes konsistent på samme sted (for eksempel alltid nede til høyre på pakning), benytter en visuell metafor (for eksempel Intels sirkel) eller opptrer på en hel serie produkter (Aaker og Joachimsthaler 2000).

- Støtte gjennom produktnavn

Her veves avsendermerket sammen med produktmerket i måten produktene navngis på. Produktbetegnelsen i seg selv gir kunden anledning til å tolke hvilken avsender som står bak tilbudet. Et godt eksempel er McDonalds, som har benyttet denne teknikken på sine produktbetegnelser (BigMac, McMuffin, McRib, Chicken McNuggets osv.). Et annet eksempel er Nestea, Nescafè og Nesquick fra Nestlé.

I likhet med subbranding kan også en støttemerkestrategi medføre at positive assosiasjoner overføres til avsendermerket (Kapferer 1997). Dette er i tråd med funn innen forskning på merkeutvidelser, der vellykkete merke- og linjeutvidelser har vist seg å kunne ha positive tilbakeføringseffekter på mormerket (se for eksempel Sullivan 1990; Supphellen et. al 2004).

House of brands

Dette er motsatsen til branded house (se figur 4), der hvert produkttilbud har sitt eget unike merkenavn, og der eventuelle tilleggsbeskrivelser er rent deskriptive (for eksempel Millsmajones, Stabburetleverpostei, Comforttøymykner). Laforet og Saunders (1994) deler house of brands inn i to typer avhengig av om selskapet bak er totalt ukjent (furtive brands), eller om selskapsnavnet opptrer som avsender på pakken (for eksempel i deklarasjonsfeltet).

figur

Figur 4 Branded house versus house of brands (jf. Aaker og Joachimsthaler 2000)

House of brands er den originale formen for merkevareledelse og var den formen forbrand-based management som Neil McElroy (senere toppsjef i P&G) skrev i sitt memo til ledelsen i Procter & Gamble i 1931: «each brand man's objective would be to ensure that his brand became a winner even if that happened at the expense of the business's other brands» (Kumar 2003). En house of brands-arkitektur, der hvert enkelt merke står for seg selv, gir frihet til å skape seg en unik posisjon i markedet og tilpasse seg krevende kundesegmenter uten å måtte ta hensyn til en mer sammensatt produktportefølje, slik et paraplymerke er tvunget til (Kapferer 1997; Aaker og Joachimsthaler; Keller 2003). Dette gir muligheter for å ta en klar posisjonering og dominere attraktive nisjer i markedet, for eksempel ved å benytte en aktiv og ulik prispolitikk for forskjellige merker eller en variabel produktkvalitet. Dette kan særlig være interessant i markeder med høy konkurranse, der et unikt merkenavn med distinkte fordeler og tillagte assosiasjoner lettere kan differensiere seg fra konkurrentene (Kapferer 1997). Det gir imidlertid også selskaper muligheter for å ta en høyere risiko ved lanseringen, siden en eventuell fiasko (se for eksempel Spetalen et al. 2004) ikke vil berøre resten av bedriftens merkeportefølje.

En house of brands-organisering kan ofte være hensiktsmessig for nye produkter i situasjoner der det eneste aktuelle merket som kan utvides, ikke passer eller har en oppfattet likhet med det nye produktet. Dette er typisk i situasjoner der det er sannsynlig at en eventuell merkeutvidelse kan mislykkes eller tilføre mormerket negativspillover ellerbackfire (se for eksempel Loken og John 1993, 1998; Romeo 1991; Aaker og Keller 1990; Aaker 1991; Keller 2003). I tillegg nevner Aaker og Joachimsthaler (2000) følgende fordeler med en house of brands-arkitektur:

  • Man unngår at assosiasjoner til selskapsmerket ikke er forenelige med produktmerket (Volkswagen som selskapsmerke har for eksempel neppe overlappende assosiasjoner med andre produktmerker i porteføljen, som Lamborghini eller Bugatti).
  • Det kan bidra til å tydeliggjøre fordelene ved en nyhet (for eksempel skapte Telenor stor interesse for sin nyhet Djuice for noen år siden).
  • Man kan ta eierskap over en ny kategoriassosiasjon ved hjelp av merkenavnet (for eksempel Squeezy syltetøy fra Nora).
  • Det kan bidra til at man unngår kanalkonflikter (for eksempel selges ulike kosmetikkmerker fra L'Oreal atskilt i apotek/faghandel og i dagligvare).

En av ulempene med en house of brands-arkitektur er at det kan være svært dyrt. Kostnaden ved å lansere et nytt merke i enkelte amerikanske forbrukermarkeder har blitt estimert til mellom 50 og vel 100 millioner dollar (Brown 1985), og det er rimelig å anta at kostnadene i det norske markedet også er betydelige. I en house of brands-arkitektur kan man ikke kapitalisere på den merkeverdien som er akkumulert gjennom produkter under eksisterende merkenavn, og man vil ikke nyte godt av de fordeler som er kjent gjennom forskning på merkeutvidelser (se for eksempel Aaker og Keller 1990; Aaker 1991; Keller 2003; DelVecchio 2000; Hem 2001). Den kostnaden gjelder ikke bare i lanseringen, men vel så mye i den daglige driften av merket. Den totale merkestøtten knyttet til kommunikasjon, design, PR og lignende, vil i sum for hvert enkelt merke normalt være større enn om man kunne utnyttet skalaeffekter og reklamere for et porteføljemerke under ett.

I tillegg til denne manglende utnyttelsen av synergimuligheter vil en lansering under en house of brands-arkitektur heller ikke kunne bidra med positivspillover til et paraplymerke (Supphellen et al. 2004; Sullivan 1990). Dette er en vesentlig innvending i tillegg til de rent økonomiske ulempene, sett i lys av den økende interessen for merkeutvidelser som strategisk mulighet.

Forekomst av ulike former for merkearkitektur?

Det foreligger lite forskning på hvilken merkearkitektur som er mest vanlig, eller hvorfor bedrifter velger ulike former for organisering. Et hederlig unntak er to arbeider utført av Laforet og Saunders i henholdsvis 1994 og 1999. I den første studien gjorde de en innholdsanalyse av over 200 dagligvaremerker i Storbritannia, i tillegg til at de intervjuet ledere i de aktuelle selskapene for å få bekreftet observasjonene og forklart funnene. Basert på denne datainnsamlingen, lyktes de med å konstruere en oversikt over forekomsten av merkehierarkier (se figur 5).

figur

Figur 5 Forekomsten av ulike former for merkearkitektur (Laforet og Saunders 1994)

Figur 5 viser at over 50 % av produktene som ble studert (38,5 + 13,5), var en form for dual branding. Av disse var mesteparten (38,5 %) i en subbrand-arkitektur. Hele 95 % av bedriftene benyttet subbrands på ett eller flere av bedriftens produkttilbud. Totalt 32 % av merkene (19 + 13) benyttet en house of brands-organisering, mens kun 16 % (5 + 11) benyttet én eller annen form for branded house.

Til tross for at resultatene er ti år gamle, er de interessante, for de viser at bedrifter i økende grad benytter to merkenavn i stedet for den tradisjonelle house of brands-arkitekturen. Mye tyder på at prosentandelen som benytter selskapsmerker (corporate brands) og branded house-arkitektur, er økende og mest sannsynlig høyere i dag enn da denne studien ble utført. Dessverre har vi p.t. ikke data for dette, og det foreligger heller ikke studier som eksplisitt tar for seg situasjonen i Norge.

Hva påvirker valg av arkitektur?

I 1999 utviklet Laforet og Saunders dette videre ved å spørre: «Hvorfor velger bedrifter de ulike formene for merkearkitektur?» Et spørreskjema ble sendt ut til seniorledere hos store engelske dagligvareleverandører. Laforet og Saunders (1999) genererte en rekke hypoteser som ble testet. De fleste hypotesene ble bekreftet, noen ble ikke bekreftet, og noen nye, ikke-forutsette sammenhenger ble funnet. Figur 6 gir en oversikt over resultatene.

figur

Figur 6 Hvilke krefter påvirker valg av merkearkitektur?

A: Branded house

Branded house-arkitektur er ofte et resultat av historie, tradisjon, verdier og kultur i de ulike bedriftene. I mange tilfeller har sterke ledere og personligheter satt sitt preg og ofte sitt navn på produktene som tilbys. En branded house-struktur blir for mange bedrifter en måte å opprettholde forbindelsen med fortiden på, og for mange ansatte blir merkenavnet et viktig symbol og en kilde til lojalitet overfor arbeidsgiveren. Merkenavnet blir mer enn bare et navn og reflekterer viktige holdninger og verdier (for eksempel Body Shop).

I sentraliserte bedrifter, der beslutningene fattes på hovedkontoret, er det stor sannsynlighet for at prosesser standardiseres, og at det velges en branded house-organisering. Markedsforhold, som homogene markeder og produkter og likhet i kvalitet, spiller inn i vurderingen. Bedrifter som operer i homogene markeder, med produkter som kundene anser som relaterte, tenderer til å velge en branded house-struktur (for eksempel prosessert mat fra Heinz). I tillegg mente mange av lederne som ble intervjuet, at markedsledere ofte hadde en slik arkitektur. Branded house er også den beste organiseringen for bedrifter med små produktporteføljer og begrensete økonomiske ressurser. Et sentralt poeng er å oppnå fordeler knyttet til kommunikasjonseffektivitet og å standardisere for å oppnå lojalitet hos kundene i flere produktkategorier.

B: Dual branding

Dual branding-arkitektur hadde færre hypoteser knyttet til seg enn de andre. Hypotesen om at differensieringen fra produktnavnet og tryggheten/omdømmet fra selskapsnavnet ga verdi, ble støttet. Produktnavnet har en sentral rolle når det gjelder å tilføre produktet en egen identitet i markedet.

Mer overraskende er funnet av at dual branding ble valgt for å oppnå større markedsandel og hylleplass. Fornuften bak dette er å finne i smitteeffekten mellom produkter med identisk avsendermerke. I tillegg hadde en dual branding-arkitektur i likhet med branded house fordeler knyttet til kommunikasjonseffektivitet.

C: House of brands

Resultatene viser at house of brands-strategier i stor grad oppstår på grunn av behov for differensiering og ulik posisjonering. Dette behovet kan oppstå av ulike årsaker. I markeder der det er lite forskjeller mellom produktene, for eksempel innen vaskemidler, dyremat eller øl, benytter mange bedrifter en house of brands-arkitektur for å øke differensieringen. Det samme gjelder når det er behov for å segmentere markedet og tilby ulike kundegrupper ulike produkter. Dette kan oppstå fordi kundene har ulike behov, eller ut fra et ønske om å tilpasse produktene til ulik betalingsvilje eller -evne hos kundene. I situasjoner der bedriften tilbyr en serie produkter av forskjellige kvaliteter, er en house of brands-organisering hensiktsmessig. Dette reduserer risikoen for at ryktet til et av produktene skader de andre i serien. House of brands-arkitektur åpner også opp for å la de individuelle merkene konkurrere innbyrdes, ofte uten at kunden er oppmerksom på at de velger mellom merker fra samme tilbyder. Disse resultatene stemte i stor grad med de forutsette hypotesene.

Oppsummering

Det er en trend i næringslivet at branded house eller dual branding foretrekkes som merkearkitektur fremfor den mer tradisjonelle house of brands. Store og toneangivende bedrifter som Unilever og Nestlé arbeider aktivt med merkeporteføljen og er i ferd med å gjennomføre store endringer. Nyere forskning rundt merkeutvidelser bidrar med verktøy som er nødvendige for å kunne endre merkearkitekturen. Dette er likevel et arbeid som for mange bedrifter kun er i en startfase. Først nå har mange begynt å få øynene opp for kostnadene forbundet med det å støtte mange og overlappende merkevarer i porteføljen.

Det er betydelige mangler i den kunnskapen som finnes innen dette fagfeltet. For eksempel vet vi ennå ikke nok om hvilken arkitekturtype som gir flest fordeler av dual branding eller branded house, og forskjellene mellom de ulike formene for dual branding er lite undersøkt. Et annet område som krever fornyet interesse, er hvilke typer arkitektur som bidrar best til å revitalisere og påvirke mormerket.

Litteraturen på området har i all hovedsak hatt et bedriftsperspektiv, der fordeler og ulemper ved de ulike formene for organisering har vært drøftet. Det er behov for forskning som også har et kundeperspektiv.

  • Aaker, D.A. (2004):Brand Portfolio Strategy: Creating Relevance, Energy, Leverage & Clarity. New York: The Free Press, 322 s.
  • Aaker, D.A. (2004): Leveraging the Corporate Brand,California Management Review, vol. 46, 3.
  • Aaker, D.A. (1991):Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name. New York: The Free Press, 275 s.
  • Aaker, D.A og E. Joachimsthaler (2000): The Brand Relationship Spectrum: The Key To The Brand Architecture Challenge,California Management Review, vol. 42, 4, s. 8-23.
  • Aaker, D.A og E. Joachimsthaler (2000):Brand Leadership. New York: The Free Press, 330 s.
  • Aaker, D.A. og K.L. Keller (1990): Consumer Evaluations of Brand Extensions,Journal of Marketing, vol. 54 (January), s. 27-41.
  • Booz, Allen og Hamilton (1982): NewProduct Management for the 1980s. New York: Booz, Allen and Hamilton.
  • Boush, D.M. og B. Loken (1991): A Process-Tracing Study of Brand Extension Evaluation,Journal of Marketing Research, vol. 28 (February), s. 16-28.
  • Brown, P. (1985): New? Improved?Business Week (October 21), s. 108-112.
  • Czellar, S. (2003): Consumer attitude towards brand extensions: An integrative model and research propositions.International Journal of Research in Marketing, 20 (March), s. 97-115.
  • Dacin, P.A. og D.C. Smith (1994): The effects of brand portfolio characteristics on consumer evaluations of brand extensions,Journal of Marketing Research, vol 31, 2, s. 229-242.
  • DelVecchio, D. (2000): Moving beyond fit: the role of brand portfolio characteristics in consumer evaluations of brand reliability,Journal of Product & Brand Management, vol. 9, 7, s. 457-471.
  • Farquhar, P.H. (1990): Managing brand equity,Journal of Advertising Research, vol. 30, 4.
  • Fu, G. og J. Saunders (1997): Dual Branding: How Corporate Names Add Value,Journal of Product & Brand Management, vol 6, 1, s. 40-48.
  • Gallo, A.E. (1992): Record number of new products in 1991,Food Review, vol 15, 3, s. 19-21.
  • Hem, L.E. (2001): Merkeutvidelser. Effekter av individ, objekt og kontekst på vurdering.Doctoral dissertation, Norwegian School of Economics and Business Administration, Bergen, Norway.
  • Hem, L.E. og N. Iversen (2002): Decomposed Similarity Measures in Brand Extensions.Advances in Consumer Research, vol. 29, s. 199-206.
  • John, D.R.; B. Loken og C. Joiner (1998): The Negative Impact of Extensions: Can Flagship Products Be Diluted?Journal of Marketing, vol. 62 (January), s. 19-32.
  • Kapferer, J.N. (1997):Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term. London: Kogan Page, 426 s.
  • Keller, K.L. (2003):Strategic Brand Management. New Jersey: Prentice Hall.
  • Kumar, N. (2003), Kill a Brand, Keep a Customer,Harvard Business Review (December), s. 86-95.
  • Laforet, S. og J. Saunders (1999): Managing brand portfolios: Why Leaders Do What They Do,Journal of Advertising Research (January/February), s. 51-66.
  • Laforet, S. og J. Saunders (1994): Managing brand portfolios: How the leaders do it?,Journal of Advertising Research, vol 34, 5, s. 64-67.
  • Lane, V.R (2000): The impact of ad repetition and ad content on consumer perceptions of incongruent extensions,Journal of Marketing, vol 64, 2, s. 80-91.
  • Loken, B. og D.R. John (1993): Diluting Brand Beliefs: When Do Brand Extensions Have a Negative Impact?Journal of Marketing, vol. 57 (July), s. 71-84.
  • Olins, W. (1989):Corporate Identity. London: Thames and Hudson.
  • Ourusoff, A.; M. Ozanian; P.B. Brown og J. Starr (1992): What's in a Name? What the World's Top Brands are Worth,Financial World (September 1), s. 32-49.
  • Petromilli, M. og D. Morrison (2002): Brand architecture - Families are the ones that stay connected,Marketing Management (July/August).
  • Rajagopal og R. Sanchez (2004): Conceptual analysis of brand architecture and relationships within product categories,Journal of Brand Management, vol 11, 3, s. 233-247.
  • Ries, A. og J. Trout (1986):Positioning: The Battle for Your Mind. New York: McGraw-Hill.
  • Romeo, J.B. (1991): The Effect of Negative Information on the Evaluations of Brand Extensions and the Family Brand,Advances in Consumer Research, vol. 18, s. 399-406.
  • Spetalen, T.C.; I.C. Stølen og L.E. Hem (2004): Merker i krise: Strategisk merkevareledelse som modererende factor,Magma, nr. 2, s. 93-105.
  • Sullivan, M. (1990): Measuring Image Spillovers in Umbrella-branded products,Journal of business, vol. 63, 3, s. 309-329.
  • Supphellen, M.; Ø. Eismann og L.E. Hem (2004): Can Ads of Brand Extensions Revitalize Flagship Products? An Experiment,International Journal of Advertising, vol. 23, 2, s. 173-196.
  • Tauber, E. (1988): Brand leverage: Strategy for Growth in a Cost-Controlled World,Journal of Advertising Research, vol 28, 4.
  • Tauber, E. (1981): Brand franchise extensions: new products benefit from existing brand names, Business Horizons, vol 24, 2, s. 36-41.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS