Magma topp logo Til forsiden Econa

Tom Rosendahl er førsteamanuensis i markedskommunikasjon vedHandelshøyskolen BI i Oslo og har doktorgraden fra Handelshögskolanved Göteborgs universitet. Forskningsinteressene er knyttet tilmarkedsføring, kommunikasjon og endringsledelse. I år har han blantannet utgitt boken Markedsføring i et tverrfagligperspektiv (sammen med Torbjørn Hodne).

Asbjørn Egir er konsulent i IBM, Center of Excellence for Oil & Gas i Stavanger og jobber innen Human Capital Management og Business Transformation, hovedsakelig med integrerte operasjoner. Han driver også forskning innenfor emnene tverrfaglige team, samhandling og implementering av multidisiplinære arbeidsmetoder.

Multidisiplinære team og oljeindustrien

­ hvordan implementere Concurrent Design i StatoilHydro?

Stadig flere organisasjoner beveger seg fra sekvensielle arbeidsmetoder mot mer parallelle måter for de ansatte å jobbe på. Dannelsen av multidisiplinære team er en del av denne endringsprosessen (West mfl. 2004). Industrier og organisasjoner satser på å utvikle og utdanne de ressursene som allerede er i organisasjonen. Dette utfordrer ikke bare strukturen for hvordan de jobber, men også hvor de sitter sammen når de jobber.

Van Der Vegt og Bunderson (2005) hevder at det som virkelig motiverer bruken av slike team, er når man har representanter fra alle disiplinene og ekspertene til stede i rommet eller gjennom kommunikasjonsvirkemidler. Da vil beslutningene som blir tatt, i større grad reflektere hele prespektivet på problemet man skal løse. I organisasjoner med mange disipliner, der spesialisert kompetanse er involvert i prosjektene, er multifunksjonelle og multidisiplinære team en fornuftig og attraktiv måte å jobbe på. Dette gir en sterk vedvarende konkurransefordel og en bedre strukturert jobbkultur. Men evnen og kunnskapen til å nå slike mål er ikke alltid tilgjengelig i organisasjonene, noe som ofte resulterer i at det fulle potensialet ved å organisere bedriften i team ikke blir nådd.1

Ved kriser og akutte problemer former vi tverrfaglige og multidisiplinære team helt naturlig. Vi jobber tett og integrert sammen om problemet som har oppstått. Den nødvendige kompetansen er på plass når den trengs. Problemer som oppstår underveis, kan diskuteres og løses der og da. Under vanlige omstendigheter vil strukturen i store organisasjoner fordre arbeidsmåter der de enkelte representantene fra de ulike disiplinene sitter på sine respektive kontorer og gjør sin del av arbeidet, selv om det i utgangspunktet er multidisiplinære problemer de jobber med. Dette har vært situasjonen for de fleste industrier og organisasjoner de siste 30 årene. Den enkelte disiplin utfører arbeidet sitt for så å sende det over til neste disiplin, som fortsetter med sitt, uten nevneverdig kommunikasjon eller informasjonsutveksling om det aktuelle prosjektet eller delproblemer (Clampitt 2005). Denne måten å strukturere arbeidet på er fremdeles dominerende og medfører ineffektivitet og dårlig utnyttelse av bedriftens samlede ressurser.

Concurrent Design og integrerte operasjoner

Concurrent Design skiller seg fra integrerte operasjoner på flere måter. Vi ønsker å konsentrere oss om to av dem. Concurrent Design som metodikk hører til i design og planleggingsfasen, mens integrerte operasjoner hører til i driftsfasen. En annen forskjell er at mens man i integrerte operasjoner sitter samlet stort sett hele tiden, så fungerer Concurrent Design på en litt annen måte. Concurrent Design er et verktøy som brukes i avgrensede perioder. Når man skal gjennomføre et Concurrent Design–prosjekt, jobber man sammen én til to ganger i uken i 3,5 timer av gangen. Dette fordi det oppleves som svært intensivt å jobbe i en slik dynamisk setting. Men enda viktigere: Det er ikke fornuftig bruk av ressurser å sitte sammen hele tiden, spesielt ikke i en design- og planleggingsfase. Integrerte operasjoner og Concurrent Design har flere likhetstrekk og kan brukes sammen, men behovet for dem utkrystalliserer seg i forskjellige faser av et prosjekt.

Skal StatoilHydro og resten av petroleumsindustrien løse komplekse problemer, er de nødt til å i større grad integrere kompetansen til geologen, systemingeniøren, prosessingeniøren, økonomen og boreingeniøren på en fornuftig måte. Disse komplekse organisasjonene er avhengig av å danne multidisiplinære team for å kunne løse problemstillingene de står overfor. Men spørsmålet er: Hvordan skal dette arbeidet struktureres? Hvordan skal den enkelte disiplin bidra med sin kunnskap slik at bedriften oppnår det lille ekstra som gjør at de ligger foran sine konkurrenter? Og sist, men ikke minst, hvordan kan slike komplekse organisasjoner fatte beslutninger med høy kvalitet og i et raskere tempo enn sine konkurrenter?

Alle problemstillinger er ikke tjent med å løses i team. Men det er behov for en metodikk som strukturerer arbeidet til de enkelte disiplinene og den enkelte organisasjonen på en effektiv og fornuftig måte. Artikkelen utforsker nøkkelfaktorer i multidisiplinære team og identifiserer relevante faktorer for implementering av den multidisiplinære metodikken Concurrent Design. Suksess betyr besparelser både innen økonomi og tid, samtidig som man oppnår best mulige resultater. Vi beskriver en case med en suksessfull implementering av Concurrent Design i StatoilHydro (avdeling for tidlig fase–feltutvikling). Concurrent Design-metodikken drøftes i et eget avsnitt, og resultatene fra piloten drøftes avslutningsvis i analysedelen. De viktigste fallgruvene blir også grundig gjennomgått før vi gir noen konkluderende betraktninger.2

Bakgrunnen for prosjektet

Målet for studien var å utforske bruken av Concurrent Design i StatoilHydro. Vi ville også se hvordan implementeringen av Concurrent Design i en stor og kompleks organisasjon som StatoilHydro foregikk. Hvordan skulle selskapet forberede seg, og hvordan må en tenke for å få full effekt fra en slik kompleks metodikk? Casen som ble studert, var en pilot innen avdelingen for tidlig fase–feltutvikling på Gudrun/Sigrun, et felt på norsk kontinentalsokkel. Empirien er dermed dels innhentet gjennom deltakende observasjon og dels gjennom strukturerte personlige intervjuer. I alt gjennomførte vi 16 personlige intervjuer. Vi fulgte pilotprosjektet fra tidlig mai til ut juli 2005. 3

StatoilHydros aktiviteter utenfor Norges grenser er sterkt økende. Samtidig er konkurransen mellom olje- og gasselskapene i verden sterk. Å finne nye reserver, samt å vinne konkurransen om de store feltene i verden, blir viktigere og viktigere for aktørene i olje- og gassindustrien. Dette er situasjonen for alle olje- og gasselskaper i verden, store som små. Store deler av den norske kontinentalsokkelen blir betraktet som modne felt. Det vil si at de har passert toppen når det gjelder produksjon. Kampen om teknologi for å utvinne resten av innholdet, samt å finne de nye store feltene først, er en viktig drivkraft i alle aktørers strategi for framtidig drift. Dette innebærer blant annet å strukturere de ansatte på nye og smartere måter, for å kunne oppnå en bedre utnyttelse av de interne ressursene.4

Produksjonsprofiler og reserveestimater for industrien sett under ett er dyster lesning. Dette gjør at aktørene ser på hva de kan gjøre for å utnytte ressursene bedre for å opprettholde, eller helst øke, marginene som de har i dag (Van Der Vegt og Bunderson 2005). Utgangspunktet og utfordringen til StatoilHydro er å finne nye løsninger og nye måter å utvikle de feltene de allerede har i dag, og ikke minst hvordan de kan gjøre dette på en mer fornuftig måte med den mangelen på kompetanse og ressurser som man opplever i markedet i dag. Å organisere og strukturere StatoilHydro mer effektivt enn konkurrentene er et vesentlig bidrag for å møte mange av de utfordringene som vi skisserer i denne artikkelen. Dette gjelder både på den norske kontinentalsokkelen og ikke minst i den økende internasjonale konkurransen som møter StatoilHydro i framtiden.

For å møte utfordringen med å ta raskere og smartere beslutninger og redusere tiden det tar i prosjektgjennomføringen, har StatoilHydro bestemt seg for å se til romfartsindustrien og høste tips og erfaringer fra hvordan prosjektene ble gjennomført ved bruken av den multidisiplinære metoden Concurrent Design. Fram til i dag har StatoilHydro jobbet uten en sterk integrasjon av disipliner og kunnskaper. Dette har vært basert på «cellekontor»-mentalitet, hvor mangel på kommunikasjon og kompetanseoverføring har vært framtredende. Disipliner og fagmiljøer har passet sitt eget felt og ikke vært særlig opptatt av å dele kunnskapen med andre.

Problemet med denne måten å strukturere arbeidet på viser seg ofte når man kommer til avslutningen av prosjektet og skal sette sammen de forskjellige bidragene og koordinere dette på en best mulig måte. De enkelte disiplinene har ikke nevneverdige kunnskaper om hva de andre disiplinene gjør, og hva de trenger av informasjon og kunnskap for å kunne gjøre en best mulig jobb. Dette var noe av grunnen til at Statoil ønsket å kjøre pilotprosjekter med bruken av Concurrent Design. Mangelen på kunnskapsoverføring og informasjon ledet til dårlige beslutninger og forsinket progresjon i prosjektene fordi man måtte gå tilbake og starte på nytt på grunn av at problem var oversett eller dårlig behandlet (Van Der Vegt og Bunderson 2005). Statoil satte dermed i gang pilotprosjekter innen områdene brønnplanlegging, tidlig fase–feltutvikling og modifikasjoner. Ved å sette sammen multidisiplinære team innen disse områdene og bruke Concurrent Design-metoden for å løse noen av problemene skissert ovenfor ønsket de å oppnå raskere og bedre beslutninger gjennom samarbeid og kunnskapsoverføring på tvers av disipliner og avdelinger i de enkelte prosjektene.

figur

Figur 1 En sekvensiell kontor-til-kontor-kommunikasjon mellom ulike disipliner

Teoretisk bakgrunn og Concurrent Design

Concurrent Design er som nevnt en multidisiplinær arbeidsmetode. Den kombinerer elementene av tverrfaglige disipliner, prosesser og verktøy på en ny og strukturert måte og kan dermed plasseres innen fagområdet endringsledelse.

Ved å bruke en slik integrert og strukturert metode kan man fatte bedre og raskere beslutninger i det aktuelle prosjektet, samt oppleve en helhet og sammenheng i prosjekter som man tidligere ikke fikk. Samtidig får man inkludert tverrfaglig kunnskap og ekspertise tidlig i prosessen (Øxnevad 2000). Alle organisasjoner har, på en eller annen måte, gjennomgått en form for endringsprosess de senere årene. Når en organisasjon skal i gang med en endringsprosess, enten frivillig eller ufrivillig, vil team og teamdannelse være en viktig del av en slik prosess (West mfl. 2004). Katzenbach og Smith (1993) argumenterer for at hvis en organisasjon står foran store endringer i sine omgivelser, så kan det å strukturere arbeidet innen team og multidisiplinært arbeid være et viktig bidrag til å håndtere endringene. I tillegg vil det være et bidrag til å tilpasse seg de nye omgivelsene. Når StatoilHydro nå har bestemt seg for å satse på en multidisiplinær arbeidsmetodikk ved å hente inn disipliner fra forskjellige avdelinger og fagmiljøer, kan dette være en gyllen mulighet til å spre kommunikasjonen i organisasjonen og skape team av dedikerte mennesker (Van Der Vegt og Van Der Vliert 2000). Medarbeiderne fra forskjellige fagmiljøer og disipliner vil benytte anledningen til å kommunisere i organisasjonen at StatoilHydro er nødt til å endre måtene de i dag jobber på, for å kunne henge med i en industri som endrer seg meget raskt.

figur

Figur 2 Tre hovedelementer og forbindelsen mellom dem (basert på Øxnevad 2000)

Ved å bruke team til å utvikle nye måter å jobbe sammen på og samtidig bruke teammedlemmene som kommunikatører oppnår man å spre budskapet raskere i organisasjonen (Hayes 2002). Ledelsen i StatoilHydro har bestemt seg for å endre måten man jobber på og gjennomfører prosjekter på i dag. Å forsøke å endre tankesetet til 30 000 ansatte tar lang tid. Ved å bruke de enkelte teamene og deres erfaringer reduseres denne tiden dramatisk. Samtidig gjør man budskapet mer vektig ved at det blir servert fra den enkelte ansatte og den enkelte disiplin, i stedet for at ledelsen skal presse dette nedover hodene på de ansatte (Hayes 2002). Katzenbach og Smith (1993) argumenterer også for at teambaserte organisasjoner er mer åpne når det kommer til organisasjonsendringer og endringsledelse. Det er enklere for en organisasjon basert på en teamstruktur enn på en hierarkisk struktur å respondere raskt og mer positivt på endringer, store som små. Ansatte som er strukturert i team, er mer involverte og har en aktiv stemme for hva som pågår i teamet. De produserer forslag om hvordan man kan forbedre måten ting blir gjort på. Og de er i tillegg lydhøre for forslagene og synspunktene som kommer fra de andre disiplinene.

Concurrent Design-metoden er basert på kommunikasjonen og integrasjonen mellom teammedlemmene, prosessimplementering og bruk av verktøy så tidlig og så aktivt i arbeidet som mulig. Disse tre elementene er illustrert i figur 3. Utviklingen av metodikken Concurrent Design startet ved National Aeronautics and Space Administration (NASA) og European Space Agency (ESA). De grunnleggende prinsippene er skissert i figur 4.

figur

Figur 3 En illustrasjon av tre viktige organisasjonselementer (People, Process og Technology)

figur

Figur 4 De åtte prinsippene i Concurrent Design (basert på Øxnevad 2000)

De åtte prinsippene (se figur 4) er ifølge Øxnevad (2000) hovedelementene i den multidisiplinære metoden Concurrent Design. Når man etablerer et multidisiplinært team, skal man sørge for at helhetlig fokus og systemtilnærming blir kommunisert til teamet og etablert så tidlig som mulig. Når man inkluderer alle disiplinene fra start i hvert prosjekt, sørger man for at alle områder av problemstillingen er dekket og kan jobbes med gjennom prosjektet. De involverte disiplinene blir satt sammen på en arbeidsarena for å jobbe i sesjoner. Dette sørger for at alle disiplinene har rask tilgang til den relevante kunnskapen og kompetansen og har mulighet til å ta opp problemer og avklare spørsmål i sanntid. Og dette skjer raskere og mer effektivt enn tidligere. Gjennom rask og effektiv tilgang til informasjon og kunnskap gir dette den enkelte disiplinen muligheten til å utfordre parametre og data tidlig og jobbe fram løsninger sammen med de andre disiplinene i sanntid. Dette sparer mye tid og dermed penger for StatoilHydro og andre som strukturerer organisasjonen på denne effektive måten.

I dag bruker de fleste mye av tiden sin i møter som er tildels uproduktive. Å jobbe i Concurrent Design-sesjoner gir teammedlemmene mulighet til å jobbe fram design og analyser i sanntid, sammen med alle de relevante disiplinene for det aktuelle prosjektet (Øxnevad 2000). En spesiell arbeidsarena ble bygget hos Statoil for denne typen prosjektgjennomføring. Dette er illustrert i figur 5. Arbeidsarenaen viser fire grupper. Medlemmene av teamet er gruppert for Concurrent Design-arbeid. Gruppen i midten er for fasilitator, som er den som styrer sesjonene, «kunden» og gjerne en ekstern ekspert hvis det skulle være behov for det. Vi ser også seks store skjermer på tre av veggene i rommet. Arbeidsstasjonene som den enkelte disiplinen har på sin pult, kan kobles opp mot disse skjermene.

Gjennom å bruke metodikken Concurrent Design inkluderer man «kunden» for prosjektet i sesjonene. Det sørger for at beslutninger som blir tatt og arbeidet med underveis, er i samsvar med kunden sine ønsker og krav. Er det nødvendig å gjøre endringer eller se på flere aktuelle scenarioer, har man kunden på plass for å kunne foreta beslutninger og veivalg. Dette sørger for at man får en rask avklaring og dermed fortgang i prosjektet, til forskjell fra om kunden skulle sitte langt unna. Fasilitatoren spiller en viktig rolle i Concurrent Design-metoden. Denne personen har ansvaret for at kommunikasjonen flyter under sesjonen, og at alle disiplinene får nødvendig informasjon for å kunne gjøre jobben mest mulig effektivt. Samtidig er fasilitatoren også ansvarlig for at man kommer i mål i henhold til den overordnede problemstillingen for den enkelte sesjonen. Til sist er fasilitatoren også ansvarlig for å involvere og konsultere både prosjektleder og «kunde» der det er nødvendig. I sesjonene, som beskrevet over, bruker disiplinene så avanserte verktøy som mulig så tidlig som mulig i prosessen. Da får man data å diskutere tidlig i prosjektet. Disiplinene deler data der det er naturlig og lar seg gjøre, noe som gjør at den enkelte disiplinen er effektiv, har et høyt presisjonsnivå og jobber tett og integrert med de andre disiplinene gjennom hele prosjektet (Øxnevad 2000).

figur

Figur 5 Et eksempel på en Concurrent Design-arbeidsarena

Et team i en organisasjon er aldri isolert, hverken fra egen organisasjon eller fra eksterne relasjoner. Et spesifikt team er en del av en større organisasjon, og denne organisasjonen gir teamet et sett av grenser og retningslinjer som det skal jobbes innenfor. Den sentrale delen av organisasjonen har betydelig påvirkning på hvordan teamet skal utføre sine arbeidsoppgaver i samsvar med problemstillingen og målene. Men dette er et forhold som går begge veier; teamet har også en betydelig påvirkning på egen organisasjon. Skal StatoilHydro klare å implementere denne multidisiplinære arbeidsmetodikken, må ledelsen forstå mekanismene som påvirker samarbeidet mellom teamet og resten av organisasjonen, og hvordan disse to aktørgruppene er uløselig knyttet til hverandre (Hayes 2002).

Analyse og resultater

I dette avsnittet oppsummerer vi dataene fra pilotstudien av tidlig fase–feltutvikling på Gudrun/Sigrun-feltet. Vi relaterer observasjonene til Hackmans (1990) seks faktorer om støtte fra organisasjonen for å implementere multidisiplinær arbeidsmetodikk. Disse vil også være nøkkelfaktorer for StatoilHydro i videre implementering av Concurrent Design.

Kritiske suksessfaktorer for implementering av Concurrent Design

Skal StatoilHydro lykkes med innføringen av effektive team og teamstrukturer, må det enkelte team ha støtte fra egen organisasjon. Skal teamene fungere og operere effektivt, innebærer dette at også resten av organisasjonen må støtte opp under teamene og deres arbeidsoppgaver. Hackman (1990) identifiserte som nevnt seks aspekter av slik organisasjonsstøtte på forskjellige nivåer i organisasjonen. Dette er også kritiske faktorer for StatoilHydro i den videre implementeringen av Concurrent Design i organisasjonen. Skal teamet fungere sammen med resten av organisasjonen, må disse elementene være på plass:

– klare mål for prosjektet

– tilfredsstillende ressurser til disposisjon

– tilgang til oppdatert informasjon

– trening

– jevnlige tilbakemeldinger

– teknisk støtte

Vi har integrert disse elementene i vår evaluering av de empiriske data fra pilotstudien av tidlig fase–feltutvikling.

Mål og premisser for Concurrent Design-teamet i StatoilHydro

StatoilHydro-ledelsen må definere og formulere et klart mål for hva teamet eller teamene skal utrette gjennom det aktuelle prosjektet (Hackman 1990). Det er umulig for et Concurrent Design-team å fungere og operere fornuftig uten at målet for prosjektet er kommunisert grundig og forståelig for alle medlemmene av teamet. Målet vil variere fra prosjekt til prosjekt, men målsettingen og bakgrunnen for det enkelte prosjektet må være klart og godt definert for at Concurrent Design-teamet skal nå sitt fulle potensial. Teamet må forstå målsetting og bakgrunn for å kunne fungere som en tett og integrert enhet.

Resultatene fra undersøkelsen gjort i pilotstudien understreker klart betydningen av etablerte målformuleringer. Indikatorene «interdisciplinary consistency» og «the understanding of the full value chain» bekrefter dette. (Høyeste verdi ble målt på elementet «interdisciplinary communication».) Muligheten for å kunne diskutere og avklare problemstillinger der og da på en Concurrent Design-arbeidsarena, samt muligheten for kunnskapsoverføring mellom de enkelte involverte disiplinene, var området som teammedlemmene i pilotprosjektet trakk fram som den største forbedringen.

StatoilHydro-ledelsen og de enkelte teamene må være samkjørte for å sikre kommunikasjon og felles forståelse av den aktuelle problemstillingen. Når det gjelder definisjon av problemet som skal løses, er det både i teamet og ledelsens interesse å være involvert med tanke på definering og klargjøring av den aktuelle problemstillingen. Er begge parter involverte, vil de opparbeide seg en felles forståelse av problemområdet, noe som gjør prosessen gjennom de enkelte milepælsbeslutninger enklere.

Tilfredsstillende ressurser til disposisjon fra StatoilHydro-organisasjonen

Når StatoilHydro setter opp Concurrent Design-team, er dette team som fungerer innenfor allerede eksisterende organisasjonsrammer. Det gjør at teamet er avhengig av ressurser for å kunne fungere optimalt i den nye settingen. Et team av denne typen vil ikke kunne fungere optimalt uten at det blir satt av tilfredsstillende ressurser (Hackman 1990).

For at en multidisiplinær metodikk som Concurrent Design skal fungere, er det viktig å ha de disiplinene som trengs for å løse den aktuelle problemstillingen til stede. Vi så i pilotprosjektet at produktiviteten og effektiviteten sank dramatisk i det øyeblikket representanter for en disiplin måtte forlate sesjonen for et annet møte. Dette virket inn, både konkret i form av at en viktig disiplin forsvant, og psykologisk i form av at de andre disiplinene mistet konsentrasjonen. Vi observerte også at produktiviteten og engasjementet var høyt når alle var til stede, og man jobbet seg gjennom de enkelte problemstillingene som var satt opp for den enkelte sesjonen. Dette kan StatoilHydro fortsette å utnytte ved å la ingeniører gjøre den ingeniørjobben de er satt til, og ikke bruke tid, energi og ressurser på å lete etter folk for avklaringer eller sette opp møteinnkallinger. Ved å bruke ressursene riktig kan StatoilHydro utvikle en fordel i forhold til konkurrentene.

Et Concurrent Design-team er et sett av ressurser. Dette inkluderer, som diskutert over, den enkelte disiplin og den enkelte kompetansen for å kunne løse den aktuelle problemstillingen. Det omfatter også en arbeidsarena som gjør kommunikasjon, dynamikk og intensitet mye enklere enn om man skulle sitte på sine respektive kontorer. Til sist inkluderer ressurser tilgang til relevant og oppdatert informasjon gjennom databaser og styrende dokumentasjon. Alle disse ressursene er formidlet av StatoilHydro-organisasjonen hvor teamet fungerer og jobber. Setter man sammen disse faktorene, så innser man at en sterk og kontinuerlig kommunikasjon mellom StatoilHydro-ledelsen og Concurrent Design-teamet er helt essensielt for at man skal komme fram til robuste og innovative løsninger.

Tilgang til oppdatert informasjon fra StatoilHydro-ledelsen

Skal Concurrent Design-teamet være i stand til å komme opp med kreative og innovative løsninger, medfører det at teamet må ha tilgang til oppdatert og relevant informasjon (Hackman 1990). Som det ble sagt over, de nødvendige ressursene må være på plass og til stede for at man skal kunne gjennomføre prosjektet. Samtidig er man avhengig av at ressursene kjenner systemet hvor man finner informasjonen, slik at teamet ikke bruker unødvendig tid og ressurser på å finne fram i den endeløse informasjonsmengden som hersker i en organisasjon av StatoilHydros størrelse. Dette er vesentlig for å kunne komprimere tiden man bruker i prosjektgjennomføringen.

Viktigheten av oppdatert informasjon med tanke på å fatte de rette beslutningene bør også trekkes fram i denne sammenhengen. Beslutningene som fattes gjennom et langt og komplekst prosjekt, må være basert på oppdatert, relevant og sikker informasjon og data.

Et team som er involvert i beslutningsprosessen, utviser ofte en større forståelse for problemområdet, samtidig som medlemmene som er involverte, utviser sterkere lojalitet til beslutningene når de blir tatt (Senge 1990). De enkelte disiplinene blir også i større grad klar over viktigheten av sin egen beslutning og sin egen disiplin, og hvor disse hører hjemme i organisasjonen til StatoilHydro som helhet.

Trening i multidisiplinær arbeidsmetodikk

For at et Concurrent Design-team skal fungere optimalt og StatoilHydro få maksimalt ut av teamene og ressursene sine, er det helt vesentlig at medlemmene av teamet og fasilitatoren går gjennom et strukturert treningsopplegg. Det er ikke gitt at alle personer vil trives eller er skapt for denne intensive og dynamiske måten å jobbe på. Erfaringene vi gjorde under piloten hos tidlig fase–feltutvikling og på Gudrun/Sigrun-feltet, var at de enkelte disiplinene syntes det var veldig gøy å jobbe på denne måten, men at det stilte store krav til medlemmene av teamet (Van Der Vegt og Van Der Vliert 2000). For at StatoilHydro skal lykkes med full implementering av Concurrent Design-metodikken, vil trening av team og av fasilitator være helt sentralt. Vi observerte i pilotprosjektet at når det kom inn eksterne eksperter, eller når det var nødvendig for disiplinen å skifte ut en person med en ny som skulle være med i prosjektet, merket man at disse ikke hadde deltatt på den forutgående teamtreningen. Dette viste seg i form av kommunikasjonsbruk og at alle medlemmene med teamtrening visste å oppsøke informasjonen de trengte i forkant, i stedet for å sette seg tilbake og vente til noen kom med informasjonen, som de nye kunne finne på å gjøre. Dette kom klart til syne gjennom hele pilotprosjektet. Atmosfæren og miljøet i en Concurrent Design-arbeidsarena kan være både hektisk og tildels høylytt i forhold til det man er vant med fra sitt eget kontor. Dette krever en viss tilvenning og en viss forberedelse slik at man kan fungere optimalt og kunne være en viktig bidragsyter for de andre medlemmene av teamet (Hackman 1990).

Jevnlige tilbakemeldinger – både under og etter prosjektet

Å få jevnlige og raske tilbakemeldinger på arbeidet sitt er noe alle setter pris på i en stressende og hektisk arbeidssituasjon. Følelsen av å bli hørt og satt pris på når man gjør et bra stykke arbeid, er en sterkt motiverende faktor for de fleste. Dette vil også gjelde for et Concurrent Design-team i StatoilHydro. Tilbakemeldingene må være av en slik art at de virker motiverende for det videre arbeidet. Tilbakemeldingene må åpne for læring og forståelse (Hackman 1990). Feedbacken må være korrekt, presis og gitt på riktig tidspunkt. Dette krever god og åpen toveis-kommunikasjon mellom team, prosjektleder og den øvrige StatoilHydro-ledelsen.

Mange personer ser det som positivt å bli utfordret faglig på områder som de er spesialister på, dette for å øke sin egen kompetanse samt å øke sin generelle forståelse for området gjennom samarbeid og kunnskapsoverføring. For personer som er mer interessert i holde på med sitt og kanskje representerer en smal disiplin, vil en slik utfordring muligens bli sett på som en trussel. Poenget er at ytterpunktene, altså de som oppfatter utfordringen som noe positivt, og de som oppfatter den som en trussel, trenger forskjellige former for motivasjon. For den siste gruppen vil trening i multidisiplinær arbeidsmetodikk være en avgjørende faktor for at teamet skal fungere og informasjonen flyter slik den skal, og slik at alle disiplinene får den informasjonen de trenger når de trenger den. Målet er å skape et team av dedikerte medlemmer som skaper en enda sterkere prestasjonskultur i StatoilHydro.

Et annet perspektiv på denne diskusjonen kan være: Hva er det som motiverer det enkelte individet for å være med på en ny og krevende arbeidsmetodikk i en organisasjon som StatoilHydro? Et av problemene som StatoilHydro sliter med i dag, er at mange ansatte jobber mot sine egne mål og sine egne bonuser, i stedet for å jobbe mot felles mål og beslutninger. Når man jobber i sesjoner med faslagte målsettinger for hver enkelt sesjon, så tvinges man til å jobbe mot felles mål for prosjektet. Hvert medlem blir eksperten i sitt eget fagfelt (Øxnevad 2000). Hvert medlem vil få et stort ansvar, bli utfordret og få utforsket nye områder som man ikke visste så mye om. Det å skape eierskap til arbeidsoppgavene og til hele prosjektet er en viktig motivasjonsfaktor (Van Der Vegt og Van Der Vliert 2000).

Teknisk support

Alle team trenger til tider assistanse. Teknisk support fra StatoilHydro-organisasjonen vil være en slik form for støtte. Dette vil samtidig være et vesentlig bidrag til å strukturere og vedlikeholde kommunikasjonen mellom Concurrent Design-teamet og den øvrige organisasjonen i StatoilHydro. Teknisk support kan være alt fra hvem en skal spørre hvis det oppstår et teknisk problem, til å sørge for at de nødvendige adgangene er gitt til de enkelte medlemmene av teamet. Dette er en viktig støttefunksjon som bidrar til at de enkelte disiplinene kan legge all sin energi på den aktuelle problemstillingen og ikke trenger å bruke tid og energi på noe annet enn selve teamet.

Concurrent Design gir en muligheten til å inkludere en ekstern ekspert i arbeidsarenaen, enten vedkommende er til stede, eller vedkommende kommuniserer via video eller telefon. Det hender naturligvis at Concurrent Design-teamet ikke har all kompetansen til stede i rommet. Da kan ekstern ekspertise være en tidsbesparende faktor i prosjektgjennomføringen.

Til sist vil vi nevne muligheten for å bruke en teknisk assistent (TA) i sesjonene. Når man jobber og opererer i en Concurrent Design-arbeidsarena, oppstår det mange diskusjoner, og beslutninger tas hurtig. Muligheten for å ha en person som har ansvar for å dokumentere dette og eventuelt følge opp aksjoner etter sesjonen, får man gjennom bruken av en TA (Øxnevad 2000).

Fallgruvene for implementering av Concurrent Design i StatoilHydro

Gjennom vår datainnsamling har vi på nært hold observert de fem elementene til Hackman (1994) som ødelegger for eller hemmer implementering av multidisiplinære tenke- og arbeidsmåter. Disse blir gjennomgått og diskutert i detalj under.

Ledelsen kaller gruppen for et team, men behandler den som individuelle medlemmer

Concurrent Design-metoden er basert på bidragene fra alle disiplinene i prosjektet. StatoilHydro-ledelsen og spesielt prosjektlederne har en stor og viktig oppgave når det gjelder å skape en kultur og et miljø for utviklingen av multidisiplinære team og multidisiplinært arbeid. Den første delen av dette viktige arbeidet er å skape et team, men minst like viktig er å behandle teamet som et team og ikke som en samling av individer. Concurrent Design-teamet er en enhet og ansvarlig for sine resultater som en enhet. Å skape denne enhetsfølelsen er noe av nøkkelen for ledelsen i StatoilHydro for å lykkes med implementeringen av Concurrent Design. Følelsen av motivasjon, teamidentitet og tilhørighet vil til syvende og sist være avgjørende for resultatet for det aktuelle prosjektet (Van der Vegt og Van Der Vliert 2000).

Concurrent Design bidrar til en bedre forståelse mellom medlemmene når det gjelder prosjektet og problemstillingen de skal løse, samtidig som teammedlemmene får et bedre forståelse av sine egne arbeidsoppgaver og hva det forventes at de skal levere. Som resultatet av spørreundersøkelsen vår viste, så steg følelsen til de enkelte teammedlemmene dramatisk på punktet «understanding of the whole valuechain». Ifølge Hackman (1994) kjennetegnes et ekte team av tre distinkte karakteristikker: En ekte team har en klar start og slutt for når det skal produsere, og det er et stabilt antall medlemmer i teamet. Karakteristikk nummer to er at alle medlemmene har en klar oppfattelse av målet for prosjektet, og de er klar over den tette integreringen mellom sin egen disiplin og de andre sine disipliner i teamet. Siste karakteristikken som Hackman trekker fram for å beskrive et ekte team, er at det er noenlunde selvgående når det gjelder prosjektledelse. Det samme gjelder for hvordan de ønsker å strukturere og planlegge arbeidet og prosessen fram til det endelige resultatet (Hackman 1994).

Utøver for mye eller for lite autoritet

StatoilHydro-ledelsen og prosjektledelsen må ha klare målsettinger for hva de ønsker å oppnå. Implementeringen av Concurrent Design er et verktøy for å oppnå noen av disse målsettingene. For å ta raskere og bedre beslutninger er ikke et ønske bare hos StatoilHydro, det er et ønske hos de fleste organisasjoner i dag. Spørsmålet er hvordan skal en oppnå slike mål. Når StatoilHydro bestemmer seg for å implementere Concurrent Design som sin måte å strukturere prosjekter på, skaper det viktige konsekvenser for hele organisasjonen (Hayes 2002). StatoilHydro-organisasjonen må balansere det å gi Concurrent Design-teamet for mye frihet, som kan medføre at man ikke kommer i mål i henhold til målsetting og tid, mot det å gi teamet for lite frihet som på sin side vil drepe den kreative og innovative prosessen. Klarer man ikke dette, kan det medføre at man kommer opp med en lik løsning som sist, uten å forbedre noe. Samtidig skal det aktuelle prosjektet henge sammen med hele StatoilHydro sin prosjektportefølje og ikke sprike i forhold til de overordnede mål og strategier (Hackman 1994). Dette kan til slutt gjøre at det blir tatt ubegrunnede og dårlige beslutninger, eller at man ikke klarer å levere det resultatet man skal til en gitt tidsfrist (Hayes 2002).

Hackman (1994) vurderer det slik at det beste er å gi teamet en viss retning og en viss instruksjon i hvor de skal gå. StatoilHydro kan gjøre dette gjennom klart å formidle målene og ønskene med prosjektet og samtidig sørge for at dette er klart kommunisert og formidlet til deltakerne i prosjektet. Samtidig er det, som diskutert over, viktig for StatoilHydro i den fasen de befinner seg i nå, å kunne være kreative og banebrytende med tanke på de beslutninger som tas, og de løsninger man bestemmer seg for.

Tendensen til å rive ned eksisterende organisasjonsstrukturer

Når StatoilHydro bestemmer seg for å implementere en krevende metodikk som Conccurent Design, vil resten av organisasjonen, på en eller annen måte, bli implisert. Concurrent Design-teamet vil måtte posisjonere seg i forhold til resten av organisasjonen, samtidig som resten av organisasjonen innlemmer Concurrent Design-teamet som en ny del av sin verdiskapende virksomhet. StatoilHydro vil ikke ha behov for å snu opp ned på sine eksisterende organisasjonsstrukturer, men det er uhyre viktig at Concurrent Design-teamene gis de nødvendige ressurser, både når det gjelder personell og annen støtte, slik at de er i stand til å løse de faglige problemstillingene de møter (Hayes 2002).

Det viktigste for StatoilHydro i så henseende er å sette sammen team med den rette kompetansen, slik at de er i stand til å løse prosjektet på en tilfredsstillende måte, samtidig som de setter teamet sammen av folk som er motiverte og, kanskje viktigst av alt, trente i denne måten å strukturere og jobbe på. Ved å vektlegge disse faktorene vil StatoilHydro kunne danne effektive, produktive og strukturerte team som fungerer og eksisterer innenfor dagens organisasjonelle rammer i selskapet.

Anta at de ansatte er motiverte og trente for å jobbe på denne måten

Som tidligere nevnt kan vi, etter å ha observert et Concurrent Design-team gjennom en hel prosess, ikke få understreke viktigheten av teamtrening nok. Dette er det viktigste elementet for at StatoilHydro skal kunne bli både effektive, strukturerte og på sikt verdensledende på å jobbe integrert med hurtig og effektiv informasjonsflyt. Dette fordrer trening og atter trening, sammen med dedikerte og motiverte teammedlemmer. Disiplinene må trenes og bli dyktige i hvordan en kommuniserer og overfører informasjon til de andre disiplinene, både fram og tilbake, på en mest mulig effektiv måte (Øxnevad 2000; Hayes 2002). De må lære seg hvordan en skal dele, informere, forklare og spesielt visualisere elementer og aspekter ved sitt eget og andres arbeid. StatoilHydro vil nok møte motstand mot denne måten å strukturere arbeidet sitt på. Trening og opplæring vil her være en viktig bidragsyter til å minimere denne motstanden og frykten for å jobbe annerledes (Hackman 1994).

Teammedlemmene bør trenes i hvordan kommunisere og dele data med de andre involverte disiplinene i prosjektet. Ofte har disiplinene ved starten av et prosjekt et sett med usikre data. Erfaringen vi gjorde fra Gudrun/Sigrun-pilotprosjektet, var blant annet at ingeniører ikke var komfortable med å dele usikre data med de andre i teamet. Dette er en holdning som en gjennom trening kan bli mer oppmerksom på og endre, slik at informasjonsflyten kan lettes betraktelig.

Slike elementer av trening og forbedring innen Concurrent Design gjelder også for prosjektlederne. Dette vil være en helt ny måte å strukturere rollen som prosjektleder, samtidig som det vil være en helt ny måte å tenke prosjektledelse på. Prosjektlederen må være i stand til å ta raske, veloverveide beslutninger, strukturere prosjektet sitt på en helt ny måte og være mye mer til stede og involvert enn det som er tilfellet for prosjektledere i StatoilHydro tradisjonelt. Dette krever også en holdningsendring når det gjelder den framtidige prosjektlederrollen.

Slurve med den organisatoriske støtten

Det siste elementet som vi ønsker å trekke fram, er den støtten som teamet er avhengig av fra resten av organisasjonen, eller konsekvensene av mangelen på slik støtte. Skal et team være i stand til å prestere sitt beste og levere på stramme tidsfrister, er det helt avhengig av støtte fra resten av organisasjonen. De mest effektive teamene opererer i sikre og forutsigbare omgivelser. Dette er med på å skape en prestasjonskultur hvor effektivitet, presisjon og raskere og bedre beslutninger står i høysetet.

StatoilHydro vil ikke være i stand til å få maksimalt ut av Concurrent Design-metoden, og derigjennom en effektiv bruk av tid og ressurser, hvis ikke teamene i StatoilHydro-organisasjonen får den nødvendige tillit og den nødvendige tilgang på ressurser. De må få adgang til å konsentrere seg om den jobben de skal gjøre, og ikke måtte bruke energi på å sikre ressurser og lignende til teamet.

Avsluttende kommentarer

For at StatoilHydro fullt ut skal være i stand til å bruke Concurrent Design på en organisasjonsmessig fornuftig måte, må selskapet forberede og planlegge slik at de nødvendige ressursene er tilgjengelige for en slik storstilt implementering. Selskapet må ta hensyn til både individet og teamet, slik at alle aspekter blir ivaretatt. Strukturene i et så stort selskap vil endres og utvikles. Det vil også kravene til den enkelte StatoilHydro-ansatte. Å implementere en slik krevende og strukturert arbeidsmetodikk vil være en viktig faktor for å øke motivasjon og følelsen av eierskap for de ansatte. Samtidig vil innføring av Concurrent Design kunne bety en strategiske konkurransefordel for StatoilHydro. Hvis selskapet klarer å utnytte potensialet som ligger i denne måten å strukturere arbeidet på, vil det skape en stor fordel for organisasjonen som helhet, både internasjonalt og på den norske kontinentalsokkelen.

Velger StatoilHydro derimot å implementere denne metodikken halvveis, så vil dette kunne skape større ødeleggelse enn det vil gjøre godt. Vi erfarte, gjennom å følge Gudrun/Sigrun-pilotprosjektet, den entusiasmen og motivasjonen det førte med seg å løse kompliserte arbeidsoppgaver og aktiviteter sammen med andre disipliner i en teamsetting. Effektiviteten økte, og det samme gjorde verdikjedeforståelsen av prosjektet. De mest framtredende resultatene var likevel den interdisiplinære kommunikasjonen og «fun»-faktoren. Å arbeide i en Concurrent Design-arena er utfordrende og lærerikt. Den enkelte disiplin blir ansvarliggjort og blir eksperten på sitt fagfelt i prosjektet. Dette skaper både utfordringer samtidig som det skaper eierskap og ansvarliggjøring av egen disiplin og eget fagområde.

Noter

  • 1. Se Van Der Vegt og Van Der Vliert (2000) og Van Der Vegt og Bunderson (2005) for en grundig dokumentasjon.
  • 2. Statoil satte i 2005 i gang pilotprosjekter i organisasjonen for å vurdere bruken av den multidisiplinære metoden Concurrent Design. Metoden oppsto i romfartsindustrien i USA, nærmere bestemt hos JPL og NASA. StatoilHydro ønsker nå å bruke denne strukturerte metoden for å utvikle team og prosjekter.
  • 3. Statoil ASA var (da vi gjennomførte datainnsamlingen) et integrert, norsk olje- og gasselskap, grunnlagt i 1972. 1. oktober 2007 fusjonerte selskapet til StatoilHydro ASA. I artikkelen brukes navnene Statoil og StatoilHydro vekselvis ut fra tidsmessig sammenheng.
  • 4. Jf. Van Der Vegt og Van Der Vliert (2000), samt Van Der Vegt og Bunderson (2005).

Litteratur

  • Clampitt, P. G. (2005). Communicating for managerial effectiveness. 3rd ed. Sage Publications. London, UK
  • Hackman, J. R. (1994). Tripwires in designing and leading workgroups. The Occupational Psychologist, 23, pp. 3-8.
  • Hackman, J. R. (red.) (1990). Groups that Work (and those that don’t): Conditions for Effective Teamwork. Jossey – Bass. San Francisco, USA.
  • Hayes, N. (2002). Managing Teams: A Strategy for Success. Thomson Learning. Stamford, USA
  • Katzenbach, J. R. og Smith, D. K. (1993). The Wisdom of Teams: Creating the High–performance Organization. Harvard Business School Press. Boston. Massachusetts, USA.
  • Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: Art and practice of the learning organization. Doubleday. New York, USA
  • Statoil Annual Report and Accounts 2005.
  • Van Der Vegt, G. og Bunderson, J. S. (2005). Learning and performance in multi-disciplinary teams: The importance of collective team identification. Academy of Management Journal 2005. Vol. 48, No. 3, pp. 532-547.
  • Van Der Vegt, G. og Van Der Vliert, E. (2000). Team members’ affective responses to patterns of intragroup interdependence and job complexity. Journal of Management 2000, Vol. 26, No. 4, pp. 633-655.
  • West, Michael A., Hirst, G., Richter, A. og Shipton, H. (2004). Twelve steps to heaven: Successfully managing change through developing innovative teams. European Journal for work and organizational psychology, 13 (2), pp. 269-299.
  • Yin, R. K. (2002). Case study research. Design and methods. Third edition. Applied social research method series. Volume 5. Sage publications. California, USA.
  • Øxnevad, K. I. (2000). The NPDT – The Next Generation Concurrent Design Approach. EUSEC 2000, 2nd European Systems Engineering Conference, September 13th – 15th 2000, Munich, Germany.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS