Magma topp logo Til forsiden Econa

Arild Wæraas er dr. polit. og førstelektor i statsvitenskap ved Universitetet i Tromsø. Han forsker på identitets- og omdømmeutvikling i offentlig sektor.

Merkevarebygging av offentlige virksomheter: Utfordringer ogmuligheter

«Corporate branding», eller merkevarebygging på organisasjonsnivå, ser ut til å ha blitt stadig mer utbredt i offentlig sektor. Det handler om å bygge opp bestemte inntrykk i omgivelsene gjennom styring av organisasjonsverdier og identitet. Selv om ikke alle kaller det eksplisitt for merkevarebygging, er tendensene likevel svært synlige både i utdanningsinstitusjoner (for eksempel Universitetet i Oslo), forsvaret (for eksempel 6. divisjon) og statlige og kommunale selskaper (for eksempel NSB og kraftselskaper). Selv direktoratslignende og ikke-konkurranseutsatte organer som Jernbaneverket profilerer seg med en bestemt organisatorisk identitet og påvirker omgivelsene med spesifikke budskap om seg selv.

Til sammen bruker offentlige organisasjoner sannsynligvis flere millioner kroner hvert år på slike tiltak. Felles for bestrebelsene er altså opptattheten av å klargjøre hvilke verdier man står for, hvem man er som organisasjon, og hva man gjør, til forskjell fra andre virksomheter.

Denne artikkelen skal se nærmere på hvilke utfordringer og muligheter offentlige organisasjoner kan stå overfor når de forsøker å ta i bruk ideen om merkevarebygging på organisasjonsnivå. Selv om forskjellene mellom offentlige og private organisasjoner etter hvert er blitt mindre, tar artikkelen likevel utgangspunkt i at det forsatt er viktige forskjeller som kan skape større og andre utfordringer for offentlige organisasjoner når det gjelder merkevarebygging. I den forbindelse skal artikkelen fokusere på utfordringer som følger i kjølvannet av en bestemt forestilling som «corporate branding» hviler på, nemlig at man som organisasjon må fremstå med én identitet og kommunisere på en enhetlig måte.

Offentlige virksomheter har tradisjonelt ikke vært spesielt klare eller entydige. Tvert imot, uklarhet kan sies å være en typisk egenskap ved mange offentlige organisasjoner. Uklarhet og inkonsistens har blitt en del av offentlig sektors egenart fordi offentlige organisasjoner må ivareta svært mange hensyn og mål samtidig. Spørsmålet er da om de må forandre på sin egenart for å bygge seg opp som merkevarer, eller om de kan fortsette med å være uklare og inkonsistente og samtidig være merkevarer. Nærmere bestemt: Hvilke alternativer står offentlige organisasjoner overfor når de vil forsøke å bygge seg opp som merkevarer, og hvilke utfordringer og muligheter er forbundet med dem?

Artikkelen er disponert slik: Først ser vi på hva som her skal menes med merkevarebygging på organisasjonsnivå. Videre følger en gjennomgang av to viktige egenskaper ved offentlig sektors egenart som kan tenkes å ha betydning for å innføre merkevarebygging, nemlig at offentlige organisasjoner må ivareta mange funksjoner og hensyn, i tillegg til at de ofte har en kompleks indre struktur. Utfordringene og mulighetene tas så opp i siste del av artikkelen.

ORGANISASJONSIDENTITET OG MERKEVAREBYGGING

Merkevarebygging på organisasjonsnivå kan betraktes som en idé eller et ideal som i likhet med mange andre ideer for utforming og ledelse av virksomheter har nådd stor utbredelse på tvers av ulike organisasjoner, bransjer, samfunn og land. Ideens innhold gjenfinnes i en rekke publikasjoner som tar opp «corporate branding» og «corporate communication», anført av både akademikere og praktikere.1

Det som definerer en organisasjon som en merkevare, og dermed bidrar til å skille den fra andre organisasjoner, er først og fremst dens verdier. Organisasjoner må derfor forsøke å uttrykke hva de står for, når de skal bygge seg opp som merkevarer. En sentral del av dette arbeidet består i å definere organisasjonens samlede identitet. Organisasjonen gjennomgår da en prosess med å «finne seg selv» og sine særtrekk, i en verden av virksomheter som både er forskjellige fra og like en selv. Man finner blant annet ut hva som er eksistensgrunnlaget, hvem man er til for, hva man skal gjøre, hva man er god til, og hvilke visjoner man skal ha. Dette kommuniseres så i ulike budskap til omgivelsene gjennom ord, handlinger og produkter eller tjenester, ut fra et ideal om at organisasjonens verdigrunnlag skal gjennomsyre alt den sier og gjør, både internt og eksternt.

Organisasjonsmessig merkevarebygging hviler nemlig på forestillingen om at det både er mulig og nødvendig å samle organisasjonens identitet og kommunikasjon i ett felles uttrykk. Man forutsetter at organisasjonen kan definere og kontrollere sin «essens», og artikulere den gjennom enhetlige, klare og konsistente budskap. Ledelsens oppgave blir da å sørge for at organisasjonen disiplineres med hensyn til tenkningen omkring verdier og organisasjonsidentitet. De ansatte må internalisere organisasjonens verdier og visjon og helst «live the brand» (Ind 2004). Organisasjonens eksterne budskap, enten de kommuniseres gjennom ord, handlinger eller produkter og tjenester, må alle utgå av et konsistent sett av «common starting points» (van Riel 1995). I litteraturen omtales dette gjerne som integrert markedskommunikasjon. Hvis man lykkes, oppnår man at omgivelsene har samme oppfatning av organisasjonen som det som er definert som gjeldende av organisasjonen selv – også kalt «alignment» mellom identitet og image (Davies og Chun 2002).

En grunn til at merkevarebygging på organisasjonsnivå synes å ha blitt så viktig, er forestillingen om at forbrukerne ikke bare kjøper organisasjonens produkt når de handler, men hele dens identitet. Omgivelsene må derfor vite klart hva organisasjonen står for og tilbyr til forskjell fra andre organisasjoner. Og fordi ulike grupper i omgivelsene har overlappende grenser, blir integrering og «alignment» desto viktigere. Leverandører kan være så vel samarbeidspartnere som aksjonærer, og ansatte kan være både aksjonærer og kunder. For å unngå at gruppene mottar forskjellige inntrykk fra organisasjonen avhengig av hvilken arena de deltar på, forutsetter merkevarebyggingen at organisasjonen sender ut de samme budskapene til alle målgruppene. For å oppnå et sterkt «corporate brand», skal altså organisasjonen, ideelt sett, være konsistent både innad og utad, og tale med én stemme.

Fra et organisasjonsteoretisk ståsted representerer ideen om merkevarebygging på organisasjonsnivå i offentlig sektor en bekreftelse av en utvikling som Nils Brunsson og Kjerstin Sahlin-Andersson (2000) beskriver som et organisasjonsbyggingsprosjekt. Formelle organisasjoner oppfattes ikke som «hele» så lenge de ikke kan definere sin identitet på en enhetlig måte og fortelle omverdenen hva som skiller dem fra andre. En sentral del av dette prosjektet består i å trekke opp organisasjonens grenser tydelig i forhold til omgivelsene. Innenfor en slik ramme vil det være uryddig med flere identiteter, kulturer og måter å forholde seg utad på.

Ideen om merkevarebygging på organisasjonsnivå viderefører denne forestillingen til sin ytterste konsekvens, i den forstand at organisasjonen skal tilstrebe å eliminere avvik fra den definerte identiteten og kontrollere de ansattes eksterne atferd og kommunikasjon. Spørsmålet er imidlertid hvor enkelt det er for organisasjoner, både private og offentlige, å samle seg bak én identitet og én stemme. Mens dette antas å være mulig å oppnå i private bedrifter som allerede har få og klare mål å jobbe ut fra, er utgangspunktet som regel et helt annet i offentlige organisasjoner.

OFFENTLIG SEKTORS EGENART

Multifunksjonalitet

Offentlige organisasjoner må typisk forfølge mange mål og ivareta mange hensyn og verdier som kan være både motstridende og uklare. Dette henger særlig sammen med forbindelsen til det politiske nivået, som private organisasjoner ikke har. I en klassisk artikkel av Knut Dahl Jacobsen (1960) beskrives tre nokså motstridende hensyn som alle offentlige organisasjoner, og særlig de politisk-administrative, må balansere på én og samme tid: lojalitet overfor den sittende regjeringens politikk, nøytralitet i den forstand at man skal kunne tjene en hvilken som helst regjering, og faglig uavhengighet i den forstand at man skal bruke sin sakkyndighet til å utføre arbeidsoppgavene. I tillegg kommer en mengde andre motstridende prinsipper og verdier som også skal håndteres: kontrollere versus hjelpe, vise handlekraft og samtidig ta relevante hensyn, gi alle like rettigheter men likevel tilby behovsprøvde ytelser, ta hensyn til berørte parter men ikke opptre urettferdig.

Man skal også sikre medbestemmelse for de ansatte, forutsigbarhet, likebehandling, rettssikkerhet og kostnadseffektivitet. Videre er mange politiske beslutninger et resultat av kompromisser mellom politiske aktører og at inkompatible verdier forsøkes nåddsamtidig, for eksempel å holde både inflasjonen og arbeidsløsheten på et lavt nivå. Til sammen er hensynene slett ikke alltid sammenfallende, og de kan være meget vanskelige å håndtere. Bildet forverres av at offentlig sektor tar seg av mange kronisk ondartede «samfunnssykdommer» som kriminalitet og sosiale problemer.

Dette kan vi spissformulere slik at offentlige organisasjoner har en spesiell forkjærlighet for tøffe og uløselige problemer. De er «depressive» organisasjoner som ikke klarer å løse problemene men forsøker å håndtere og balansere dem så godt som råd er (Brunsson 1989). Uklarhet i mål og inkonsistens i prioriteringer og hensyn blir dermed ikke som sykdomstegn å betrakte, men snarere som systemtrekk.

Kompleksitet

Mange offentlige organisasjoner er store og har en kompleks struktur. Sykehus, universiteter og høyskoler, kommunal forvaltning, departementer og direktorater er alle eksempler på store offentlige organisasjoner som består av mange og ulike strukturelle deler, som hver for seg kan leve nokså autonome liv. De ulike bestanddelene kan oppfatte organisasjonens virksomhet forskjellig, og uenighet – sågar konflikter – kan råde med hensyn til hva som er kjerneverdier. Et universitet består for eksempel av flere fakulteter som langt på vei kjennetegnes av ulike fagområder, tradisjoner og profesjoner. Som flere bidrag i organisasjonslitteraturen peker på, men som i overraskende liten grad følges opp i faglige bidrag om merkevarebygging, kan organisasjoner ha flere identiteter (Albert og Whetten 1985, Gioia 1998), eller fragmenterte og differensierte kulturer (Martin 1992). På grunn av sin egen heterogenitet kan en stor organisasjon med andre ord bli bestående av et mer eller mindre løst lappeteppe av identiteter og ulike organisasjonskulturer. Dette er ikke et unormalt kjennetegn ved mange offentlige virksomheter, og det forekommer selvsagt også i private organisasjoner. Men i perspektivet «corporate branding» betraktes fenomenet snarere somuønsket, som et problem som organisasjonen må forsøke å gjøre noe med.

I tillegg er det ofte nokså vanskelig å avklare hvor den enkelte organisasjonen slutter og begynner i offentlig sektor. Offentlige organisasjoner er vevd inn i hverandre i et hierarki hvor den ene organisasjonen inngår i den andre. Et direktorat kan for eksempel være underlagt ikke bare ett departement, men flere. En skole er underlagt kommunalforvaltningen, som igjen er underlagt statlige myndigheter. Konsekvensen av disse nettverkene er at det ikke er umiddelbart enkelt å identifisere den enkelte virksomhetens resultater fra andre, ei heller å tildele spesifikke mål.

UTFORDRINGER OG MULIGHETER I MERKEVAREBYGGING

Mens litteraturen om merkevarebygging nærmest tar for gitt at det er et ideal at man bør fremstå med en enhetlig organisasjonsidentitet, fører multifunksjonaliteten og kompleksiteten til at dette er en vanskelig forutsetning å innfri for offentlige organisasjoner. De to egenskapene gjør det ikke umiddelbart enkelt å avklare hva som skal være det verdimessige fundamentet for den enkelte offentlige organisasjonen. To åpenbare dilemmaer manifesterer seg dermed som i mindre grad gjelder private organisasjoner: Man vil kunne bli nødt til å velge mellom å profilere seg med utgangspunkt i (1) et sett av verdier som er konsistente og innfrir kravet om å fremstå som en enhetlig aktør, men som på langt nær fanger opp diversiteten, og (2) et sett av sprikende verdier som fanger opp virksomhetens mangfold, men som antas å føre til at man utad blir oppfattet som tvetydig og med en uklar identitet.

Merkevarebygging med utgangspunkt i konsistente verdier

Hvis man velger det første alternativet, bygger man opp presise og konsistente inntrykk gjennom sin kommunikasjon med omgivelsene. Fremgangsmåten er enkel i den forstand at merkevarebyggingen er basert på konsistente verdier og én dominerende fortolkning av organisasjonens identitet. Dette synes som nevnt å være idealet, og flere offentlige organisasjoner har forsøkt seg med dette alternativet. Men som også noen av dem har fått erfare, kan prosessen med å finne frem til et sett med verdier som forener det alle organisasjonens bestanddeler står for og oppfatter som viktig ved egen virksomhet, være vanskelig. Jo flere hensyn, mål og verdier som over tid er bakt inn i organisasjonens virksomhet, jo mer komplisert og problematisk kan prosessen være. Dette gjelder til tross for at man forsøker å involvere de ansatte – som man jo helst ønsker å gjøre for å oppnå forankring av merkevarebyggingsprosessen.

Det er særlig to grunner til at merkevarebyggingsprosessen kompliseres med økende grad av verdikompleksitet og heterogenitet. For det første: Jo flere stemmer som høres, jo vanskeligere kan det bli å enes om et bestemt sett av verdier som utgangspunkt for merkevarebygging. Siden offentlige organisasjoner har tradisjoner for demokratisk styring med medvirkning fra de ansattes side, kan man fort ende opp med nokså sprikende innspill. Men hvordan komme frem til fellesnevneren? Hvem skal bestemme hva som er organisasjonens «sanne» og overordnede verdier? Og hva med verdiene som ikke blir hørt?

For det andre: Merkevarebyggingens bruk av verdier bringer den i tett relasjon til organisasjonens kultur. Når valget av de grunnleggende og «offisielle» verdiene er tatt, og organisasjonens samlede identitet er definert, vil man kunne risikere at ansatte som har andre oppfatninger, ikke identifiserer seg med verdiene, og heller ikke lar dem prege egen atferd. Faren aktualiseres jo mer heterogen og verdikompleks organisasjonen er. Ledelsen kan velge å ignorere dette, men resultatet vil da sannsynligvis bli at organisasjonen opererer med ett sett med verdier utad og et annet sett innad. Organisasjonen fremstår dermed som klar og konsistent i kommunikasjonen utad, men er det ikke i praksis. Selv om man i merkevarebygging gjerne vil strekke seg litt etter en ønsket tilstand, og akseptere at ikke all prat stemmer overens med handling, blir det problem for ledelsen på sikt hvis de ansatte ikke slutter opp om de offisielle verdiene. Avhengig av hvilken del av organisasjonen publikum har kontakt med, kan den bli oppfattet dit hen at den ikke står for det den sier om seg selv, eller holder hva den lover. I tillegg til at dette kan være en problematisk linje å legge seg på for en offentlig organisasjon som er satt til å sikre fellesskapets interesser, vil den vanskelig få noen sterk posisjon som merkevare.

Hvis ledelsen derimot tar på alvor problemet med at ansatte ikke inkorporerer verdiene i det daglige, står de overfor en annen stor utfordring, nemlig å få de ansatte til å identifisere seg med verdiene i sterkere grad. I praksis vil dette innebære at de ansatte må forandre sine holdninger, i den forstand at organisasjonskulturen må harmoniseres med de offisielle verdiene. De ansatte blir dermed den primære målgruppen for merkevarebyggingen før innsatsen rettes mot omgivelsene. Men selv om intern merkevarebygging ofte regnes som en del av jobben, kan man like gjerne hevde at situasjonen burde vært omvendt. Altså, at verdiene til eksternt bruk må følge verdiene som er rotfestet i organisasjonskulturen. Mary Jo Hatch og Majken Schultz (2003:1048–9) formulerer dette poenget slik:

«Organisational culture may be a source of competitive advantage, but only when brand values are respectful of organisational culture and its core values. […] The claimed values must resonate with the tacit meanings and values that organisational members hold and use.»

Det er ikke umulig å endre organisasjonskulturer (Schein 1994), men det spørs om dette er den beste måten å skape et sterkt corporate brand på. For offentlige organisasjoner kompliseres situasjonen ytterligere av multifunksjonalitet og kompleksitet. Et rimelig spørsmål blir da om ikke en annen tilnærming til merkevarebygging kan være mer hensiktsmessig.

Merkevarebygging med utgangspunkt i heterogene verdier

Det andre alternativet, å merkevarebygge organisasjonen med utgangspunkt i et sett med heterogene verdier, er stikk i strid med «lærebøkene» i merkevarebygging. Med utgangspunkt i det som er beskrevet ovenfor, kan det utvilsomt diskuteres om fremgangsmåten er egnet til å bygge opp en organisasjon som merkevare. Den vil åpenbart ikke bidra til å oppfylle kriteriet om å fremstå som klar og tydelig, og snarere undergrave prinsippet om å kommunisere med utgangspunkt i en enhetlig identitet enn å støtte det. Likevel kan det være grunn til å se nærmere på dette alternativet. Man kan stille spørsmålstegn ved selve forestillingen om at sprikende kommunikasjon er et problem. Hvorfor er det slik, og hvorfor betraktes det som en ulempe å fremstå som uklar og utydelig og med flere identiteter? Spørsmålet er med andre ord om vi ikke her står overfor en nokså institusjonalisert, i betydningen tatt for gitt, forestilling om hva som er en god måte å forholde seg på utad. Denne forestillingen kanskje spesielt utfordres for offentlige organisasjoner, av tre grunner.

For det første: Mange offentlige organisasjoner er som nevnt store og komplekse med mange underenheter som til dels har ganske forskjellige virksomhetsområder. En del av deres sterke sider er kapasiteten til å ivareta mange verdier og håndtere mange hensyn og mål samtidig. Forskjellige indre identiteter og dermed sprikende kommunikasjon er kanskje helt naturlig og nødvendig som følge av dette. Så hvis diversiteten og verdimangfoldet er en styrke – hvorfor ikke la det komme bedre til uttrykk? Hvorfor forsøke å kommunisere utad kun et utsnitt av eller fellesnevneren for mangfoldet? Vil ikke organisasjonen stå seg bedre som merkevare om den formidler mer av det den faktisk er god til? Et universitets styrke ligger for eksempel i de ulike fakultetenes eller avdelingenes kompetanse, virksomhet, tradisjoner, historie og verdier. Naturvitenskapelige disipliner kan ha sine sterke sider på andre områder enn de samfunnsvitenskapelige. Begge kan ha forskjellige oppfatninger av hva som er de sentrale, distinkte og vedvarende trekkene ved universitetet, og være farget av sine ulike tradisjoner og faglige tilnærminger. Men om man bare tar utgangspunkt i for eksempel den naturvitenskapelige disiplinen for å beskrive universitetets identitet eller kun formidler de helt generelle og overgripende verdiene, forsvinner verdifulle nyanser i bildet og ikke minst styrken ved hver enkelt enhet. På tilsvarende vis går omgivelsene glipp av universitetets sterke sider, noe som åpenbart kan få negativ betydning for organisasjonen som merkevare.

For det andre: Merkevarebygging med utgangspunkt i flere og heterogene verdier tar bedre høyde for de ansattes situasjon. For mye sentral styring av verdier og kommunikasjon i en multifunksjonell og kompleks organisasjon kan fort føre til at de ansatte hemmes fra å tenke selvstendig og kreativt. I en kritikk av «corporate communication» som ideal anfører Lars Thøger Christensen og Mette Morsing (2005) i denne sammenhengen at balansering av ulike hensyn og krav forutsetter høy grad av organisatorisk fleksibilitet. Ettersom effektivitet i denne forstand ikke bare avhenger av sentral styring og kontroll, men også av evne til å takle forskjeller og oppdage og respondere på ulike krav, sørger verdikompleksiteten for en institusjonell beredskap for håndtering av komplekse situasjoner. Og må ikke de ansatte da ha en viss frihet til å tenke selvstendig, og – i alle fall i et visst omfang – tillates å gå på tvers av det definerte verdigrunnlaget? Merkevarebygging på organisasjonsnivå synes ikke umiddelbart å være forenlig med dette, ettersom det legger opp til det motsatte gjennom sosial normkontroll som styringsmekanisme. Organisasjonens verdikompleksitet og ulike identiteter virker forstyrrende når idealet om enhetlig identitet og konsistens i verdier skal dyrkes. Å forsøke å etterleve idealet kan med andre ord føre til at organisasjonen blir et for stramt koblet system, som reduserer sin egen fleksibilitet og smidighet og dermed blir ineffektivt på lengre sikt.

Det kan også være grunn til å etterlyse bredere fokus på konsekvensene for de ansatte av den disiplineringen av organisasjonen som merkevarebyggingen legger opp til. Selv om det sjeldnere og sjeldnere refereres til i våre dager, er mange mennesker som jobber i offentlig sektor i dag, fortsatt motivert av forpliktelse og følelsen av å bidra til omsorg for fellesskapet. De færreste blir lærere, sykepleiere, brannmenn eller politi på grunn av lønnen. Det finnes antakelig mye lojalitet, stolthet og indre energi i offentlige organisasjoner som med fordel bør reflekteres utad i merkevarebyggingen. Men dette kan man gå glipp av hvis organisasjonen ensrettes til å fokusere kun på noen få utvalgte verdier og på en bestemt fortolkning av organisasjonens identitet. Det kan derfor være en mer fornuftig tilnærming å gi organisasjonen utløp for mer av seg selv, i stedet for å ensrette kreftene som finnes der fra før.

For det tredje: Ideen om «corporate branding» tilsier at sprikende kommunikasjon og uklar identitet er delegitimerende for en organisasjon. Organisasjoner som ikke presenterer seg som et enhetlig brand, vil vanskelig klare å bygge opp et godt omdømme. Som diagnose er dette resonnementet antakelig ikke helt korrekt, ettersom de færreste organisasjoner, private som offentlige, klarer å etterleve idealet om enhetlig og integrert kommunikasjon til fulle. Omdømmet synes ikke nødvendigvis å være alvorlig truet umiddelbart av den grunn. Og det kan faktisk for mange organisasjoner, kanskje spesielt for offentlige, være en fordel for omdømmet å kommunisere uklare og heterogene budskap til de eksterne omgivelsene. Sett fra en offentlig organisasjons ståsted, som jo forholder seg til en rekke forskjellige eksterne grupper, er det omgivelsene som fremstår som uklare, inkonsistente og komplekse. De ulike gruppene i omgivelsene har forskjellige preferanser og behov, og forholder seg på forskjellig måte til den samme organisasjonen og kanskje til forskjellige deler av den. Så hvorfor skal man tilstrebe å bygge opp det samme bildet av organisasjonen? Har man noen garanti for at de ulike gruppene i omgivelsene mottar budskapene på samme måte? Konsistens hos avsenderen er ikke nødvendigvis det samme som konsistens hos mottakerne. Det er ikke gitt at mottakerne av budskapene vil tolke budskapene på den måten som de er intendert, eller at ulike grupper i omgivelsene tolker dem på samme måte. Det er heller ikke sikkert at alle er like interessert i å få samme type informasjon. Problematikken peker snarere i retning av å enten skreddersy budskapene til utvalgte deler av omgivelsene, hvor budskapene ikke behøver å være innbyrdes konsistente, eller kommunisere på en generell og uklar måte som er myntet på alle delene av omgivelsene. I begge tilfellene vil organisasjonen fremstå med et innslag av «hykleri», fordi den forsøker å tekkes alle ved å være inkonsistent og tvetydig.

I en bok fra 1989 argumenterer Nils Brunsson for at organisatorisk hykleri av denne typen kan være en nødvendig organiseringspraksis for en offentlig organisasjon. Han hevder at hykleri er en naturlig og effektiv måte å oppnå legitimitet på i en verden hvor organisasjoner er eksponert for et stadig økende antall inkonsistente og motstridende normer og krav. Hykleriet, som naturligvis ikke må forstås i religiøs forstand, innebærer å utvikle en pragmatisk evne til å kunne differensiere organisasjonens kommunikasjon og atferd fortløpende til inkonsistente krav. Dette behøver, ifølge Brunsson, slett ikke være delegitimerende. Det er snarere derfor den kan bli ansett som verdifull:

«The organization thrives on generalization rather than specialization; instead of building upon the enthusiasm of a few, it builds on the tolerance of many.» (Brunsson 1989:195)

Med utgangspunkt i Brunsson kan vi med andre ord si at offentlige organisasjoner fremstår som inkonsistente blant annet fordi de bygger inn omgivelsenes inkonsistens i organisasjonen. De blir «multistandardorganisasjoner» som er i stand til å reflektere høyst ulike verdier og normer i omgivelsene. Dermed øker også sannsynligheten for at omgivelsene gjenkjenner seg i organisasjonen og slutter opp om den. Det motsatte, økt klarhet og konsistens omkring noen få definerte verdier, kan føre til det motsatte, det vil si at organisasjonen støter fra seg deler av omgivelsene. Logikken om tvetydighet kan altså være spesielt viktig for en offentlig organisasjon, som jo primært ikke er satt til å tjene bare utvalgte grupper, men alle samfunnets grupper, uansett alder, bosted, kjønn, utdanning, interesser og verdier. Med begrepet «strategic ambiguity» tydeliggjør Eric Eisenberg (1984:231) relevansen av denne innsikten, når han sier at tvetydigheten

 «[…] is essential to organizing because it allows for multiple interpretations to exist among people who contend that they are attending to the same message – i.e., perceive the message to be clear. It is a political necessity to engage in strategic ambiguity so that different constituent groups may apply different interpretations to the symbol.»

KONKLUSJONER

I dag forventes det av alle organisasjoner, uansett virksomhet, at de skal fortelle til omverdenen hvem de er og hva de står for. Selv om artikkelen har pekt på en del utfordringer for offentlige organisasjoner når det gjelder å ta i bruk merkevarebygging, er det ikke dermed sagt at de ikke bør forsøke å ta konseptet i bruk. Poenget er snarere at det ikke er likegyldighvordan det brukes. Siden idealet i merkevarebygging på organisasjonsnivå ikke synes å passe helt med viktige systemtrekk ved offentlige organisasjoner, kan det være grunn til å motstå ideen om å etterstrebe enhetlighet i verdigrunnlag og kommunikasjon. Inkonsistens og uklarhet, derimot, synes å ivareta egenarten bedre, og gjør det enklere å få frem ens sterke sider. De ansattes situasjon ivaretas trolig også i større grad, og organisasjonen kan appellere til vidt ulike deler av befolkningen.

En slik måte å forstå merkevarebygging på bryter med «lærebokvarianten» og sannsynligvis også med måten man er blitt vant til å tenke merkevarebygging på. Den vanlige oppfatningen er at man ikke kan bygge et sterkt «corporate brand» uten å kunne definere én samlet og offisiell definisjon av organisasjonens identitet, som man så forsøker å skape aksept for internt og i omgivelsene. Mot dette kan det nå innvendes at en uklar samlet identitet ikke behøver bety at den er svak, eller at en differensiert organisasjonskultur ikke kan være sterk. For offentlige organisasjoner må man kanskje heller åpne for at flere definisjoner av identiteten kan eksistere side om side, og at ulike budskap om hvem organisasjonen er og hva den står for, også kan bidra til å bygge den opp som en sterk merkevare. På denne måten behøver ikke offentlige organisasjoner gi avkall på viktige aspekter ved sin egenart eller late som om de ikke gjelder lenger. Tvert imot, de kan ta tak i sine sterke sider og dra nytte av den indre energien som finnes i dem, og bruke dette til å skape positive oppfatninger om seg selv i omgivelsene. Siden det å være en merkevare først og fremst henger sammen med omgivelsenes mentale bilde av organisasjonen, er det ikke noe i veien for at bildene er forskjellige i forskjellige deler av omgivelsene, så lenge de er sterke og positive.

Noter

  • 1: For eksempel Dowling 1994, Kunde 2002, Gregory 2004 og Aaker 2004.

Litteratur

  • Aaker, D.A. (2004): Leveraging the corporate brand, iCalifornia Management Review, (46) 3:6-19
  • Albert, S. og D. Whetten (1985): Organizational identity, iResearch in organizational behavior, (7)263-295
  • Argenti, P.A. og J. Forman (2002): The Power of CorporateCommunication. New York: McGraw-Hill
  • Brunsson, N. (1989): The Organization of Hypocrisy: Talk,Decisions and Actions in Organizations. Chichester:Wiley
  • Christensen, L.T. og M. Morsing (2005): Bagom corporatecommunication. København: ForlagetSamfundsliterattur
  • Davies, G. og R. Chun (2002): Gaps between the internal and externalperceptions of the corporate brand, i Corporate ReputationReview, (5) 2/3: 144-158
  • Dowling, G.R. (1994): Corporate Reputations: Strategies for the Corporate Brand. London: Kogan Page
  • Eisenberg, E. (1984): Ambiguity as strategy in organizationalcommunication, i Communication Monographs,51:227-242
  • Gioia, D.A. (1998): From individual to organizational identity, iWhetten, D. og P. Godfrey: Identity in Organizations: Theory through Conversations. Thousand Oaks, : Sage Publications
  • Gregory, J.R. (2004): The Best of Branding. Best Practices in Branding. New York: McGraw-Hill
  • Hatch, M.J. og M. Schultz (2003): Bringing the corporation intocorporate branding i European Journal of Marketing,(37) 7/8: 1041-1064
  • Ind, N. (2004): Living the Brand: How to Transform EveryMember of Your Organization into a Brand Champion.Sterling, Virginia.: Kogan Page
  • Jacobsen, K.D. (1960): Lojalitet, nøytralitet og faglig uavhengigheti sentraladministrasjonen, i Tidsskrift forsamfunnsforskning, (1) 231-248
  • Kunde, J. (2002): Unik nå … eller aldri: i den nyeverdiøkonomien driver brandet virksomheten. Lysaker: media
  • Martin, J. (1992): Culture in Organizations - ThreePerspectives. New York: Oxford University Press
  • Schein, E. (1994): Organisationskultur og ledelse.København: Valmuen
  • van Riel, C., B.M. 1995): Principles of CorporateCommunication. London: Prentice Hall

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS