Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård er dr.oecon. fra NHH, og hun er førsteamanuensis ved Universitetet for miljø- og biovitenskap.

Mislykket ledelse

Ledelseslitteraturen er retter mye oppmerksomhet mot på personen som er leder. Teorier om ledelse dreier seg om lederes personlighet, lederstiler og -atferd og relasjoner mellom leder og medarbeidere. Til og med den retningen innenfor ledelse som kalles «situasjonsbestemt ledelse», er først og fremst en teori om når hvilke lederstiler passer best. Og situasjonen i denne teorien dreier seg om medarbeiderne, det vil si hvilken kompetanse de har, og hvor motiverte de er. Hvis en leder mislykkes, blir forklaringen ofte bygget på hvem lederen er, og hvilken atferd vedkommende har.

De siste par årene har vi sett mange eksempler på ledere som har mislyktes, og som har fått hard medfart i media. Som regel blir kritikken rettet mot lederstilen, at den er for dominerende, at lederen er for tøff eller eventuelt for ettergivende og svak. Mindre oppmerksomhet rettes mot organisasjonen som vedkommende har blitt satt til å lede. Jeg er av den oppfatning at i enhver organisasjon må det være et rom for ledelse som en leder skal kunne fylle, for at ledelsesfunksjonen skal kunne utøves. I noen tilfeller ser det ut til at det ikke er plass for utøvelse av ledelse i det hele tatt. En leder kan ha fått en formell posisjon, men ingen muligheter til å utøve ledelse. Dette kan dreie seg om strukturer i organisasjonen, kultur, medarbeideres holdninger, mål og strategier, beslutningsprosesser og organisasjonens historie. En potensiell leder bør derfor nøye vurdere organisasjonen før man tar jobben med å lede den.

Ofte er det slik at medarbeiderne i en organisasjon som får en ny leder, ønsker at lederen skal tilpasse seg organisasjonen og være med på å videreføre status quo. Men i de fleste tilfeller er det påkrevet for en ny leder å gjøre endringer, ofte er lederen tilsatt nettopp for å bidra til å skape slike endringer. Litteraturen om endringsledelse er full av gode råd for hvordan gjennomføre en vellykket endringsprosess. Særlig legges det vekt på å inkludere medarbeidere, å gi mye informasjon, å forberede organisasjonen på endringer som skal komme, gjennom å skape misnøye med nåværende tilstand. Imidlertid kan slike omfattende tiltak vanskelig gjennomføres i en daglig situasjon hvor endringer og beslutninger må tas fortløpende.

I skrivende stund pågår konflikten om Nasjonalmuseet og Allis Hellelands lederstil for fullt. Dette er en utmerket case for å illustrere hvilke trekk ved en organisasjon som kan umuliggjøre ledelse. I media er søkelyset satt på Hellelands manglende kompetanse og hennes altfor autoritære lederstil. Imidlertid har Nasjonalmuseet svært mange av de trekkene som kan gjøre ledelse svært vanskelig, om ikke umulig. I kjernen av det å lede er to funksjoner: å ta beslutninger og å skape endringer. Hvilke trekk ved en organisasjon skal man vurdere for å se på sannsynligheten for å lykkes med dette? Vi kan bruke Nasjonalmuseet som eksempel for å illustrere en potensiell «fiasko-indeks».

Strategier og mål: Nasjonalmuseet er en nylig fusjonert organisasjon, som består av fire sterke tidligere museer med ulike faglige fokus. Hvert av disse selskapene har sine egne strategier og sine egne mål som er knyttet til fagområdene de representerer. Spørsmålet er det klassiske i fusjoner: Finnes det en samlet strategi? Og forutsetningen for en samlet strategi er at de fusjonerte selskapene faktisk har noen felles interesser. Er disse interessene sterke nok, og tydelige nok, til å skape rom for en felles strategi og lage felles mål? En potensiell leder bør se på avdelinger i organisasjonen: Har disse sterke og ulike interesser, og hva finnes av felles interesser? Rommet for en felles ledelse må finnes innenfor disse felles interessene som igjen må kunne utformes i mål for hele organisasjonen fremover. En mangel på felles interesser vil etterlate lederen som ren koordinator mellom de ulike interessene.

Organisasjonsstruktur: Organisasjonsstrukturen i Nasjonalmuseet er basert på de samme generelle prinsippene som i andre offentlige organisasjoner. Den er svært byråkratisk. Organisasjonsstruktur dreier seg om hvordan oppgaver og ansvar er fordelt, og hvordan arbeidet koordineres. Koordinering skjer ofte gjennom ulike nivåer oppover i organisasjonen, det vil si hierarkiet. I organisasjoner hvor strukturen er svært formalisert eller byråkratisk, er både oppgave- og ansvarsfordeling regelstyrt. Sterk regelstyring gjør at mange medarbeidere kan utøve ledelse gjennom å passe på at reglene blir fulgt. Rommet for ledelse befinner seg da bare innenfor regelverket, og mange forsøk på å skape endring støter mot regler. Dette rommet kan være svært trangt, og beslutninger som tøyer dette rommet, blir møtt med henvisning til regler, som er allment vedtatte sannheter og vanskelig å argumentere mot. Dermed flyttes makten fra toppledelsen og nedover i hierarkiet til de medarbeiderne som forvalter reglene. Disse bruker regler som buffer mot endringer og mot å få mindre makt. Lederen blir kun en forvalter.

Organisasjonskultur: Faglig baserte organisasjoner som Nasjonalmuseet har sterk kompetanse i sin kjerne. I organisasjoner hvor flertallet av medarbeiderne har høy faglig kompetanse, får lederen to typer utfordringer. Den første er at medarbeidere med høy faglig kompetanse ofte ikke aksepterer at en med mindre kompetanse enn dem selv på deres fagområde skal ta beslutninger som angår dem. Måten denne typen motstand uttrykkes på, er å så tvil om vedkommendes kompetanse til å lede. Den andre er at fagkompetansen ofte er kjernekompetanse i organisasjonen, og dermed representerer den en sterk maktbase. Dette kan frata lederen muligheter for å ta beslutninger og gi vedkommende en rolle som mer eller mindre «sandpåstrøer» for uformelle beslutninger som tas av medarbeiderne. Og hvis beslutningene ikke er tilstrekkelig faglig forankret (de kan f.eks. heller være strategisk forankret), er maktbasen så sterk at hele organisasjonens livsgrunnlag kan bli truet. I kompetansetunge organisasjoner er det ofte en etablert enighet om at beslutninger først og fremst skal tas på et faglig grunnlag, mens en toppleder må avveie faglige hensyn mot strategiske hensyn. Dette kan bli umulig hvis faggruppene er sterke. Det som overlates til lederen, er kun å balansere de faglige beslutningene mot hverandre, som ofte ender opp i «ostehøvelmetoden» i trange tider.

Organisasjonens omgivelser: Mange organisasjoner er gjenstand for medias oppmerksomhet, og mange har også sterke interessenter i omgivelsene som kan ha innflytelse på organisasjonen. Dette gjelder særlig offentlige og halv-offentlige organisasjoner, hvor enhver borger kan anse seg som meningsberettiget om hvordan organisasjonen skal styres. I tilfellet Nasjonalmuseet er dette ekstremt: I media har både høgskolelektorer, journalister og politikere uttalt seg sterkt om både Hellelands kompetanse og lederevner. Slike sterke eksterne interessenter må lederen ta hensyn til og nøye vurdere hvordan man skal håndtere. I noen tilfeller fungerer det å ta til motmæle, i andre tilfeller gjør det situasjonen verre. Media ønsker å se ydmykhet i noen tilfeller, og styrke i andre. Vi har mange eksempler på at ledere som ikke tilpasser seg eksterne aktører, men fortsetter å lede på sin egen måte, må ta hatten sin og gå. De eksterne interessentene er vanskeligst å håndtere for en leder fordi man ikke er i direkte relasjon med dem. Og de er sterke nok til å kaste en leder.

Hva skjer så hvis lederen «tar seg rom» til å utøve ledelse, et rom som kanskje ikke finnes der? Det mobiliseres motstand. Det finnes en del litteratur om motstand mot endringer, og samtlige råd for å håndtere motstand dreier seg om å involvere, informere og overbevise. Mindre handler litteraturen om at alle ledere i utgangspunktet trenger en tillatelse til å utøve ledelse, støtte underveis (av f.eks. et tydelig styre) og tid til å la gjerningene virke. Men hvis motstanden kommer fra kjernekompetansen i organisasjonen, som er støttet av en formell struktur og aktører i omgivelsene, må lederen ganske raskt innse at vedkommende rett og slett må gå av. Så kan vi jo si at en intelligent leder skulle kunne lese organisasjonen og klare å gå rundt disse hindringene. Men ofte er lederen nettopp satt til å gjøre en jobb med å endre det som utgjør hindringene, og å utvide rommet for ledelse, fordi enten styret, eierne eller andre ønsker å bringe organisasjonen videre. Da er oppgaven umulig i utgangspunktet.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS