Magma topp logo Til forsiden Econa

Muligheter og konsekvenser ved å delta på digitale plattformer

figur-authorfigur-authorfigur-author

Foodoras innvirkning på restaurantbransjen i Oslo

Sammendrag

Digitale plattformselskaper omformer lineære verdi­kjeder til ikke-lineære økosystemer. De beste plattform­selskapene tiltrekker seg et stort antall tilbydere og konsumenter, og endrer etablerte forretningsmodeller i mange bransjer. I denne artikkelen tar vi et tilbyderperspektiv på digitalisering, nærmere bestemt studerer vi hvordan det er for en tilbyder å samarbeide med et digitalt plattformselskap. Kasuset vårt er Foodora og restaurantbransjen i Oslo. Vi har intervjuet seks etablerte restaurantkjeder, hvorav tre kjeder har valgt å sam­arbeide med Foodora, mens tre av dem har valgt å stå utenfor. Hva er deres erfaringer? Vi finner at deltakelse på en digital plattform gir tilbyderne (restaurantene) flere fordeler, men at samarbeidsrelasjonen oppleves som dyr og usikker. Avslutningsvis oppsummerer vi med noen lærdommer som bedrifter bør vurdere før de velger å etablere et samarbeid med et plattformselskap.

Fenomen som beskrives

Studien omhandler deltakelse på tosidige digitale plattformer, sett fra et tilbyderperspektiv. Som case har vi valgt Foodora og restaurantmarkedet i Oslo. Foodora er en markedsaggregeringsplattform som kobler kunder med restauranter som tilbyr hentemat. I studien fokuserer vi på restaurantenes erfaringer med hvilke konsekvenser det har å være tilbyder på en digital plattform.

Teoretisk forankring

Studien tar utgangspunkt i litteratur om digitale plattformer, hvor spesielt Parker, van Alstyne og Choudary har vært sentrale bidragsytere. Tradisjonelt har forsk­ning på digitale plattformer belyst hvilke fortrinn plattformselskaper har fremfor tradisjonelle verdikjedeselskaper, samt hvilke muligheter og verdier plattformene gir konsumentene. Det er imidlertid lite litteratur som belyser digitale plattformer sett fra et tilbyderperspektiv, altså hvordan det er å være tilbyder på en digital plattform.

Informasjonsgrunnlag

Studien er utført ved å intervjue seks etablerte restaurantkjeder i Oslo. For å få belyst forskningsspørsmålet fra ulike sider har vi intervjuet tre restaurantkjeder som har valgt å samarbeide med Foodora, og tre kjeder som har valgt ikke å inngå samarbeid med dem.

Introduksjon

Forretningsideen til plattformselskaper er å integrere tilbydere og konsumenter ved hjelp av tosidige digitale plattformer. Digitale plattformer egner seg godt for produksjon og distribusjon av digitale produkter og tjenester, slik som apper, musikk, film og e-bøker, men også fysiske produkter, manuelle tjenester og data for videre analyse kan utveksles via slike plattformer. Blant de mest fremtredende og kjente internasjonale plattformselskapene finner vi Apple (apper, film og musikk), Amazon (bøker og mye annet), Airbnb (overnattingstjenester) og Uber (transporttjenester). I Norge tilbyr for eksempel Kongsberg Digital en digital plattform, Kongnifai, for utveksling av data mellom aktører i ulike industrier. Ifølge Parker og medforfattere (2016) vil et plattformselskap som går inn i et marked, utkonkurrere eksisterende bedrifter som opererer etter det tradisjonelle verdikjedeprinsippet. Årsakene er flere, blant annet nettverkseffektene, som fører til høye volumer. Lavere transaksjonskostnader og bekvemmelighet kan også forklare plattformenes suksess – plattformene gjør det enklere for kundene å identifisere, velge og anskaffe riktig produkt. Plattformselskapenes komparative fortinn er interaksjonen, det vil si å kunne tilby en mest mulig friksjonsfri samhandling mellom aktørene på plattformen. I denne studien fokuserer vi først og fremst på markedsaggregeringsplattformer, altså plattformer som kobler tilbydere og konsumenter.

Digitale markedsaggregeringsplattformer har etablert seg i den norske restaurantbransjen. Disse plattformene plasserer seg mellom kunde og restaurant, både når det kommer til bordbestilling (Book­atable, Dinnerbooking) og hentemat (Foodora, Just Eat, Ebby og Roomservice). Det er også påvist en endring i hvordan kunder bestemmer hvilken restaurant de ønsker å oppsøke. Tidligere var beslutningene basert på egne erfaringer, anbefalinger fra bekjente eller restaurantanmeldelser i tidsskrifter. I dag påvirker også informasjonsaggregeringsplattformer og sosiale plattformer, slik som TripAdvisor og Instagram, restaurantkundenes valg av spisested. På verdensbasis er det dokumentert at konsumbeslutninger i økende grad tas ved hjelp av informasjon på internett (Gavilan, Avello, & Martinez-Navarro, 2018).

Sett fra hentemat-kunden (konsumenten) er det i grove trekk tre mulige digitale ‘veier’ for bestilling av mat fra restaurant, som illustrert i figur 1.

figur

Figur 1 Det digitale økosystemet for hentemat.

Én mulighet er å oppsøke restaurantens hjemmeside. Her kan man enten bestille direkte, eller så blir man dirigert videre til en av markedsaggregeringsplattformene og bestiller via den. Man kan komme til restaurantens hjemmeside ved å søke på Google. En annen mulighet er å gå direkte til en av markedsaggregeringsplattformene, enten ved å skrive nettadressen deres i nettleseren, eller ved å gå via Google. En tredje mulighet er å benytte seg av informasjonsaggregeringsplattformene (for eksempel TripAdvisor) for å finne informasjon om aktuelle restauranter.

Digitale plattformer får innpass i flere og flere bransjer, og de gir oss som konsumenter flere beslutnings­alternativer og fordeler. Vi vet derimot lite om hvordan det over tid er å være tilbyder på en digital plattform. I denne artikkelen studerer vi hvilke muligheter og konsekvenser som oppstår for restauranter som følge av deltakelse på digitale plattformer. Kasuset vårt er Foodora og restaurantbransjen i Oslo. Vi har intervjuet seks etablerte restaurantkjeder, hvorav tre kjeder har valgt å samarbeide med Foodora, og tre kjeder har valgt å stå utenfor.

Foodora

Foodora ble etablert i München i 2014 og har siden 2015 vært en del av Delivery Hero, verdens største matleveringsselskap (Foodora, 2018). Foodora er en markedsaggregeringsplattform og leverandør av hentemat, og ble lansert i Oslo sommeren 2015. Foodora tilbyr et bredt utvalg av mattyper og retter som kan bestilles via deres app eller hjemmeside. Det er restaurantene som lager og pakker maten, og kunden velger om den ønsker å hente maten selv i restauranten eller få den levert på døren av syklister fra Foodora. Muligheten for kunden til å hente maten i restauranten selv lanserte Foodora i februar 2017. Hvilke restauranter kunden kan bestille fra, avhenger av flere faktorer, og kunden får opp alternativer ved å angi adressen man ønsker å få maten levert til. Leveringsradiusen skal som oftest ikke overstige tre kilometer, for å forhindre for lange sykkelturer og kald mat. Dersom man ønsker levering, koster det fra 49 kroner og oppover, avhengig av dag, tidspunkt og hva som skal leveres. Henter man maten selv i restauranten, slipper man denne kostnaden. Foodora opererer med et minimumsbeløp for en bestilling.

Foodora har hatt en stor omsetningsvekst siden lanseringen i 2015. Fra driftsinntekter på litt over en million i 2015 økte dette til bortimot 80 millioner i 2018. Driftsmarginen er imidlertid negativ (proff.no, 2019). I august 2017 uttalte Carl Tengberg, Norges-sjef i Food­ora, at et underskudd var planlagt, og at «det koster å vokse, men vi ser et stort potensial og kommer til å fortsette å investere i samme takt» (Nikolaisen, 2017). Tengberg sa videre at målet ikke er å bli lønnsom enda, men å få etablert et best mulig tilbud. Foodora har et langsiktig perspektiv, og morselskapet sørger for at Foodora «har en stor kiste å ta av».

Funn

I det følgende presenterer vi resultater fra intervjuene med de seks restaurantkjedene. Vi ønsket få et inntrykk av hvilke muligheter og konsekvenser som oppstår for restaurantene som følge av å samarbeide med plattformer, samt å få dette belyst fra flere perspektiver. Vi har derfor intervjuet restauranter som deltar på plattformen, og restauranter som har valgt å ikke delta.

Forretningsforhold

Kontrakten mellom Foodora og restaurantene er basert på en gjensidig oppsigelse med en oppsigelsestid på 14 dager, hvor man ikke behøver å oppgi noen årsak til oppsigelsen (Foodora, 2018). Dette betyr at Foodora på kort varsel kan si opp kontrakten, og deretter tilby en ny avtale med endrede vilkår. Da Foodora for eksempel lanserte sin pick-up-tjeneste, at kunder kunne bestille mat gjennom Foodora og hente den selv, ble restaurantene påtvunget denne tjenesten. Dette innebærer at restaurantene må betale en andel av salget til Foodora, selv uten at Foodora leverer maten. En av representantene fra restaurantene som benytter Foodora, fortalte at de opplevde dem som harde forhandlere.

Foodora krever normalt 30 prosent av salgsinntekten på salg som Foodora formidler og leverer, men mange restauranter forhandler ned denne prosentsatsen. Hvilken prosentandel Foodora tar på pick-up-salget, er ukjent. På sine hjemmesider har Foodora presentert en enkel illustrasjon som forklarer restaurantene hvordan prosessen med levering foregår (Food­ora, 2018). Dette er illustrert i figur 2.

figur

Figur 2 Restaurantenes prosess i samarbeid med Foodora. (Foodora, 2018)

Foodora sender ukentlig ut rapporter med sentrale nøkkeltall til sine samarbeidsrestauranter, for eksempel informasjon om antall bestillinger, forsinkelser, feil, gjennomsnittlig leveringstid og så videre (Foodora, 2018). Restaurantene får også informasjon om hvor ofte og hvor lenge de har hatt Foodora-systemet avslått. Å ‘slå av’ Foodora-systemet er en mulighet restaurantene kan benytte seg av i travle perioder. Restaurantene vurderer informasjonen fra Foodora som nyttig, og Foodora oppleves på denne måten som en aktør som ønsker å bidra til restaurantenes drift. Informantene forteller at det er opp til hver enkelt restaurant hvor tett de ønsker å samarbeide. Dersom restauranten ønsker det, er det bare å la samarbeidet «tikke og gå» av seg selv uten jevnlig kontakt. «Vi hadde en god del kommunikasjon med Foodora i begynnelsen i forhold til oppsett og sånt, men nå har vi kun kommunikasjon med dem når det eventuelt er noe feil, eller vi ser at det har kommet en klage fra kundene» uttalte en informant. En informant påpekte imidlertid at det er et problem for dem at Foodora er sentralstyrt; mange avgjørelser tas sentralt av hovedkontoret i Berlin. Det tar dermed ofte lang tid før henvendelser blir besvart.

Tilgang til et nytt marked og høyere ressursutnyttelse

Restaurantkjedene forteller at de gjennom Foodora får tilgang til et nytt marked. En av informantene uttalte: «Vi så jo at det er et marked som vi ikke klarte å dekke (…). Folk er late, de har lyst til å få maten levert på døren, og jeg skjønner jo at det er en bekvemhetsfaktor.» En annen uttalte at: «De som sitter hjemme og bestiller mat på Foodora, de skulle ikke gå på restaurant den dagen.» Samarbeidskjedene forteller at Foodora gjør det mulig for dem å tilby restaurantmat til kunder som ønsker å spise hjemme – et marked som kommer i tillegg til de tradisjonelle restauranttjenestene.

Alle restaurantkjedene forteller at de har opplevd økt etterspørsel som følge av samarbeidet med Food­ora, og forklarer at dette øker ressursutnyttelsen deres. Informantene forteller om større aktivitet på kjøkkenet og bedre utnyttelse av de ansatte. Ingen av restaurantene har vært nødt til å ansatte flere eller økt kapasiteten på andre måter, men har kun fått høyere inntjening på eksisterende ressurser. Hirschberg og medforfattere (2016) peker på at kannibalisering av de tradisjonelle restauranttjenestene er en mulig negativ konsekvens av å bli med på en hentemat-plattform. Det er imidlertid bare én av de tre samarbeidsrestaurantene som ser for seg at dette potensielt kan bli et problem.

Dyrt, men økonomisk gunstig

Representantene fra samarbeidskjedene har ikke lov til å oppgi hvor stor prosentsats Foodora tar av et salg, men vi fikk vite fra den som har valgt å avstå fra et samarbeid, at Foodora krever 30 prosent av salgsinntekten på salg formidlet via plattformen. Samarbeidskjedene forteller imidlertid at de gjennom forhandlinger har fått ned prisen. Restaurantbransjen opererer med små marginer. De to store kostnadsdriverne i bransjen er varekostnad og personalkostnader. En informant uttalte: «Du jobber stort sett mot at varekostnad skal være 30 prosent av omsetning og personalkostnad 30 prosent av omsetning. Hvis du da plutselig skal gi bort 30 prosent til Foodora, da er det ikke så mye igjen, altså.» Selv om avtalen med Foodora i praksis er under 30 prosent, vil det uansett være betydelig i en bransje med små marginer. Totalt sett opplever imidlertid samarbeidsrestaurantene samarbeidet med Foodora som økonomisk gunstig, men to av tre er usikre på om de synes prisen de betaler, er rettferdig. «Jeg føler jo at de tar litt mer av kaka enn de burde, men sånn er det å være markedsledende», uttalte en av informantene.

Usikkerhet

Å inngå et samarbeid mellom Foodora innebærer en grad av usikkerhet for restaurantene, all den tid avtalen uten begrunnelse kan sies opp på 14 dagers varsel. Avtale­formen er en indikasjon på lav kvalitet i relasjonen mellom plattformselskapet og tilbyderne, og vil nødvendigvis gi redusert forutsigbarhet for begge parter. Det er imidlertid kun én av samarbeidsrestaurantene som problematiserer dette. Denne restaurantkjeden var opptatt av at vilkårene gir Foodora muligheten til når som helst å kansellere avtalen og deretter inngå forhandlinger om høyere priser. Restauranten var ikke fortrolig med usikkerheten dette skapte, da de i vesentlig grad hadde tilpasset driften til den økte etterspørselen som samarbeidet med Foodora gav dem.

Begrenset kontroll med kvalitet

Ifølge Foodora tar det i gjennomsnitt 30–35 minutter fra kunden legger inn en bestilling til kunden får maten levert på døren, men dette kan variere ut fra hvilken restaurant en har valgt, og når på døgnet man legger inn bestillingen. Før bestillingen legges inn, vil man få opp estimert leveringstid. Dette estimatet baserer seg på historiske data og den aktuelle situasjonen (Foodora, 2018).

Alle samarbeidskjedene vurderer det som negativt at man mister kontrollen over kvaliteten på maten som blir levert til kundene, ettersom det er Foodora som tar seg av leveringen. En av restaurantene nevnte at dersom syklisten kommer for sent for å hente maten, blir den kald. Dette medfører klager fra kunden, og restauranten får skylden for noe som egentlig ikke er deres feil. En informant forteller at de har opplevd tilfeller hvor syklistene ikke har gjennomført sine arbeidsoppgaver like tilfredsstillende: «Vi har hatt episoder der syklister bare har gitt faen, bare kastet maten og gått.» Siden syklistene ikke er ansatt hos restaurantene, har restaurantene dermed liten påvirkning på eller kontroll med bringetjenesten. Dersom kunden klager til Foodora, får restaurantene informasjon om dette. Dette gjør at restaurantene i det minste har oversikt over hvilke feil som blir gjort, og kan lære av feil som eventuelt skyldes restauranten selv. En av de tre samarbeidsrestaurantene har opplevd saker hvor det har oppstått uenighet om hvem som sitter med ansvaret for kvaliteten på maten som kommer frem; Foodora eller restauranten selv. På tross av enkelte uheldige episoder er det foreløpig ingen av kjedene som har opplevd dette som et ett stort problem.

Læringsmomenter

Fokusere på kjerneaktiviteter

Ifølge Hagel (2015) gjør digitale plattformer det mulig for en tilbyder å fokusere på sine kjerneaktiviteter, mens plattformbedriften tar seg av aktiviteter man er mindre god på. Plattformbedriften har spesialisert seg på tjenestene de tilbyr, og utfører dem mer effektivt enn hva tilbyderne selv kan gjøre. Dette underbygges av vår studie. Restaurantene oppgir at de ikke ville kunnet tilby hentemat like effektivt på egenhånd. Foodora gjør det derfor mulig for restaurantene å tilby hentemat uten at det går ut over de tradisjonelle restaurant­tjenestene.

Markedsekspansjon

Økt omsetning nevnes også i litteraturen som en fordel ved å delta på en digital plattform, fordi plattformen gjør det mulig å nå ut til flere kunder og til nye kundegrupper (Hagel, 2015). Dette underbygges av vår studie. Restaurantene opplever at hentemat-tilbudet har gitt dem en betydelig økning i salget. De opplever også at de gjennom Foodora har fått økt etterspørsel i sitt tradisjonelle restaurantmarked. Veksten som tilbyderne oppnår gjennom en digital plattform, kategoriseres gjerne som leveraged growth (Hagel, 2002; 2015). Dette er en vekststrategi som innebærer at man ikke selv behøver å investere i nye eiendeler for å vokse, en strategi som er mindre risikabel og usikker sammenlignet med oppkjøp eller organisk vekst. Restaurantene vet nøyaktig hvor mye de skal betale for hvert salg de får inn gjennom plattformen. Det er også enkelt å avbryte tjenestene dersom de skulle vise seg å ikke være lønnsomme.

Konsumenter ønsker at kjøpsbeslutninger skal være mest mulig bekvemmelige (Lutz, Bolden, Melker, & Martin, 2017). Digitale plattformer realiserer dette ved at de samler informasjon om mange aktuelle tilbydere. Gjennom å være representert på en digital markeds­aggregeringsplattform blir restaurantenes tilbud syn­liggjort og enklere for kundene å finne. Gjennom å være med på digitale plattformer når man også ut til den yngre delen av befolkningen, såkalte millennials. I USA stod denne gruppen for noen år siden for 55 prosent av alle bestillinger på de digitale plattformene for hentemat (Lutz, Bolden, Melker, & Martin, 2017).

Å kapre en rettferdig andel

Litteraturen omtaler også en risiko for tilbydere som inngår samarbeid med digitale plattformer: at man ikke får en rettferdig andel av verdiene som skapes (Hagel, 2015). Årsaken er at kundene på plattformen enkelt kan sammenligne tilbudene fra de ulike leverandørene, og dermed enkelt bytte fra én tilbyder til en annen. Konkurransen innad på plattformen kan dermed bli sterk, og marginene presses ned. Vi fikk imidlertid ikke inntrykk av at restaurantene opplever dette som et problem. Restaurantene opplever ikke at Foodora har ført til priskonkurranse mellom de ulike tilbyderne.

Om det blir sterkt prispress eller ikke på en plattform, vil avhenge av forholdet mellom tilbud og etterspørsel. Foodora får stadig inn flere restauranter på plattformen, noe som isolert sett skulle føre til sterkere prispress fremover. På den annen side er etterspørselen etter hentemat økende. Dette vil sannsynlig føre til høyere etterspørsel på Foodora. Om det blir prispress eller ikke, vil avhenge av den relative økningen i tilbud og etterspørsel. Forholdet mellom tilbud og etterspørsel vil variere på ulike markedsaggregeringsplattformer, og det er derfor vanskelig å si på generell basis om det vil bli sterk priskonkurranse eller ei. Muligheten er imidlertid til stede.

På generell basis er en markedsaggregeringsplattform avhengig av at tilbyderne ønsker å være representert på plattformen (Parker mfl., 2016). Plattformbedriften må ikke sette så høye priser at tilbyderne ikke ønsker å delta. I så fall vil ikke nettverkseffektene, hvor flere tilbydere tiltrekker seg flere kunder som igjen tiltrekker seg flere tilbydere, lenger gjelde. Nettverks­effektene er selve grunnlaget for verdien som skapes på en digital plattform, og plattformbedriften er avhengig av nettverkseffekter for å selv kunne kapre verdi (Parker mfl., 2016). Dette legger begrensninger på hvor stor andel av verdien plattformbedriften selv kan kapre. I restaurantbransjen har vi ikke sett et sterkt prispress som følge av hard konkurranse på markedsaggregeringsplattformene, men enkelte opplever likevel ikke at de kaprer en rettferdig andel av verdiene, ettersom plattformbedriften tar en høy pris.

Økt ressursutnyttelse

Restaurantkjedene i Oslo har oppnådd økt ressursutnyttelse gjennom å samarbeide med en markeds­aggregeringsplattform. Restaurantene forteller at de nå opplever at tider på dagen som før ikke var travle, nå fylles opp med hentemat-bestillinger gjennom Foodora. Det kan argumenteres for at økt ressursutnyttelse vil være en positiv effekt av deltakelse på markedsaggregeringsplattformer generelt, ikke bare i restaurantbransjen. Økt ressursutnyttelse kommer som en følge av at deltakelse på plattformene har gitt økt etterspørsel.

Utfordrende å forme egen fremtid

En mulig konsekvens av å samarbeide med en digital plattform er at man gjennom samarbeidet opplever å i mindre grad kunne forme egen fremtid. Et eksempel på dette er da Foodora bestemte at alle samarbeidsrestaurantene også måtte tilby pick-up-salg gjennom plattformen. Foodora fikk dermed mulighet til også å tjene penger på kundene som ville hente maten selv. Hos samarbeidskjedene vi intervjuet, står Foodora for en betydelig andel av salget. Eventuelle endringer i avtalevilkårene vil derfor antas å få stor betydning for restaurantenes drift og lønnsomhet. At samarbeids­restaurantene i liten grad kan påvirke hvilke endringer som skjer i forretningsforholdet, gjør at restaurantkjedene har mindre kontroll over hvordan driften vil utvikle seg.

Generelt vil en tilbyder på en markedsaggregeringsplattform alltid være en liten aktør med lite makt i samarbeidsrelasjonen. En enkelt tilbyder har liten eller ingen mulighet til å påvirke plattformens utvikling. Dette er noe man som tilbyder må være klar over før man inngår samarbeid med et plattformselskap, spesielt dersom man forventer at samarbeidet vil ha stor innvirkning på drift og lønnsomhet.

Konklusjon

Vi har i denne studien sett på tilbyders situasjon på en digital plattform, nærmere bestemt en markedsaggregeringsplattform i restaurantbransjen. Totalt sett opplever tilbyderne, i dette tilfellet restaurantkjeder i Oslo, det som fordelaktig å være til stede på en digital plattform. For det første utfører plattformbedriften sin tjenester på en effektiv måte, slik at bransjen som helhet blir mer effektiv sammenlignet med om restaurantene selv skulle utført de samme tjenestene. For det andre opplever restaurantene at de gjennom samarbeidet blir tilgjengelige for kundene sine på en ny måte, som har ført til at deres eksisterende marked utvides. For det tredje viser vår studie at tilbyderne får tilgang til et større marked, ved at plattformen fungerer som en markedsføringskanal for dem. Selv om det kan være kostbart å delta på en digital plattform, øker det omsetningen og lønnsomheten. På tross av flere fordeler vil vi også peke på de risikomomentene vi har identifisert: at prispress kan redusere lønnsomheten over tid, og at kontraktsforholdene kan medføre usikkerhet om fremtiden. Tabellen under oppsummerer våre funn når det gjelder tilbydernes opplevelse av å delta på en digital markedsaggregeringsplattform.

Tabell 1 En oppsummering av muligheter og risikoer ved å delta på en digital markedsaggregeringsplattform.

+Tilgang til nytt marked
+Økt etterspørsel i eksisterende marked
+Lettere tilgjengelig for kundene
+Økt lønnsomhet
+Økt ressursutnyttelse
+Utvidet mulighetsrom uten at det går ut over kjerneaktiviteter
+Økt markedsføring
+Bedre kommunikasjon med eksisterende og potensielle kunder
Vanskeligere å forme egen fremtid
Usikkerhet
Markedsaggregeringsplattformer kan være kostbare for deltakerne
  • Foodora (2018). Partner Foodora. Hentet 18. mars 2018 på: www.foodora.no/contents/contact.htm
  • Gavilan, D., Avello, M., & Martinez-Navarro, G. (2018). The influence of online ratings and reviews on hotel booking consideration. Tourism Management, 66, 53–61.
  • Hagel, J. (2002). Leveraged growth: Expanding sales without sacrificing profits. Harvard Business Review, 80(10), 68–77.
  • Hagel, J. (2015). The power of platforms. Hentet 10.02.18 fra: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/business-trends/2015/platform-strategy-new-level-business-trends.html
  • Hirschberg, C., Rajko, A., Schumacher, T., & Wrulich, M. (2016). The changing market for food delivery. Hentet 20.01.18 fra: https://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/the-changing-market-for-food-delivery
  • Lutz, T., Bolden, D., Melker, K., & Martin, M. (2017). How digital delivery puts the restaurant value chain up for grabs. Hentet 15.02.18 fra: https://www.bcg.com/publications/2017/technology-digital-how-digital-delivery-puts-the-restaurant-value-chain-up-for-grabs.aspx
  • Nikolaisen, P.-I. (2017). Foodora taper 18 millioner i Norge: Helt etter planen, og har «en stor kiste» å ta av. Hentet 31.08.17 fra https://shifter.no/
  • Parker, G.G., Van Alstyne, M., & Choudary, P.C. (2016). Pipelines, platforms, and the new rules of strategy. Harvard Business Review, 94(4), 54–62.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS