Magma topp logo Til forsiden Econa

Karl Fredrik Lund er skandinavisk markedsdirektør i kjøpesenterkjeden Steen og Strøm AS. Lund er Master of Management fra Handelshøyskolen BI og har en Executive MBA fra NHH. Han har i tillegg mange års erfaring fra rådgivende virksomhet innenfor strategi og markedsføring og som leder i flere norske detaljhandelsvirksomheter og kjøpesenterbransjen.

Lars Erling Olsen er førsteamanuensis ved Markedshøyskolen, der han forsker på forbrukeratferd, merkevarer og markedskommunikasjon. Olsen forsvarte sin doktoravhandling ved BI i 2011, er siviløkonom og Executive MBA fra NHH og har flere års erfaring med merkevareledelse fra næringslivet og som konsulent for en rekke norske merkevarer. Olsen har bred undervisningserfaring fra universiteter og høyskoler og er en sentral bidragsyter i en rekke bedriftsinterne merkevareskoler.

Moderne kjøpesentermarkedsføring

Sammendrag

Kjøpesenterbransjen er i endring. I denne artikkelen tar forfatterne for seg fire trender de mener er viktige for å forstå moderne kjøpesentre og hvordan man må markedsføre kjøpesentre i fremtiden. Sentralt i disse trendene er forståelsen av at kjøpesentre har mange funksjoner for kundene og dekker ulike behov. Dette fører til at kjøpesentre må være i stand til å posisjonere seg i sitt lokale marked og fremstå som unike merkevarer for sine kunder. Videre er en viktig trend at moderne kjøpesentre har nye funksjoner i forhold til hva de tradisjonelt har hatt. For eksempel knyttet til funksjoner som viktige sosiale møtesteder i samfunnet og arenaer for opplevelser i tillegg til tradisjonell shopping. Denne forståelsen av moderne kjøpesentre har flere konsekvenser. Ikke minst i bruk av kommunikasjonsvirkemidler, der nye kanaler som sosiale medier og allianser med andre merkevarer kan inngå som viktige tiltak.

I Magma nr. 6/2010 skriver Odd Gisholt om markedsføring av kjøpesentre i Norge. Gisholt kjenner bransjen godt, og hans fokus på lokalisering, trender, trafikkskaping i senteret, valg av kommunikasjonskanaler med mer er på mange måter en god illustrasjon av hvordan senterledere og senterkjeder har drevet sin virksomhet de siste 25 år. Artikkelen er derfor viktig for å forstå hvordan kjøpesentre tradisjonelt har blitt markedsført og drevet, men fremstår etter vårt syn som lite representativ for moderne tanker rundt kjøpesentermarkedsføring. Og kanskje viktigere - den gir svært få svar på hvordan morgendagens kjøpesentre må markedsføres.

I denne artikkelen ønsker vi derfor å nyansere bildet skapt gjennom Gisholts artikkel, og bidra med innsikt slik vi opplever bransjen, konkretisere nyere teori om merkevarebygging i kjøpesentermarkedsføring og foreslå et mer moderne perspektiv på hva et kjøpesenter er og gjør for publikum i dagens marked.

Artikkelen er organisert rundt fire trender som vi mener er sentrale for å forstå moderne kjøpesentre, og som aktører i dette markedet bør være opptatt av. Disse er:

  1. moderne kjøpesentermarkedsføring
  2. kjøpesenterets moderne funksjon
  3. produktutvikling av kjøpesenteret
  4. moderne kommunikasjonsvirkemidler

I de neste avsnittene vil redegjøre for hver av disse trendene.

Moderne kjøpesentermarkedsføring

Før vi kan gå nærmere inn på hva vi mener med moderne kjøpesentermarkedsføring, er det nødvendig å redegjøre kort for hvordan kjøpesentre organiserer sin markedsføringsfunksjon og sikrer ressurser til å drive markedsføring. Den vanlige praksisen i de fleste kjøpesentre er at markedsarbeidet ledes av en senterleder med assistanse fra en markedskoordinator eller en sentral markedssjef (avhengig av kjedetilhørighet). Disse personene vil i samarbeid med eier og senterforening/markedsråd utarbeide markedsplaner og gjennomføre disse i sitt lokale marked. Senterets leietakere er forpliktet til å betale et bidrag (ofte én prosent av netto omsetning) til å dekke felles markedsføring i regi av senteret.

I tråd med Kotler og Keller (2008) er det viktig å slå fast at kjøpesentermarkedsføring er prinsipielt det samme som å markedsføre ethvert annet produkt eller enhver annen tjeneste. De samme grunnleggende prinsipper, som vekt på kundebehov, segmentering, de 4 P-er (McCarthy 1960) og så videre, gjelder selvsagt også for kjøpesentre. I den grad det finnes noen forskjell mellom kjøpesentre og det vi mer tradisjonelt definerer som produkter (for eksempel dagligvareprodukter, datamaskiner og sko), ligger det primært i at «kjøpesenterproduktet» er mer sammensatt og vanskelig å definere på en lettfattelig måte. Derfor er kontroll med hvordan et kjøpesenter totalt sett kommuniseres mot markedet, noe vanskeligere sammenliknet med mer avgrensete fysiske produkter.

En sentral oppgave i kjøpesentermarkedsføring som mange har problemer med, er å definere tydelige differensieringspunkter (Points of Differences - se Keller, Sterntahl og Tybout 2002, Olsen 2010, Samuelsen, Peretz og Olsen 2010), eller de egenskaper ved senteret som skiller det fra konkurrentene og kan kommuniseres til kundene som en merverdi. Mange kjøpesentre klarer etter vår mening kun å markedsføre sentrene som summen av en samling forretninger som hver for seg har egne og til tider motstridende merkeprofiler. Konsekvensen av mangelen på en helhetlig markedsføring og tydelig differensiering av kjøpesentermerket er at markedsføringen ofte ender opp med å bli utelukkende salgsutløsende, med pris- og produkttilbud som virkemiddel. Aktiviteter som kunne hevet merkevareprofilen til kjøpesenteret i målgruppen, nedprioriteres, og resultatet blir at merkevaren ikke styrkes. Vi hevder at disse manglene i kjøpesentermarkedsføring i stor grad skyldes manglende kompetanse i faget merkevarebygging, og at man ofte ikke har vurdert tilstrekkelig nøye hvilke kundebehov det enkelte senter skal dekke i et gitt marked.

Vår erfaring er at kjøpsentre som lykkes med å opparbeide et positivt og relevant image i forbrukernes hukommelse, vil trekke kunder uten å måtte ty til prisreduksjoner og lokketilbud. Isteden utnyttes de enkelte butikkenes posisjon og ytelser for å understøtte den strategiske posisjonen de ønsker i markedet. Et eksempel på et slikt kjøpesenter er Steen & Strøm Magasin i Oslo. I dette senteret har man planlagt sammensetningen av butikker slik at man totalt sett skal tilfredsstille et bestemt markedssegment, en posisjon som understøttes i så vel intern som ekstern kommunikasjon. Kommunikasjonen innebærer at senteret er tydelig på hvem som er i målgruppen, og hvem som ikke er det (jf. Park, Jaworski og McInnis 1986 om symbolske merkekonsepter). Selve handleopplevelsen understøttes via materialvalg i senterets infrastruktur og de eksklusive handleposene som fungerer som senterets identitetsmarkør (for øvrig prisbelønnet med Merket for god design). Poenget er at senterets strategiske posisjon forsøkes utnyttet og kommunisert på alle senterets kommunikasjonsflater.

Denne måten å tenke kjøpesentermarkedsføring på er like gyldig for kjøpesentre med mer alminnelige og bredere målgrupper. Kjøpesenteret, som retter seg mot barnefamilier, må for eksempel ta hensyn til dette i hele virkemiddelbruken, fra hva som loves i markedskommunikasjonen, via butikkmiks i senteret til tilgjengelighet av lekeland og gode stellerom. Det er kundens totale handleopplevelse som avgjør hvorvidt kjøpesenteret lykkes med å oppnå en posisjon som «det beste familiesenteret».

Moderne kjøpesentermarkedsføring handler derfor om å se fire hovedområder i sammenheng:

  1. Butikkmiks
    a. Sammensetningen av butikker som senteret velger å tilby sine kunder. Dette er den viktigste enkeltfaktor og relaterer seg til mer 50 prosent av gjenbesøket på KTI-målinger.

  2. Format
    a. Den faktiske bygningsmasse bestående av fasade, valg av arkitektur, design og fellesareal.

  3. Service
    a. Servicegrad kan deles inn i to underkategorier: personlig service og mekanisk service. Med personlig service menes hvordan informasjonsmedarbeidere, vektere og butikkmedarbeidere tar deg imot, og med mekanisk service mener vi tilgang til barneparkering, toalett og stellerom (som rangerer høyest på KTI-målinger av kvinner) med mer.

  4. Kommunikasjon
    a. Valg av grafisk uttrykk og budskap for å binde det hele sammen. Det er ofte dette som i hverdagstale omtales som markedsføring av et kjøpesenter.

De fire områdene ovenfor må ses i sammenheng. Det siste punktet, som tradisjonelt tenkes på som kjøpesentermarkedsføring, skal bidra med å gi kundeløftet (Andreassen 2003), men det er samspillet mellom alle disse fire områdene som sammen sørger for at man leverer kundeløftet. Noe som i neste omgang kan veksles inn i økt merkeverdi for kjøpesenteret.

Dette betyr selvsagt ikke at tradisjonelt fokus på butikkmiks, åpningstider og parkeringsplasser, som Gisholt peker på, i mange sentre ikke er viktig - men dette er ikke tilstrekkelig i moderne kjøpesentermarkedsføring. Konkurransen står ikke lenger mellom byen og senteret (slik det var for 20 år siden), men hvilket handlested som best kan dekke mitt behov akkurat nå!

Men hvilket kundeløfte bør man egentlig gi? Og hvordan skal man lykkes med å skape en relevant differensiering i markedet? For å kunne svare på dette må vi først ha en oppfatning av hvilke funksjoner et kjøpesenter har i vårt moderne samfunn. Dette er tema for neste avsnitt.

Kjøpesenterets moderne funksjon

I Norge foregår drøyt en tredjedel av all detaljhandelsomsetning via et kjøpesenter, men bransjefordelingen er nokså annerledes enn detaljhandelen generelt. Den største forskjellen finner vi på klær og dagligvare. Klær og sko utgjør kun ti prosent i detaljhandelen generelt, men på sentrene er de svært tungt til stede og står for over 30 prosent. Totalt sett er det fire bransjer som står for nær 90 prosent av samlet omsetning i kjøpesentre. Disse er klær, dagligvare, hus og hjem og spesialbutikker. 1 Situasjonen i kjøpesenterbransjen er altså at man er noe overrepresentert innenfor klær/mote og underrepresentert på serveringstjenester (spisetilbud). Et sentralt spørsmål i moderne kjøpesentermarkedsføring er om man skal akseptere situasjonen slik den er, og konkurrere innenfor disse tradisjonelle rammene- eller om man skal utnytte disse mulighetene til å differensiere seg fra konkurrentene? For å svare på dette spørsmålet må vi analysere kunden nærmere.

Kjøpesenterkundene har utviklet seg over tid og blitt både mer sofistikert og kresne i takt med at varetilbudet og informasjonstilgangen har økt i samfunnet. Kjøpesenterbransjen har sakte, men sikkert forstått denne utviklingen og har i takt med kunden blitt mer markedsorientert (for en definisjon og diskusjon av dette begrepet - se Jaworski og Kohli 1993). Det er ikke lenger tilstrekkelig bare å eie et egnet lokale, fylle det med noen butikker og annonsere i lokalpressen at man eksisterer. Moderne kjøpesentre må lades med mer innhold om man skal lykkes i konkurransen. I de siste årene har vi sett en utvikling der kjøpesentrene har beveget seg fra funksjonell behovsdekning knyttet til innkjøp av nødvendige varer og tjenester mot dekning av mer lystbetonte og opplevelsesorienterte kundebehov. Et sentralt spørsmål i posisjonering og merkevarebygging av kjøpesentre er derfor å finne ut hva kundene ønsker seg, hvor de ønsker å tilbringe tiden sin, og hvem de ønsker å tilbringe denne tiden sammen med.

En viktig erkjennelse er å forstå at kjøpesentre ikke lenger er fullt så like som de kanskje en gang var. Noen sentre tilbyr lokale servicetjenester - for eksempel helsetjenester, tannlegekontor og NAV - i tillegg til dagligvarer for på den måten funksjonelt å tilrettelegge for kundenes effektivitet i hverdagen. Andre sentre fungerer som viktige sosiale møteplasser i lokalsamfunnet, der man i tillegg til å gjøre sine innkjøp gjerne møtes, drikker kaffe eller går på kino. Og noen sentre fungerer som viktige arenaer for mote og design - steder som besøkes for spesialiserte innkjøp eller inspirasjon.

I praksis betyr dette at kjøpesentre har utviket seg fra rene handelsdestinasjoner til opplevelsesarenaer (Pine og Gilmore 1999). Figur 1 visualiserer denne utviklingen. Det tradisjonelle kjøpesenteret fokuserte på funksjonelle behov og på transaksjoner. Over tid har man så beveget seg i retning av det vi kan kalle handel med opplevelser. Kjøpesentre har fortsatt hovedfokus på transaksjoner og funksjonelle behov, men har tilført tilleggsverdier knyttet til oppdatering på mote i tillegg til at tilgangen på serveringssteder og sosiale møteplasser øker i betydning for valg av senteret. I den mest moderne utviklingsfasen finner vi det vi kan kalle opplevelser med handel. I denne fasen spiller kjøpesentre en betydelig større rolle enn kun å være en handelsplass for nødvendige innkjøp. Kjøpesentre i denne fasen fremstår om markedsaktører innenfor et bredt marked av underholdnings-, inspirasjons- og velværetilbydere. Kjøpesentre har derfor både et betydelig ansvar og mye markedspotensial i å forstå hvilke muligheter for forretningsdrift det ligger i erkjennelsen av at kjøpesentre er det moderne samfunnets svar på ikke bare bytorget, men også tidligere tiders møtesteder som vertshuset, vannpumpen og kirkebakken.

Figur 1 Kjøpesenterets funksjon og utvikling

figur

Et eksempel på denne utviklingstendensen er at kjøpesentre i stadig større grad integreres tettere i lokalsamfunnet og i praksis fungerer som drivkraften i stedsutvikling. Et godt lokalsamfunn trenger god handel, men det trenger også noe mer. Et kjøpesenter kan bidra med å realisere kulturopplevelser, politiske møtesteder (for eksempel ordførerbenken på Vinterbro Senter), møteplasser for ungdom og eldre med mer. I tillegg sørger kjøpesentrene for infrastruktur knyttet til viktige funksjoner for befolkningen, for eksempel et rent og trygt område for skifting av bleier og amming av barn når man er ute, eller mulighet for parkering. Derfor er det viktig at kjøpesentre tidlig er med i planprosesser for utvikling av byer og tettsteder.

Poenget vårt er altså at kjøpesentrenes funksjon og rolle kan variere sterkt fra senter til senter, og at et senters konkrete posisjon i markedet må kartlegges nøye ut fra så vel konkurransesituasjon, demografiske rammebetingelser og trender som utviklingstrekk innen både handel og byutvikling. Et moderne kjøpesenter er med andre ord betydelig mer enn noen tilfeldig utvalgte butikker under samme tak. Først når man har forstått dette, kan det være meningsfylt å se nærmere på hvilken konkret posisjon kjøpesenteret skal ha, og for hvem kjøpesenteret skal fylle et behov (målgruppe).

Kjøpesenterkunden er i praksis neste alle, men ikke alle på en gang. Det er store forskjeller på hvordan og hvorfor et senter besøkes og benyttes. Superbrukeren er en kvinne med to små barn med middels inntekt og middels utdannelse. Den som legger igjen minst penger på sentrene, er eldre menn med høy inntekt, mens menn opp til ca. 30 år er de som legger igjen mest penger per besøk i senteret. 2 Etter fylte 30 år er det kvinnene som overtar lederrollen, og forskjellen i pengebruk mellom kvinner og menn øker med alderen. Hvilket kjøpesenter man velger, avhenger av hvilken vane man har etablert - noe som peker på nødvendigheten for kjøpesentre av å skille seg ut og sørge for at flest mulig av målgruppen rutinemessig besøker senteret.

I kjøpesenterbransjen har utviklingen gjort at mange kjøpesentre har blitt for like, for forsiktige med å foreta strategiske prioriteringer og i praksis utfører en markedsføring som i beste fall ikke skader. Vi tror at merkevarebygging og produktutvikling av kjøpesentre fremover er helt avgjørende for å lykkes. Merkevarebygging har som formål å skape preferanse for valg av kjøpesenter i beslutningssituasjonen, tydeliggjøre for markedet hva senteret tilbyr, og hvorfor det er bedre og annerledes enn andre kjøpesentre. Kjøpesentre som lykkes med å formulere en presis posisjon og evner å velge en avgrenset målgruppe for sin markedsføring, vil lykkes i markedet. I et mettet marked med mange aktører nytter det ikke å gjøre det samme som alle andre, man må tilføre noe nytt og annerledes enn konkurrentene. For eksempel vil et nytt senter som har nøyaktig de samme leietakerne som eksisterende konkurrenter, neppe lykkes særlig godt. Innsikten om at det ikke finnes noen universelle sannheter over hva som skal til for å lykkes med markedsføringen av kjøpesentre, er det få senterkjeder som har tatt konsekvensen av.

Vi mener at Steen & Strøm er en av få kjeder som har turt å foreta fundamentale valg i sin markedsføring. Et eksempel er at kjeden har tatt konsekvensen av at de aktørene som står nærmest kunden, også vet best hva kunden ønsker, og hva konkurrentene i det lokale markedet tilbyr. Derfor har Steen & Strøm definert alle sine kjøpesentre som lokale merkevarer (i tråd med House of Brands' organisering av merkeporteføljer - se Aaker og Joachimstahler 2000). Hver lokale merkevare forsøker å differensiere seg fra konkurrenter i tråd med hva de lokale kundene har behov for og ønsker. I praksis betyr dette at Steen & Strøm-kjøpesentre er svært forskjellig markedsført på tvers av kjeden. For noen av sentrene er lokalisering, tilgang på parkeringsplass og en stor dagligvarebutikk sentrale suksessparametere. For andre er utvalget av motebutikker og gode restauranter viktig. For eksempel er den strategiske posisjoneringen til Amanda i Haugesund svært forskjellig fra Vinterbro Senter i Follo, som igjen har et helt annet fokus enn Field's i København. Poenget er at hvert kjøpesenter er en egen merkevare - med egen posisjonering (se Olsen 2010) tilknyttet positive, sterke og unike assosiasjoner (Keller 2008, Samuelsen med flere 2010) i lokale kunders hukommelse som til slutt omsettes i et unikt og lokalt kundeløfte.

Fokus på kundenes behov, merkevarebygging og differensiering i kundenes hukommelse er selvsagt ikke noen ny trend i markedsføring generelt. I kjøpesenterbransjen har man likevel vært lite villig til i praksis å ta innover seg positive erfaringer fra andre bransjer, for eksempel i dagligvare og FMCG. Derfor er vår påstand at en viktig trend i moderne kjøpesentermarkedsføring er å merkevarebygge sentrene og ha vilje til å la hvert enkelt senter differensiere seg i tråd med lokale kunders behov og det lokale konkurransebildet.

Produktutvikling av kjøpesenteret

Den neste trenden vi mener kjennetegner moderne kjøpesentermarkedsføring, er knyttet til innovasjon og endring av kjøpesenteret som fysisk produkt. Vi deler Gisholts observasjon om at det er stigende interesse for estetikk i arkitektur og opplevelser i kjøpesenterbransjen. Men der Gisholt flyktig beskriver dette som én av mange trender, er vår påstand at kjøpesentre som ikke tar dette på alvor og kontinuerlig oppdaterer og justerer sine fysiske omgivelser i henhold til kundenes ønsker, neppe vil overleve konkurransen. Moderne kjøpesentermarkedsføring handler om å utvikle møteplasser og shoppingarenaer som tilfredsstiller flere av kundenes behov enn de rent funksjonelle. 3 Dette øker viktigheten av at senterets fysiske omgivelser kan støtte under disse behovene. Hvis kundene er opptatt av opplevelser, avslapning, stimulanse, nytelse, sosialt fellesskap med mer, hva gjør kjøpesenteret for å tilfredsstille dette behovet? Tilbyr man for eksempel praktiske stellerom, lekeområder, gode benker og hvileområder, lekeplass for barna eller beskyttete, små pauseområder der mor og barn kan slappe av eller forelskete tenåringer kan treffes før man haster videre til neste innkjøp?

Kjøpesentre som skal lykkes i fremtiden, må derfor kontinuerlig fokusere på å utvikle produkter og tjenester som kundene etterspør, og som gjør at de ønsker å tilbringe lengst mulig tid på senteret. Dette handler som nevnt om mye mer enn attraktiv butikkmiks. Gode eksempler kan være sunne og fristende spisesteder, rene og praktiske toaletter, hyggelige grøntområder eller rett og slett shoppingfrie soner som på Field's i København, osv. Noen sentre vektlegger produktutvikling i sin markedsposisjonering og fokuserer ytterligere på opplevelsesaspektet. Disse har for eksempel inkludert lekeland for barn, kinodrift eller sågar planer for innendørs skibakker. Estetiske elementer er også viktige deler av produktutviklingen. I Steen & Strøm er det for eksempel en kontinuerlig prosess å utvikle skilting, arkitektur og interiørdesign for å underbygge den lokale merkevaren. Et godt eksempel er nyoppussete Sollentuna Centrum i Stockholm, som har tatt i bruk en rekke slike virkemidler som ledd i sin markedsføring. I dette senteret har man valgt å «clustre» (gruppere) like butikker i samme område av senteret. For eksempel ligger alle butikkene for kvinneklær i samme etasje og område. Kunden rettledes og inspireres gjennom at man bruker spesifikke tema i design og materialvalg for å underbygge forventninger. For eksempel er områder for bijouteri og undertøy omgitt av et fellesareal med tekstil i himlingen og veggteppe på gulvet. Gaten for dyrere merkeklær og sko har derimot vegger og gulv i merbaulignende tre. I midten av senteret finnes en grønn oase av utvalgte spisesteder som tilbyr ferskmat i omgivelser som likner en orientalsk basar. Sollentuna Centrum tar med andre ord kundene på alvor og tilbyr ulike opplevelser og omgivelser til ulike målgrupper. Totalt sett bidrar dette til en shoppingopplevelse som tilfredsstiller flere behov, som fører til at kundene blir lengre på senteret, kommer hyppigere innom og legger igjen mer penger, og som til syvende og sist bidrar til at Sollentuna Centrum oppnår en tydelig posisjon i kundenes hukommelse.

Moderne kommunikasjonsvirkemidler

Tradisjonelt har kjøpesentre i hovedsak benyttet annonser i lokalpresse og kundeaviser spredt i postkasser som hovedtiltak i markedsføringen av kjøpesenteret. Ofte har priskampanjer og gode tilbud i de enkelte butikkene på senteret stått i fokus. Et utvalg av de 60 største kjøpesentrene i Norge viser at halvparten av markedsbudsjettet benyttes til dagspresseannonser. Dette er nok en viktig kanal for mange kjøpesentre, men forsvarer kanskje ikke denne høye andelen av budsjettet? Moderne kjøpesentermarkedsføring må ta i bruk betydelig flere kanaler i sin markedsføring. I tillegg til tradisjonelle medier som lokalradio og lokal-TV har mange sentre hatt god effekt av eventmarkedsføring (for eksempel casting i Bruuns galleri) og allianser med filmdistributører ved lansering av filmer (for eksempel Sex and the City 2). Sosiale medier blir et stadig viktigere markedsføringsverktøy, gjerne i kombinasjon med mer tradisjonelle kanaler. Et eksempel er Carma - en liten motebutikk i Trondheim. Driveren av butikken lever og ånder for butikken, moter og bloggen sin 4 - noe som har gitt åpenbare resultater. Salget har økt med 104 prosent etter at de aktivt begynte å blogge om moter og nyheter. Et annet eksempel er det nyåpnete Friis i Aalborg - der bruk av sosiale og virale medier hadde stor effekt i lanseringen av et helt nytt senter.

Det går utenfor rammene av denne artikkelen å diskutere i detalj hvordan bruken av ulike mediekanaler og kommunikasjonsvirkemidler er i endring i moderne kjøpesentermarkedsføring. Vårt hovedpoeng er at det heller ikke på dette området lenger finnes universelle sannheter om hvilken form for markedstiltak som fungerer eller ikke fungerer for kjøpesentre. I og med at moderne kjøpesentermarkedsføring har som grunnpremiss at alle kjøpesentre er lokale merkevarer med tilhørende stor forskjell mellom sentrene i samme senterkjede, må også markedsføringstiltakene tilpasses de lokale utfordringene. For noen sentre vil tradisjonelle kundeaviser fortsatt være viktig. For andre sentre er dette misbruk av knappe markedsføringsmidler, da betydelig større effekter ville vært oppnådd med andre tiltak.

Konklusjon

Moderne kjøpesentermarkedsføring er preget av dynamikk og lokal tilpasning. Gisholts artikkel i Magma nr. 6/2010 gir inntrykk av en mer statisk og foreldet markedsføringstilnærming enn det vi oppfatter er trenden i bransjen. Som vi har pekt på ovenfor, er det flere viktige trender i moderniseringen av markedsføringsfunksjonen: dypere forståelse av hva kunden etterspør, fokus på mer lokale merkevarer, kundedrevet produktutvikling og mer differensiert og moderne bruk av markedsføringstiltak. Disse trendene vil føre til mange viktige omstillinger i kjøpesenterbransjen de nærmeste årene og er selvsagt krevende. Et eksempel er økt behov for kompetanse i moderne markedsføring og merkevarebygging lokalt i de enkelte kjøpesentrene. Steen & Strøm har svart på denne utfordringen gjennom å arrangere flere interne merkevareskoler for sine senterledere, nettopp for å sette de lokale sentrene i stand til å utvikle lokale merkevarer i tråd med kundenes behov. Kjøpesentre som ønsker å lykkes i fremtidens konkurranse, må være villig til i praksis å sette kunden i sentrum, forlate gamle universelle dogmer om hva som fører til suksess, og ta sjansen på å tilfredsstille kundenes behov ved å modernisere sin markedsføring.

Noter

  • 1: . Kilde: Steen & Strøms egne undersøkelser og Senterboken 2009.
  • 2: . Kortfakta om kjøpesentre og kunden, Steen & Strøm 2008.
  • 3: . Interesserte kan lese Holts (1995) typologi av ulike former for konsum eller Park med flere (1986) om ulike merkekonsepter for å tilfredsstille flere overordnete forbrukerbehov.
  • 4: . hildecarma.blogg.no

Litteratur

  • Andreassen, Tor W. (2003). Serviceledelse: planlegging og styring av sannhetens øyeblikk. Oslo: Gyldendal.
  • Holt, Douglas B. (1995). How consumers consume: a typology of consumption practices. Journal of Consumer Research, 22(1):1-16.
  • Jaworski, Bernard og Ajay K. Kohli (1993). Market orientation: Antecedents and consequences. Journal of Marketing, 57(3):53-71.
  • Keller, Kevin L. (2008). Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand Equity, 3. utg. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
  • Kevin L. Keller, Brian Sternthal og Alice Tybout. (2002) Three Questions You Need to Ask About Your Brand. Harvard Business Review, september:80-86.
  • Kotler, Philip og Kevin L. Keller (2008). Marketing Management, 13. utg. Upper Saddle River: Prentice Hall.
  • McCarthy, E., Jerome (1960). Basic Marketing - A Managerial Approach. Homewood: R.D. Irwin.
  • Olsen, Lars E. (2010). Det viktige første spørsmålet i praktisk posisjonering. Magma nr. 1, s. 55-53.
  • Park, C. Whan, Bernard J. Jaworski og Deborah J. McInnis (1986). Strategic Brand Concept-Image Management. Journal of Marketing, 50(4):621-635.
  • Pine, Joseph og James Gilmore (1999). The Experience Economy. Boston: Harvard Business School.
  • Samuelsen, Bendik, Adrian Peretz og Lars E. Olsen (2010). Merkevareledelse på norsk 2.0. Oslo: Cappelen Akademisk.
  • Aaker, David A. og Erich Joachimsthaler (2000). The Brand Relationship Spectrum: The Key To Brand Architecture Challenge. California Management Review, vol. 42, nr. 4:8-23.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS