Magma topp logo Til forsiden Econa

Helge Hoel er senior lecturer i organisasjonspsykologi ved Manchester School of Management ved University of Manchester.

Ståle Einarsen er professor i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Institutt for samfunnspsykologi, Universitetet i Bergen, hvor han leder en tematisk forskningsgruppe om mobbing og destruktiv atferd i arbeidslivet.

Morten Birkeland Nielsen er stipendiat ved Institutt for samfunnspsykologi, Universitetet i Bergen, hvor han arbeider med et doktorgradsprosjekt om mobbing i arbeidslivet. Nielsen har hovedfag i psykologi fra NTNU.

Mobbing i arbeidslivet: Et vanskelig begrep på et utbredt fenomen

Mobbing er gjennom de siste 15 årene dokumentert som et utbredt og alvorlig problem i arbeidslivet. Arbeidsmiljøundersøkelser på 1990-tallet viste at rundt 5 % av norske arbeidstakere utsettes for alvorlig mobbing på jobben. Av disse mobbes rundt 50 % av sine ledere, mens 50 % mobbes av kolleger (Einarsen, Raknes, Matthiesen & Hellesøy 1994). Mobbing viser seg også å være et problem for flere enn de som selv mobbes. Eksempelvis ble det i en undersøkelse blant 2200 norske arbeidstakere funnet at 14 % opplevde mobbing som en daglig belastning, mens hele 21 % hevdet at mobbing reduserte jobbtrivselen (Einarsen & Raknes 1991).

Selv om mobbing i arbeidslivet er en form for konflikt som foregår mellom bestemte personer i en organisasjon, er handlingene som finner sted, uløselig forbundet med den arbeidsplass de involverte parter er tilknyttet. Ofte reduserer for eksempel mobbing offerets mulighet til å utføre egne arbeidsoppgaver på en god måte eller til å delta i det sosiale samspillet på arbeidsplassen på lik linje med andre. Dermed befinner konflikten seg i en organisatorisk kontekst med formelle maktrelasjoner og ansvarsområder regulert av et offentlig lovverk.

Ifølge den norske arbeidsmiljøloven skal mobbing og trakassering ikke forekomme på arbeidsplassen (§ 12). Samtidig har ledere et særskilt ansvar for å tilrettelegge arbeidsmiljøet til gunst og vern for de ansatte (§ 14). Det innebærer at uavhengig av hva som er utgangspunktet for en mobbekonflikt, så vil ledere og arbeidsgivere ha en formell rolle i forhold til konflikten og et ansvar for å håndtere situasjonen. Blant annet vektlegger Brodsky (1976) leders initiativ, eller mangel på sådan, som sentralt for håndtering av mobbekonflikter ved å hevde at mobbing kun forekommer i en organisasjon når den overordnede på en eller annen måte aksepterer denne type handlinger. Når en leder er klar over at det foregår mobbing, men unnlater å gripe inn i situasjonen, vil dette være en type atferd som har betydning for utvikling og eskalering av mobbekonflikten selv om intensjonen fra leders side ikke nødvendigvis er å ramme offeret. Som leder påvirker man derfor forløpet i en konflikt hvis man unngår å gripe inn eller ikke forholder seg aktivt til klimaet i egen avdeling. Dersom man unnlater å handle når noen av ens medarbeidere er i konflikt, eller når noen behandler en kollega dårlig, kan det dermed oppfattes som at en stilltiende aksepterer mobbing, eller at kvaliteten på de mellommenneskelige relasjonene ikke er så viktig (Einarsen & Hellesøy 1996).

I og med at ledere og arbeidsgivere har en så sentral rolle i forhold til enhver mobbesituasjon, er det av største betydning at ledere har god forståelse av hva mobbing innebærer, og hvordan en mobbekonflikt utvikles og best håndteres. Vi vil derfor beskrive de mest sentrale kjennetegnene ved mobbing og redegjøre for et prosessperspektiv på mobbing, det vil si hvordan mobbing oppstår og utvikles.

HVA ER MOBBING - KJENNETEGN

Hyppighet og varighet

Mobbing i arbeidslivet dreier seg om situasjoner på arbeidsplassen der en person over lengre tid føler seg utsatt for negativ behandling av én eller flere andre personer på en slik måte at han eller hun ikke klarer å forsvare seg mot disse handlingene (Einarsen et al. 1994). Mobbing dreier seg altså ikke om enkeltstående konfliktepisoder på jobben, men om vedvarende negative handlinger mot ett eller flere individer som reelt eller opplevd er underlegen i den aktuelle situasjonen. De aller fleste arbeidstakere har sannsynligvis opplevd en eller annen form for negative hendelser i en arbeidssituasjon. Mange kan for eksempel ha opplevd å ha blitt utskjelt, vært offer for ryktespredning eller blitt oversett eller overhørt i en sosial situasjon på jobb. Som enkeltstående handlinger kan slike mobbehandlinger være både utbredte og ufarlige. I den grad slike handlinger systematisk og vedvarende rettes mot en og samme person, og i den grad denne personen føler seg forsvarsløs overfor handlingene eller de som utfører dem, tar dette form av mobbing og ser ut til å være en situasjon som kan true folks fysiske og psykiske helse. I en studie blant mannlige industriarbeidere fant for eksempel Einarsen og Raknes (1997) at hele 88 % av et utvalg på 450 industriarbeidere hadde opplevd minst én negativ handling som er typisk for mobbing, i løpet av det siste halvåret. Personer som systematisk opplevde å bli utsatt for slike handlinger, hadde imidlertid en klart sterkere svekket psykisk helse enn de som kun ble utsatt i ny og ne (Einarsen & Raknes 1997). I en undersøkelse blant 214 danske mobbeofre og en kontrollgruppe matchet på alder, kjønn og yrke fant Mikkelsen og Einarsen (2002) at selv om mange i kontrollgruppen også hadde opplevd negativ behandling på jobb, var det ingen av dem som opplevde slike handlinger ukentlig eller oftere. Samtlige av de 214 mobbeofrene oppga imidlertid at de opplevde slike negative handlinger ukentlig eller oftere, og at dette hadde pågått over lang tid. For noen dreide det seg om år.

Type handlinger

Mobbing kan utføres på mange måter, og ofte er handlingene indirekte og skjulte. Med direkte mobbing refereres det til aggressive handlinger som utføres direkte overfor offeret, så som utskjelling, fleiping, trusler eller underkjennelse av faglig innsats og kvalifikasjoner. Med indirekte mobbing menes utfrysning og sosial isolering eller det å la være å gi informasjon, ta kontakt osv. I sistnevnte tilfelle dreier det seg altså om «ikke-handlinger», det vil si at man unnlater å gjøre noe man ellers ville ha gjort. Mobbing kan også foregå skjult, for eksempel gjennom baksnakking og rykter, eller åpent ved at handlingene er synlige for den som rammes. Mobbing kan selvsagt også foregå verbalt eller fysisk, selv om det siste ser ut til å være unntaket (Einarsen 1999). Vi kan også skille mellom arbeids- og personrelaterte handlinger.

Arbeidsrelaterte handlinger er handlinger som gjør det vanskelig for arbeidstakeren å utføre sitt arbeid, eller handlinger der man tar fra offeret noen eller samtlige av hans eller hennes oppgaver. Personrelaterte handlinger er negative handlinger rettet mot en som person. Eksempler på denne type handlinger er ryktespredning, baksnakkelser, neglisjering av meninger, fleiping/erting og uønskede seksuelle tilnærmelser (Einarsen 2000). Det er her viktig å understreke at handlingene vil kunne være mange, samtidig som type handlinger vil variere fra sak til sak og fra organisasjon til organisasjon.

Den svenske arbeidslivsforskeren Heinz Leymann (1990) mente at mobbing kjennetegnes ved at det er handlinger

  • som gjør det vanskelig for personen å opprettholde sitt gode navn og rykte på arbeidsplassen
  • som gjør det vanskelig for personen å opprettholde gode sosiale kontakter med andre
  • som gjør det vanskelig for personen å kommunisere trygt, godt og effektivt med andre
  • som gjør personens arbeids- eller livssituasjon vanskelig
  • som kan true personens psykiske helse og selvbilde

Ubalanse i styrkeforholdet

Det er tre viktige kjennetegn som skiller mobbing fra andre negative hendelser i arbeidslivet. For det første må handlingene finne sted gjentatte ganger, eventuelt må handlingen få konsekvenser som gjentar seg. Å bli fratatt arbeidsoppgaver for godt skjer kanskje bare én gang, men det får konsekvenser hver eneste dag. For det andre må de negative handlingene finne sted over en lengre tidsperiode. For eksempel hevder Leymann (1996) at kriteriet for å betegne en konflikt som mobbing bør være at offeret opplever minst én negativ hendelse i uken, og at dette skjer over minimum en periode på seks måneder, noe som må sies å være et meget strengt kriterium. Det siste kjennetegnet ved mobbing er at det er en reell eller opplevd ubalanse i styrkeforholdet mellom mobber og offer, hvilket betyr at den som utsettes for mobbingen – offeret – ikke makter å forsvare seg eller å ta igjen mot den eller de som mobber (Björkqvist, Österman, & Hjeltbäck 1994; Einarsen et al. 1994). Det vil med andre ord ikke være snakk om mobbing hvis de involverte partene i en konflikt på jobben er like «sterke».

Det er viktig å påpeke at forskjeller i styrkeforhold ofte har et subjektivt utgangspunkt, der offeret har en sterk følelse av underlegenhet og manglende evne til å forsvare seg mot de handlingene vedkommende opplever. Ubalanse i makt har imidlertid ikke nødvendigvis sin bakgrunn i formelle posisjoner da andre forhold som kunnskap, erfaring og mulighet for støtte fra andre i en konfliktsituasjon også vil ha innvirkning. Denne ubalansen i makt mellom partene kan derfor ha vært der i utgangspunktet, for eksempel i forbindelse med en konflikt mellom en leder og en underordnet eller mellom en nyansatt og en «gammel ringrev», eller det er noe som utvikler seg gradvis over tid, for eksempel ved at den ene parten får stadig flere av kollegene på sin side. En annen variant kan være at den som føler seg mobbet, er i en vanskelig livssituasjon som gjør at han eller hun har større problemer med å forsvare seg enn det vedkommende ellers ville hatt.

Ulik opplevelse av situasjonen

Ifølge Ekeland (1991) bør man bruke betegnelsenjobbmobbing når en person (offeret) over lengre tid opplever en psykisk og sosial belastning i jobben som personen opplever er forårsaket av andres atferd. Et hensiktsmessig skille kan derfor være mellom subjektiv mobbing, som er en situasjon hvor en person selv opplever seg som offer for andres systematiske aggresjon, og objektiv mobbing, som refererer til en situasjon hvor det er ytre beviser for mobbingen, for eksempel ved at kolleger bekrefter at offeret mobbes, eller ved at annen dokumentasjon foreligger (Brodsky 1976). Det er imidlertid viktig å påpeke at kolleger eller andre som observerer eller ikke observerer en hendelse, ikke har noen objektiv vurdering av situasjonen eller nødvendigvis kjenner til alle detaljer i forholdet mellom de impliserte parter, inkludert tidligere episoder. Heller ikke vet de alltid hvordan handlingene viker på den som rammes. De observerer kanskje bare noe av det som skjer. Ofte vil miljøets opplevelse av den som mobbes, endres i retning av at man mener at personen fortjener den behandlingen han får. I den grad offerets opplevelser støttes av andre, vil dette være en styrke. At personen ikke får støtte i sitt syn, forandrer imidlertid ikke på det faktum at personen lider under de handlingene han eller hun utsettes for. Ifølge arbeidsmiljøloven er da også arbeidsgiver pålagt å gjøre noe i en slik situasjon, uavhengig av hva andre kolleger måtte mene om arbeidsmiljøet. Fra et organisatorisk perspektiv vil offerets subjektive opplevelse av ubehag som følge av mobbing måtte ha stor og avgjørende betydning. Gir en arbeidstaker uttrykk for at han eller hun føler seg utsatt for mobbing, er dette grunnlag for å ta personen på alvor og sette i gang tiltak for å påse at handlingene (eller mobbingen dersom dette kan påvises) opphører og situasjonen ikke får utvikle seg videre i negativ retning.

Sett fra et juridisk perspektiv er selvsagt objektive kriterier, i betydningen at den påståtte atferden kan sannsynliggjøres, nødvendig. Hvis en advokat påstår at klienten er mobbet i forbindelse med arbeidet, må klienten ha vært utsatt for en eller annen form for identifiserbar og målbar skade som følge av mobbing for å nå frem i rettssystemet. I tillegg må belastningen kunne relateres til de handlinger som har funnet sted på vedkommendes arbeidsplass. Har offeret en subjektiv oppfatning av å være mobbet, uten at andre kan bekrefte dette eller det på annen måte kan godtgjøres, blir det selvsagt vanskeligere å få gjennomslag juridisk.

Intensjon bak mobbing

Et nærliggende spørsmål er hvilken rolle intensjonen eller hensikten spiller for at noe skal kunne kalles for mobbing. Kan noen mobbes uten at noen hadde som hensikt å mobbe? Intensjon kan knyttes både til hvorvidt det faktisk var en hensikt med den negative handlingen i utgangspunktet, og til hvorvidt denne handlingen var ment å skade den som følte seg rammet. I forbindelse med aggresjon skiller Neuman & Baron (1997) mellom reaktive (misnøye-/sinnerelaterte) og instrumentelle (motivrelaterte) handlinger. Med førstnevnte er hensikten å skade en person, og det er skaden i seg selv som er motivet for handlingen. Med instrumentelle handlinger er det å skade en person et middel for å oppnå et mål eller noe av verdi, for eksempel en forfremmelse eller et forbedret selvbilde. I mange tilfeller vil mobbing være av sistnevnte kategori. Handlingene var intensjonelle i den forstand at de ble utført med viten og vilje og med et formål som gagnet den som utførte handlingen. At en annen person skulle føle seg mobbet, var kanskje ikke hensikten, men mer en bieffekt. Intensjon om å mobbe er altså av underordnet betydning for om noe kan kalles mobbing eller ei. I praksis er det gjerne umulig å bekrefte tilstedeværelsen av intensjon da det kun er den som utfører handlingen, som kan si noe om det (Hoel, Rayner & Cooper 1999). Om vi baserer oss på intensjon, gir vi altså den påståtte mobberen vetorett i saken. I praktisk arbeid er det viktigst at handlingene oppleves som ubehagelige av personen de rettes mot, ikke hvorvidt noen innrømmer at de hadde til hensikt å skade den andre. Tankeløshet kan også volde skade.

Kan alt kalles mobbing?

Selvsagt kan det forekomme at noen personer urettmessig anklager andre for mobbing, eller at noen mistolker andres atferd som rettet mot seg selv – for eksempel i alvorlige personkonflikter der man tyr til en bevisst løgn for å ramme en motpart man misliker sterkt. Dersom arbeidsgiver håndterer en mobbeanklage på en god måte, er slike uberettigede anklager imidlertid noe som etter hvert vil oppdages. Om man avviser eller ikke gjør noe med saken, vil anklagene derimot stå uimotsagt eller være grunnlag for videre opptrapping av konflikten, med det resultat at man kan sitte igjen med to personer som etter hvert med god grunn opplever seg mobbet.

Noen ganger hender det også at arbeidstakere ikke finner seg i handlinger som andre vil hevde er noe en strengt tatt må kunne regne med i et gitt arbeidsforhold. Spørsmålet er jo om alt som oppleves som negativt, og som gjentas, kan kalles for mobbing. Selvsagt kan det her finnes grensetilfeller. Spørsmålet er om handlingene det er tale om, kan sies å være påregnelige eller ikke. Med påregnelighet mener vi noe man med rimelighet må regne med å finne seg i i et arbeidsforhold. I så fall må det som skjer, være noe som er vanlig forekommende, som ligger innenfor de legitime rettigheter som ledere og virksomheter har overfor ansatte i vår kultur og innenfor vårt lov- og avtaleverk, som egentlig kan hende alle norske arbeidstakere, og som er noe som man med rimelighet visste kunne komme til å hende da man tok imot jobben. I Sverige kaller man gjerne mobbing for «krenkende særbehandling». Mobbing er altså når man behandles annerledes enn andre og/eller behandles på en krenkende måte. Å oppleve noe ubehagelig én gang er gjerne påregnelig. At det skjer gjentatte ganger over lang tid, er imidlertid sjelden påregnelig. Det er jo også det som menes med begrepet mobbing.

Ingen mobbesak skal imidlertid avvises før den er undersøkt og følgt opp. I den grad en arbeidsgiver undersøker en mobbeanklage på en grundig og god måte, og i den grad man da etter hvert konkluderer med at det som skjer med den aktuelle ansatte, nettopp er påregnelig, må dette i så fall gjøres klart for den som opplever seg mobbet, på en ordentlig og ryddig måte, helst skriftlig. Etterpå kan en slik konklusjon selvsagt bestrides av både tillitsvalgte, verneombud og helse- og vernepersonale, eller for eksempel av arbeidstilsynet. I så fall må arbeidsgiver se på saken en gang til. I tillegg kan det jo godt tenkes at arbeidsgiver uansett realitetene kan gjøre tiltak som endrer på den uheldige situasjonen for den som mener seg mobbet. Det som er viktig i alle mobbesaker, er at det gjøres noe med saken på en ryddig måte, og at det som oppleves som belastende, opphører.

MOBBING ER EN PROSESS

Mobbing bør likevel ikke betraktes som et «enten eller»-fenomen, men heller som en gradvis opptrappende prosess (Björkqvist 1992; Einarsen 2000; Leymann 1990; Zapf & Gross 2001). Mange ofre opplever at problemene gradvis intensiveres ved at angrepene blir hyppigere og mer intense, ved at stadig flere kolleger deltar i det som skjer, eller ved at kolleger på annen måte «vender dem ryggen». En norsk studie viste for eksempel at de som var mobbet i kort tid, opplevde sjeldnere angrep enn dem som hadde blitt mobbet over lang tid (Einarsen & Skogstad 1996). Fra at det forekom en sjelden gang, endte det med at handlingene forekom ukentlig eller daglig. Handlingene ble også mer og mer direkte og åpne og stadig mer alvorlige.

figur

Figur1 Mobbing som en opptrappende prosess

Fra konflikt til mobbing

Mange mobbesaker har sitt opphav i konflikter på arbeidsplassen (se figur 1). I en konflikts første stadier er partene interessert i en fornuftig løsning i forhold til sakens grunnlag. Selv om partene vil oppleve og kunne erkjenne at det er en viss frustrasjon mellom dem, vil de opprettholde fokus på å løse problemene på en kontrollert og rasjonell måte (Einarsen, Hoel, Zapf & Cooper 2003). Dette blir imidlertid vanskeligere etter som uenigheten mellom partene øker. Etter hvert som konflikter utvides og intensiveres, vil innholdet eller temaet endres, og konflikter som har pågått en stund, vil dermed kunne handle om flere eller kanskje helt andre forhold enn de gjorde i utgangspunktet. I langvarige konflikter vil mer og mer av problemene knyttes til partenes personlige motsetninger, deres samarbeidsproblemer og deres negative følelser overfor hverandre heller enn den saken som gjerne var utgangspunktet. Fokus endres altså fra sak til person, og spørsmålet blir snarere hvem som er problemet, enn hva som er problemet (Einarsen et al. 1994). Mange mobbeofre opplever at det saken i utgangspunktet handlet om, tones ned, og at arbeidsmiljøet eller sjefen begynner å se på dem som det egentlige problemet. I svært personorienterte konflikter der partenes selvbilde, egenverdi og identitet står på spill, utløses det lett aggresjon og usakligheter. Etter hvert som konflikten utvikler seg videre, går sakene ofte gjennom følgende faser: aggressive handlinger, mobbing, stigmatisering og utstøtning (Einarsen 1999; Leymann 1990). I denne prosessens tidlige faser vil de negative handlingene ofte være indirekte og diskré, og det vil være vanskelig for ofrene å forstå hva de utsettes for. I neste fase oppleves gjerne mer direkte og tydelige aggressive handlinger som at man blir isolert og unngått, ydmyket, kritisert offentlig og latterliggjort. Det er gjerne nå man selv begynner å føle seg virkelig mobbet. Som et resultat føler ofrene seg gjerne stigmatisert i arbeidsgruppen eller på arbeidsplassen, og de finner det stadig vanskeligere å forsvare seg selv, for eksempel ved at de ikke lengre støttes av andre viktige kolleger, eller ved at det fokusere sterkt på deres svake sider.

En mulig konsekvens av denne prosessen og det ofrene opplever, er at ofrene utvikler en rekke stressymptomer, som i neste omgang gjør det vanskelig å mestre egen jobb og øvrig livssituasjon, noe som lett bekrefter arbeidsmiljøets eller lederens negative forestillinger. Stressede personer vil også kunne opptre på en slik måte at de skaper frustrasjon og irritasjon hos andre, og det vil også kunne forsterke miljøets motforestillinger overfor personen og utløse mer irritasjon og aggresjon (Hoel, Zapf & Cooper 2002). I noen tilfeller utvikler saken seg til et traume for den det gjelder, der man føler at både helsen, selvbildet og den totale livssituasjonen er truet. I sakens siste fase, utstøtning, blir gjerne resultatet at offeret sykemeldes, uføretrygdes, sies opp eller omplasseres til en mer eller mindre tilfeldig jobb og til en ny, vanskelig jobbsituasjon.

Å bli syndebukk

Ovenfor har vi beskrevet utviklingen av mobbing når starten er en konflikt. I andre saker starter det mer tilfeldig ved at det oppstår fordommer på arbeidsplassen overfor en medarbeider. Ifølge Allport (1954) starter prosesser som dette gjerne slik:

  • En mindre «inn-gruppe» begynner å baktale personen i lukkede fora.
  • Etter hvert utvikler det seg stadig mer negative forestillinger om personen, både hos dem som kjenner vedkommende, og – ikke minst – hos gruppemedlemmer som ikke nødvendigvis kjenner ham eller henne så godt.
  • Dette etterfølges av en fase hvor man bevisst unngår offeret.
  • I neste fase blir offeret åpenlyst trakassert og diskriminert ved at han eller hun blir fremmedgjort og ekskludert eller utsatt for fornærmende bemerkninger og vitser.
  • I siste fase finner det kanskje til og med sted fysiske angrep, som i sin tur kan føre til det siste stadiet – «tilintetgjørelse» – hvilket innebærer at offeret fordrives fra organisasjonen eller fra arbeidslivet, eller at han eller hun i verste fall tar sitt eget liv.

Utstøtning av mennesker fra fellesskapet er et urgammelt, men ennå livskraftig fenomen (Thylefors 1987). Gjennom hele historien finner vi eksempler på grupper eller enkeltpersoner som er blitt utstøtt, forfulgt eller undertrykt. Felles for disse syndebukkfenomenene er at de bygger på tanken om at man kan unngå vanskeligheter ved å skremme «problemet» bort eller ved å overføre det til et objekt (syndebukken), som så utstøtes eller drepes (Thylefors 1987). Syndebukkprosessen forandrer noe som i utgangspunktet er vanskelig, sammensatt og kanskje uangripelig, til en kontrollerbar, forutsigbar og håndterlig situasjon. Prosessen kan dermed betraktes som en kollektiv forsvarsmekanisme rettet mot et mer eller mindre uskyldig gruppemedlem. Således kan det å ha en syndebukk lette en vanskelig arbeidssituasjon for resten av personalet. Så vet man i hvert fall hvem som er skyld i problemene.

I en slik prosess vil det kunne dannes negative feiloppfatninger og stereotypier av personen, der vedkommendes handlinger stadig fortolkes i lys av forenklede og forhåndsinntatte forventninger. Når en person først har havnet i en posisjon der vedkommende føler seg mobbet, vil det være vanskelig for personen å komme seg ut av denne posisjonen. Har man først blitt merket som «avviker», må man oppføre seg mer normalt enn de «normale» for at ens normalitet skal bli lagt merke til. Jo mer man protesterer mot avvikene, desto mer bekrefter man dem.

Normale reaksjoner kan forverre problemet

En motreaksjon på en slik situasjon kan være at man svarer med sosial tilbaketrekking. Man holder seg unna lunsjer eller møter, og man unngår å ta ordet på møter, noe som igjen kan bekrefte de andres negative opplevelse av personen. Samtidig vil det øke personens egen opplevelse av å være satt utenfor. Denne situasjonen er ofte kjennetegnet av hjelpeløshet og fortvilelse, og for en del vil langvarige sykefravær oppleves som nødvendig for å mestre situasjonen (Einarsen et al. 1994). En konsekvens av slik isolering kan være at man forsterker opplevelsen av hjelpeløshet, og at man reduserer sannsynligheten for at man gjør seg positive (og korrigerende) sosiale erfaringer. Det vil dermed i seg selv kunne forsterke følelsen av å være mobbet. Evnen til å mestre jobben og livet vil også kunne svekkes, mens sårbarheten økes, noe som kan gjøre at de negative hendelsene som den mobbede blir utsatt for, kan virke ekstra belastende.

ULIKE TYPER MOBBING

Mobbing kan ha mange uttrykksformer og opphav. Det finnes imidlertid to hovedkategorier eller situasjoner der mobbing oppstår (Einarsen 1999):

  • Stridsmobbing
  • Rovmobbing

Stridsmobbing oppstår i forbindelse med en sosial strid eller en konflikt, for eksempel slik det er beskrevet ovenfor. Mobbingens hensikt er da gjerne å straffe offeret for misgjerninger eller provokasjoner man mener offeret har utført. Mange ofre oppgir for eksempel at mobbesaken startet ved at de tok opp et problem på arbeidsplassen, eller ved at de sto for et annet syn enn leder eller viktige kolleger på arbeidsplassen. Disse konfliktene blir etter hvert så intense at de tar form av mobbing og trakassering av den «svakeste» parten i konflikten. Ved stridsmobbing begynner sakene ofte med en eller annen mindre saklig uenighet eller personlige frustrasjoner. Etter hvert som frustrasjonen og irritasjonen hos partene stiger, endrer gjerne konflikten seg, og saken vil i større og større grad handle om partenes negative følelser overfor hverandre og deres personlige fiendskap. Konflikter der partenes personlige prestisje og anerkjennelse blir truet, involverer stadige dypere og sterkere følelser. I slike harde personkonflikter vil man ty til de «våpnene» man har, og aggresjon vil oppstå hos én eller begge parter. Etter hvert vil man få både skjulte og åpne konfrontasjoner og trusler, sabotasjer, ekskludering, latterliggjøring eller annen krenkende oppførsel eller verbale angrep som en av partene ikke klarer å forsvare seg mot. Mobbing er her altså resultatet av en hard konflikt der alle maktmidler tas i bruk. Den som etter hvert utkrystalliseres som offer, kan enten ha vært i en underlegen eller sosialt vanskelige posisjon, eller personen er gjennom den forutgående konflikten kommet i en slik posisjon at det blir vanskelig å forsvare seg mot angrepene som kommer. Alternativt kan motparten underveis ha kommet i en posisjon med større makt og innflytelse, for eksempel via en forfremmelse eller gjennom støtte fra viktige personer i arbeidsmiljøet.

Rovmobbing kjennetegnes ved at offeret tilfeldigvis er i en situasjon der noen utfører maktovergrep overfor det, eller der noen bruker aggresjon for egen vinnings skyld, for eksempel ved å baktale en kollega for selv å få mer interessante arbeidsoppgaver. Mobbingen har da gjerne til hensikt å demonstrere makt, å tvinge noen til å adlyde, å utnytte noen (et tilfeldig offer) til egen vinning, å skaffe seg egne fordeler på andres bekostning. I andre tilfeller bruker man noen som syndebukker eller som tidsfordriv og «underholdning». Sistnevnte skjer ved at man utsetter offeret for fleip og erting, eller baktaler dem og gjør seg morsom på deres bekostning. Ved rovmobbing kan det være tilfeldig hvem som rammes. Det kan for eksempel være at man er første kvinne på en mannsdominert arbeidsplass, den eneste småbarnsmoren eller den eneste mannen i et sterkt kvinnedominert miljø. Med tilfeldigmener vi altså at en hvilken som helst person som tilfeldigvis var i den aktuelle rollen i den aktuelle virksomheten på det aktuelle tidspunktet, med stor sannsynlighet kunne opplevd det samme. «Offeret» har altså ikke personlig gjort noe som med rimelighet kan forklare hvorfor akkurat han eller hun utsattes for mobbing. Samtidig vil det nok være situasjoner der de anklagende vil hevde at atferden deres kun er et uttrykk for eller en reaksjon på offerets uvilje mot å la seg lede og adlyde ordre. Dette kan i noen sammenhenger sikkert være korrekt, mens det i andre tilfeller kan bli brukt som en unnskyldning for rovmobbing, der lederen demonstrerer sin makt. Vanlige årsaker til rovmobbing kan være

  • en generell destruktiv og aggressiv lederstil
  • bruk av syndebukker
  • fordommer (rasisme, kjønn osv.) som utspiller seg på arbeidsplassen
  • seksuell trakassering
  • et generelt dårlig og forsuret arbeidsmiljø eller et miljø som er preget av grov fleip og erting

I mannsdominerte industriorganisasjoner er for eksempel mobbelignende atferd en innarbeidet del av kulturen og omgangsformen mellom kolleger. Blant gutta på golvet er fleiping, grov humor og «kødding» samt innvielsesritualer for nykommere en del av den daglige omgangsformen. Man erter hverandre, fleiper, forteller grove historier, minner hverandre på pinlige tabber, utsetter hverandre for «morsomme overraskelser» osv. Lignende atferd kan en til en viss grad også finne i de uniformerte yrkene, det vil si i militæret, politiet og fengselsvesenet. Denne måten å omgås på kan nok være utviklet både som en måte å overvinne til tider kjedelige og slitsomme jobber og som en sosialt akseptabel måte å teste hverandres styrke og mandighet på (se også Collinson 1988 og Sjøtveit 1992). Denne evige testingen av mandighet kan imidlertid være slitsom for mange i lengden. På den type mannsdominerte arbeidsplasser som er beskrevet ovenfor, utsettes de fleste for en eller annen form for negativ behandling i ny og ne. I den grad atferden systematisk rettes mot samme person, kan regelrett mobbing oppstå. Personer som er avvikende på en eller annen måte, som har vanskelig for å ta igjen, som ikke takler denne relativt tøffe behandlingen, eller som blir syndebukker i gruppen, kan i denne kulturen lett bli utsatt for røff og respektløs behandling. Det er ofte et uklart skille mellom den positive humoren og den sårende fleipen. Det gode kameratskapet og den sterke solidariteten i slike arbeidsgrupper blir tilsvarende negativ for den som settes utenfor (se også Matthiesen & Einarsen 2001 og Sjøtveit 1992).

KONKLUSJON OG OPPSUMMERING

Mobbing er et alvorlig arbeidsmiljøproblem med store negative konsekvenser både for dem som rammes, og virksomheten det forekommer i. Mobbing er et vanskelig begrep å definere entydig og kanskje heller ikke et godt begrep å bruke i praktisk arbeid da det lett kan føre til ørkesløse diskusjoner om hvorvidt noe er eller ikke er mobbing. Det som er viktig, er at arbeidstakere ikke utsettes for krenkende og utilbørlig atferd på arbeidsplassen. Hva vi kaller problemet, er mindre viktig, bare vi vet hva fenomenet dreier seg om, hvordan det arter seg, og hvordan det utvikles. Det viktigste er at det den svake parten opplever som krenkende og utilbørlig behandling, opphører.

Mobbing er noe alle typer virksomheter må være forberedt på å håndtere og forebygge. Så lenge man har mennesker ansatt, må man som arbeidsgiver og leder være beredt til å håndtere konflikter og mobbing mellom ansatte eller mellom ansatte og ledere. For å kunne forebygge mobbing på en god måte må vi derfor arbeide for å utvikle gode ledere og arbeidsfelleskap som er kjennetegnet av raushet, inkludering og åpenhet for uenigheter og konflikter på den ene siden og klare grenser for hva som regnes som uakseptabel atferd, på den andre. I denne sammenheng er det viktig å se til at lov og avtaleverk følges, og at det forebyggende HMS-arbeidet ivaretas på en god måte. Å utvikle lokale retningslinjer eller spilleregler for samhandling mellom ansatte og mellom ansatte og ledere kan også være nyttig for å synliggjøre hva man mener er uønsket atferd. Både ledere og vernepersonalet må også kontinuerlig vurdere om det oppstår særlige risikosituasjoner i arbeidsmiljøet som kan lede til en mobbesituasjon på et senere tidspunkt.

Det aller viktigste er likevel at ledere og arbeidsgivere har prosedyrer eller arbeidsmetoder som er utviklet med tanke på å sette en effektiv stopper dersom det oppstår en mobbesituasjon. I dette ligger det også at man arbeider slik at det ikke oppstår videre skadevirkninger for den som opplever seg rammet. Har man utviklet spilleregler eller mener at vanlige normer for god takt og tone mellom kolleger bør gjelde, må ledere også etterse at slike normer og regler blir fulgt i det daglige. Brytes de vanlige spillereglene for høvisk samhandling, må det påpekes og stoppes. På en måte er dette med mobbing enkelt: Ingen skal måtte oppleve å bli behandlet på en respektløs, krenkende og utilbørlig måte i et arbeidsforhold. Det er et helt klart leder- og arbeidsgiveransvar!

Noter

  • 1: Den foreliggende artikkelen erutarbeidet med økonomisk støtte fra regjeringen, partene i arbeidslivetog arbeidstilsynets satsing «Jobbing uten mobbing», som er en del avavtalen mellom partene i arbeidslivet om et inkluderende arbeidsliv. har blant annet som mål å spre kunnskap om mobbing i norskarbeidsliv og hvordan dette best kan forebygges og håndteres. Artikkelenutgjør et utdrag av det faglige grunnlaget for denne satsingen,utarbeidet av artikkelens forfattere på oppdrag av prosjektet. Detfaglige innholdet står imidlertid kun for forfatternes regning. Merinformasjon om mobbing, dens årsaker og konsekvenser samt mulige tiltak tilgjengelig på http://www.arbeidstilsynet.no/om/kampanjer.

Litteratur

  • Allport, G. (1954). The nature of prejudice. Reading, MA: Wesley.
  • Björkqvist, K. (1992). Trakassering förekommer bland anställda vid ÅA. från Åbo Akademi, 9, 14-17.
  • Björkqvist, K.; Österman, K. & Hjeltbäck, M. (1994). Aggression amonguniversity employees. Aggressive Behavior, 20, 173-184.
  • Brodsky, C.M. (1976). The harassed worker. MA. Toronto:Lexington Books, D.C.
  • Collinson, D.L. (1988). Engineering humour: Masculinity, joking and conflict in relations. Organization Studies, 9, 181-199.
  • Einarsen, S. (1999). The nature and causes of bullying at work. Journal of Manpower, 20, 16-27.
  • Einarsen, S. (2000). Mobbing i arbeidslivet: Hva, hvem, hvordan og hvorfor? I . Einarsen & A. Skogstad (red.):Det gode arbeidsmiljø: Krav ogutfordringer (s. 167-182). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Einarsen, S. & Hellesøy, O.H. (1996). Mobbing i arbeidslivet - lederes ogledelsens rolle. Praktisk økonomi og ledelse, 2, 101-107.
  • Einarsen, S.; Hoel, H.; Zapf, D. & Cooper, C.L. (2003). The concept of at work: The European tradition. I S. Einarsen; H. Hoel; D. Zapf& C.L. Cooper (red.): Bullying and emotional abuse in theworkplace. International perspectives in research and practice(s. 3-30). London: Taylor & Francis.
  • Einarsen, S. & Raknes, B.I. (1991). Mobbing i arbeidslivet. Enundersøkelse av forekomst og helsemessige konsekvenser av mobbing på norskearbeidsplasser. Bergen: Institutt for samfunnspsykologi:Universitetet i Bergen.
  • Einarsen, S. & Raknes, B.I. (1997). Harassment in the workplace and thevictimization of men. Violence and Victims, 12, 247-263.
  • Einarsen, S.; Raknes, B.I.; Matthiesen, S.B. & Hellesøy, O. H. (1994). og harde personkonflikter. Helsefarlig samspill påarbeidsplassen. Bergen: Sigma Forlag.
  • Einarsen, S. & Skogstad, A. (1996). Bullying at work: Epidemological in public and private organizations.European Journal of Workand Organizational Psychology, 5, 185-201.
  • Ekeland, T.-J. (1991). Mobbing i arbeidslivet: Refleksjoner fra etattribusjonsteoretisk perspektiv. Volda: Møre og Romsdal .
  • Hoel, H.; Rayner, C. & Cooper, C.L. (1999). Workplace bullying. I .L. Cooper & I.T. Robertson (red.): International review ofindustrial and organizational psychology (s. 195-230). Chichester:John Wiley & Sons.
  • Hoel, H.; Zapf, D. & Cooper, C.L. (2002). Workplace bullying and stress. P.L. Perrewe & D.C. Ganster (red.): Historical and currentperspectives on stress and health. Research in occupational stress andwellbeing (vol. 2). New York: Jai, Elsevier Science Ltd.
  • Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terror at workplaces.Violence and Victims, 5(2), 119-126.
  • Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work.European Journal of Work and Organizational Psychology, 5,165-184.
  • Matthiesen, S.B. & Einarsen, S. (2001). MMPI-2 configurations amongvictims of bullying at work. European Journal of Work and OrganizationalPsychology, 32, 335-356.
  • Mikkelsen, E.G. & Einarsen, S. (2002). Basic assumptions and symptoms ofpost-traumatic stress among victims of bullying at work. EuropeanJournal of Work and Organizational Psychology, 11, 87-111.
  • Neuman, J.H. & Baron, R.A. (1997). Aggression in the workplace. I . Giacalone & J. Greenberg (red.): Antisocial behavior inorganizations (s. 37-67). Thousand Oaks, CA: Sage.
  • Sjøtveit, J. (1992). Når veven rakner: Om samhold og mobbing påarbeidsplassen. Oslo: Folkets brevskole.
  • Thylefors, I. (1987). Syndabockar. Om utstötning och mobbning iarbetslivet. Stockholm: Natur och Kultur.
  • Zapf, D. & Gross, C. (2001). Conflict escalation and coping withworkplace bullying: A replication and extension.European Journal of Workand Organizational Psychology, 10, 497-522.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS