Magma topp logo Til forsiden Econa

Petter Gottschalk er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Han er tidligere administrerende direktør i ABB Datakabel og Norsk Regnesentral.

Motstand mot forandring: Noen empiriske resultater

I Magma nr. 1 1998 var fokus på omstilling og endring i organisasjoner. Tre artikler handlet om motstand mot forandring (s. 9-41). Det ble bl.a. hevdet at en av ledelsens viktigste oppgaver er å håndtere motstand mot forandring. Imidlertid var artiklene i liten grad basert på empirisk forskning. Denne kommentaren bidrar med noen empiriske resultater omkring håndtering av motstand mot forandring ved implementering av IT-strategi. Planlegges det tiltak for å håndtere motstand mot forandring? Er det viktig å planlegge slike tiltak for å sikre implementering av IT-strategi? Resultatene som fremkommer i artikkelen, gir nei som svar på begge spørsmål.

Den første artikkelen i Magma nr. 1 1998 var en forskningsartikkel hvor Jacobsen (1998) presenterer ti grunner til at planlagte endringer blir møtt med motstand mot forandring. De ti grunnene er frykt for det ukjente, brudd på en psykologisk kontrakt, tap av identitet, det at den symbolske orden endres, det at maktforhold endres, krav om nyinvesteringer, dobbeltarbeid (i en periode) pga. omorganisering, det at sosiale miljøer forandres, utsikter til personlig tap, og eksterne gruppers krav om stabilitet. De ti grunnene er basert på «hva som kan tenkes å være de viktigste motiver for motstand mot forandring» (Jacobsen 1998, s. 14); de er bare indirekte basert på empirisk forskning. Neste artikkel er en fagartikkel hvor Tronsmo (1998) drøfter motstand mot forandring på bakgrunn av sin personlige erfaring med praktisk forandringsarbeid. Han nevner menneskers behov for stabilitet, forutsigbarhet, forankring, identitet, et sted å høre til, trygghet, oversikt, ro og harmoni som mulige motiver for motstand mot forandring. Den tredje artikkelen er et case hvor Elsrud (1998) intervjuer to konsulenter om deres erfaring med motstand mot forandring i en mellomstor bedrift. De nevner frykt for personlig tap som første og vanligste reaksjon på omstillinger. Dette støttes av Jacobsen (1998, s. 20), som skriver om sin niende grunn - utsikter til personlige tap - at «den mest åpenbare grunnen til motstand mot endring finner vi i situasjoner hvor ansatte i organisasjonen står i fare for å miste jobben».

MOTSTAND MOT IMPLEMENTERING

Jeg vil gjerne bidra med litt empirisk forskning på dette området. Mitt bidrag er svært avgrenset og spesielt, men resultatene er likevel interessante. Mitt tema er det Jacobsen (1998) kaller planlagt endring. Planlagt endring dreier seg i mitt eksempel om implementering av IT-strategi. IT-strategi er her definert som en plan bestående av prosjekter for anvendelse av informasjonsteknologi som skal bidra til å nå bedriftens mål. Implementering av IT-strategi er definert som gjennomføring av prosjektene i planen. Ifølge faglitteraturen er motstand mot forandring en av faktorene som påvirker implementering av IT strategi (Benamati et al. 1997; Marakas og Hornik 1996). Håndtering av motstand mot forandring blir dermed viktig for å lykkes med implementeringen (Lederer og Sethi 1996; Markus og Benjamin 1996). Våren 1997 gjennomførte jeg en spørreundersøkelse hvor et av temaene i spørreskjemaet var i hvilken grad bedriftene hadde planlagt tiltak for å håndtere motstand mot forandring ved implementering av IT-strategi. 1108 bedriftsmedlemmer i Den Norske Dataforening fikk tilsendt spørreskjema, og 471 spørreskjemaer ble returnert. 190 av disse spørreskjemaene kom fra bedrifter med skriftlig IT-strategi, og inneholdt dermed svar på spørsmål om motstand mot forandring.

Tiltak ikke planlagt

I hvilken grad hadde disse bedriftene i sin IT-strategi beskrevet løsninger for håndtering av potensiell motstand mot implementeringen? Spørsmålene som ble brukt, er basert på arbeid gjort av Lee (1995), og de er presentert i tabell 1.

På en skala fra 1 (liten grad) til 5 (stor grad) hadde bedriftene i gjennomsnitt 2.0, altså ganske beskjeden planlegging av tiltak og løsninger for å håndtere motstand mot forandring. De enkelte aspektene ved motstanden kan oversettes til jobbtrygghet, stillingstrygghet, kompetansebehov, resultatskepsis, interessekonflikt og kundemotstand, som vist i tabellen nedenfor. Tabellen viser at bedriftene i størst grad hadde planlagt tiltak for å håndtere motstand som var utløst av nye kompetansebehov.

figur

Tabell 1: Spørsmål i undersøkelsen

figur

Tabell 2: Grad av planlagte tiltak

Tiltak ikke viktig

I en analyse av implementering av IT-strategi basert på spørreundersøkelsen ble det undersøkt hvorvidt tiltak for håndtering av motstand mot forandring kunne bidra til å forklare bedrifters grad av implementering av IT-strategi (Gottschalk 1998). Andre forklaringsfaktorer ble også tatt med, som for eksempel ressurser, brukermedvirkning, analyser, omgivelser, teknologi, relevans, ansvar, ledelse og dokumentasjon. Som forklaringsfaktor var tiltak for håndtering av motstand mot forandring ikke signifikant.

KONKLUSJON

Bedriftene hadde i størst grad planlagt tiltak for å håndtere motstand som var utløst av nye kompetansebehov. Dette er dekket av den sjette grunnen hos Jacobsen (1998, s. 18), som skriver:

«For den enkelte betyr det at man må tilegne seg ny kunnskap, noe som krever en ressursinnsats fra hvert enkelt individ. Hvis endringen blir omfattende, må man ikke bare lære noe nytt, men man må også «avlære» en del av sin tidligere kunnskap.»

Men håndtering av motstand mot forandring var ingen signifikant forklaringsvariabel for implementering av IT-strategi. Dette resultatet fra min empiriske forskning gir dermed støtte til Tronsmo (1998), som hevder at det kan dreie seg om en myte.

Noen vil kanskje hevde at implementering av IT-strategi ikke innebærer så stor forandring at det mobiliserer den helt store motstanden, og at tiltak derfor ikke er nødvendig. Undersøkelsen gir ingen svar på hvor stor motstanden faktisk var. Hvor stor forandring implementering av IT-strategi representerer, kan nok variere fra bedrift til bedrift, men både internasjonal faglitteratur (Lederer og Sethi 1996; Markus og Benjamin 1996) og egen erfaring (Gottschalk 1995) antyder at innføring og bruk av informasjonsteknologi i bedrifter ofte medfører svært store forandringer. Teorier viser også at motstand er et gjennomgående fenomen ved endring.

Litteratur

  • Benamati, J.; A.L. Lederer og M. Singh (1997): «Changing information technology and information technology management».Information & Management, 32 (2), s. 275-288.
  • Elsrud, S. (1998): «Ingen omstilling uten motstand, intervju med Tone Berentsen og Stein Tennebø i konsulentfirmaet Tennebø & Partners».Magma, 1 (1), s. 36-40.
  • Gottschalk, P. (1995):Teknologiledelse. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Gottschalk, P. (1998):Content Characteristics of Formal Information Technology Strategy as Implementation Predictors. Oslo: Tano Aschehoug.
  • Jacobsen, D.I. (1998): «Motstand mot forandring, eller: 10 gode grunner til at du ikke klarer å endre en organisasjon».Magma, 1 (1), s. 9-25.
  • Lederer, A.L. og V. Sethi (1996): «Key Prescriptions for Strategic Information Systems Planning».Journal of MIS, 13 (1), s. 35-62.
  • Lee, J. (1995): An exploratory study of organizational/managerial factors influencing business process reengineering implementation: An empirical study of critical success factors and resistance management, doktoravhandling. USA: University of Nebraska.
  • Marakas, G.M. og S. Hornik (1996): «Passive resistance misuse: overt support and covert recalcitrance in IS implementation».European Journal of Information Systems, 5 (3), s. 208-219.
  • Markus, M.L. og R.I. Benjamin (1996): «Change Agentry - the Next IS Frontier».MIS Quarterly, 20 (4), s. 385-407.
  • Tronsmo, P. (1998): «Myten om menneskers og organisasjoners iboende motstand mot forandring».Magma, 1 (1), s. 26-34.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS