Magma topp logo Til forsiden Econa

Per Tronsmo er konsulent i Administrativt forskningsfond ved Norges Handelsh√łyskole. Han er tidligere avd.dir. i Statskonsult.

Myten om menneskers og organisasjoners iboende motstand mot forandring

Denne artikkelen handler om forandringsprosesser. Jeg vil ta utgangspunkt i forestillingen om «motstand mot forandring», som for mange ser ut til å være nærmest en sannhet som det ikke engang er nødvendig å sette spørsmålstegn ved. Jeg vil utfordre denne «sannheten» samt fremsette en hypotese om hvordan denne forestillingen er fremkommet. Videre vil jeg ta opp ledelsens ansvar for forandringsarbeid og påpeke noen av forutsetningene for vellykkede forandringsprosesser. Til slutt vil jeg referere en del erfaringer fra arbeid med praktisk forandringsarbeid, med spesiell fokus på interne utviklingsstaber.

ER «MOTSTAND MOT FORANDRING» EN MYTE?

Det er ikke riktig at mennesker er grunnleggende konservative

Min erfaring, fra mer enn hundre omstillings- og endringsprosesser i privat og offentlig virksomhet, er at det er like riktig å si at mennesker er tilhengere av forandring som at de er motstandere av forandring, Selvfølgelig er de begge deler. På den ene side har vi mennesker et grunnleggende behov for stabilitet, forutsigbarhet, forankring, identitet, et sted å høre til, et behov for trygghet og oversikt. Vi har behov for ro og harmoni. På den annen side har vi behov for utfordringer. Vi har behov for å forbedre oss, strekke oss, teste våre grenser, lære, ta i bruk våre ressurser og evner. Vi er kreative, nyskapende, nysgjerrige og lærelystne. Vi har behov for spenning.

Dette er et tilsynelatende paradoks. Men bare tilsynelatende. Det er faktisk slik at ingen normale, sunne mennesker har behov forbaredet ene eller det andre.

Og de to sidene forsterker hverandre. Trygge, stabile, integrerte mennesker med sterk identitet, tåler som regelmerutfordring og forandring enn utrygge mennesker.

Nevrotiske mennesker bruker mye av sin energi til å holde seg fast i det de har, og forsvare seg mot forandringer.

Når det gjelder forandring, er det viktig å erkjenne at mennesker har begge disse sidene. Ofte kommer man lenger i forandringsarbeid ved å stimulere menneskers behov for utfordringer enn ved å bekjempe deres behov for stabilitet.

«Motstand mot forandring» er en forklaring som konsulenter og ledere har funnet på fordi de ofte er kommet til kort i sine forsøk på å forandre organisasjoner og mennesker

Verden er full av gode intensjoner. De fleste av oss ønsker å bidra til utvikling, fornyelse, forbedring og forandring. Vi har imidlertid en tendens til å tro at det erde andre som ikke vil. Jeg har hørt utallige ledere, stabsrådgivere og konsulenter beklage seg overandresmotstand mot forandring. Hvorfor tror vi at de andre er så annerledes enn oss selv?

For eksempel: Hvem ønsker ikke et bedre helsevesen? Hvem ønsker ikke bedre fungerende sykehus? Vi har alle sterke meninger om hva som er problemet, og hva som bør gjøres. Helsevesenet selv har haugevis av gode analyser og gode planer. Men det er kanskje ikke her det største problemet ligger, i å utarbeide enda flere og enda bedre analyser, diagnoser og planer. Utfordringen er kanskje heller å fårealisertplanene, få gode intensjoner til å bli virkelighet, få endringer satt ut i livet.

Ledere i arbeidslivet i Norge har skuffene fulle av konsulentrapporter og forslag som ikke er blitt realisert. Det er som regel ingen mangel på konsulenter og rådgivere. Og stort sett har folk de beste intensjoner.

I fortvilelsen over mangelen på gjennomføring jakter vi på forklaringer på hvorfor det er slik. En vanlig forklaring er «motstand mot forandring».

Jeg tror at denne forklaringen kan virke uheldig.

For det første er den ofte gal, i det minste altfor enkel.

For det andre har den ofte en konserverende virkning: den bidrar til å hemme, mer enn fremme, forandringer.

For det tredje kan den bidra til å flytte fokus bort fra det som ofte er det viktigste, nemlig selve forandringsprosessene, strategiene for forandring, måten forandringer initieres, styres og ledes på. Etter min erfaring er det ofte her skoen trykker mest og de største utfordringene ligger.

Opptattheten av hindringer virker i seg selv ofte hemmende

Den tradisjonelle, og også mest vanlige, tilnærmingen til organisasjonsutvikling og organisasjonsendring erproblemorientert(Tronsmo, 1998). Man starter gjerne med kartlegging og analyse av organisasjonens problemer. Man beskriver hva som ikke virker, hva som er galt, hva som bør gjøres annerledes, hva som bør gjøres bedre. Man er kritisk og stiller gjerne en diagnose på «pasienten» før man så kommer med forslag til «medisin» (Røvik, 1992). Bak denne tilnærmingen til organisasjonsforandring ligger en (ofte implisitt) teori for forandring: Avsløring og påpeking av feil og problemer, og helst også innsikt i bakenforliggende årsaker og forklaringer, bidrar til forandring. Forandring oppnås gjennom å rette opp feil og mangler.

Kanskje dette er en lite effektiv tilnærmingsmåte og en dårlig teori. Den vil i hvert fall lett skape forsvar og motstand. Det finnes en rekke eksempler på at fornuftige forandringsforsøk har stoppet opp som følge av motstand som i stor grad er fremprovosert nettopp av denne tilnærmingsmåten.

En alternativ tilnærmingsmåte er å lete etter det som er bra, det som organisasjonen gjør riktig, det som man burde gjøre mer av, og søke å støtte og forsterke dette. Det er mye som tyder på at dette som regel er en langt mer effektiv strategi.

ER MOTSTAND MOT FORANDRING ET RESULTAT AV DÅRLIG LEDELSE?

Motstand mot forandring er først og fremst en reaksjon på måten man blir behandlet på

Det er selvfølgelig ikke vanskelig å observere et fenomen som «motstand mot forandring». Men kanskje er mye av denne motstanden fremprovosert?

En av de vanligste feilene «forandringsagenter» gjør, er å bringe folk i forsvar. Ivrige ledere, ivrige stabsrådgivere og ivrige konsulenter oppfattes ofte som bedrevitere og moralister. De viser ikke folk tilstrekkelig respekt. Folks ære og verdighet blir lett oversett. (I Østen har man for øvrig et helt annet forhold til ære og verdighet. Man legger stor vekt på å unngå å la folk miste ansikt. Her har Vesten mye å lære.)

Når folk føler seg krenket, mobiliserer de forsvar og motstand. Ikke nødvendigvis på grunn av sakens innhold, men på grunn av måten den håndteres på.

Vi husker alle hvor trassige vi som barn og ungdom kunne bli når våre mødre og fedre «moraliserte» overfor oss. Eller hvor barnslig trassige vi kunne bli i militæret når vi opplevde at vi ble dårlig behandlet. Vi kunne bruke det meste av vår energi på å sabotere. Man kunne kanskje tro at vår trass minsket med årene. Jeg er ikke sikker på det. Vårt behov for å bli vist respekt varer i hvert fall livet ut.

I mange organisasjoner er det dessverre et relativt høyt nivå av angst og utrygghet (Moxnes, 1978). Det skal da ekstra lite til før forsvaret mobiliseres.

Når går vi i forsvar? Den amerikanske psykologen Jack Gibb svarer:

  • Når vi føler at vi blir utsatt forvurdering(istedenfor beskrivelse). Når folk feller dommer over oss, vurderer skyld, tenker sort/hvitt.
  • Når vi føler at vi blir utsatt forkontroll(istedenfor at folk først og fremst er interessert i å løse problemene og oppgavene).
  • Når vi føler oss utsatt forstrategier(istedenfor at folk er spontane, åpne og ærlige). Ingen liker å bli utsatt for skjulte motiver.
  • Når vi føler ossunderlegne(istedenfor at vi føler oss jevnbyrdige, i alle fall at vi føler at vi er like mye verdt som den annen part).
  • Når vi oppleverskråsikkerhet(istedenfor en prøvende holdning).

Å søke å unngå å bringe folk i forsvar er elementært i terapi (Watzlawick, 1980). Det er i grunnen litt merkelig at det er så mange konsulenter, stabsspesialister og ledere som ikke bruker kunnskaper og erfaringer fra dette området. Men årsaken er vel at det dreier seg mer om holdninger enn om kunnskaper og teknikker, og holdninger er mye vanskeligere å lære og å forandre.

Ofte har organisasjoner etablert «forsvarsrutiner» som resultat av blant annet tidligere erfaringer. Å bryte disse forsvarsrutinene kan være svært vanskelig (Argyris, 1990).

Organisasjoner kan lett komme i forsvar, nesten på samme måte som personer. Å overse eller provosere en bedriftskultur eller en bedrifts historie kan lett bli hovedårsaken til at en endringsprosess skjærer seg. Bedriftskultur kan kalles «identitet på bedriftsnivå» og er alltid viktig i endringsarbeid.

Hvordan skal man så unngå å bringe folk i forsvar? Dette er et stort tema, som ikke kan behandles skikkelig her. Men det skal nevnes enkelte viktige forhold som i mange virksomheter har vist seg å ha stor betydning.

La meg først nevne et konkret eksempel på en bedrift i omstilling:

For noen år siden var jeg involvert i en stor bedrift (flere tusen ansatte). Det skjedde en dramatisk forandring i markedet, bedriften gikk inn i en krise og måtte si opp en betydelig del av sine ansatte. Det slo meg imidlertid at det ble mye mindre uro og motstand i bedriften enn jeg hadde ventet. Jeg gjorde en liten intervjuundersøkelse for å finne grunnen til dette, og svarene kan oppsummeres omtrent slik:

«Vi tror at bedriftens ledelse er kompetent. Og vi tror at de vil oss vel!» De hadde altså sterk tillit til sin ledelse. Svaret sier mye om denne bedriften, om måten forandringsprosessen ble håndtert på, og kanskje også om forandringsprosessers «natur».

NOEN FORUTSETNINGER FOR VELLYKKET FORANDRINGSARBEID

Uten høy legitimitet har ledelsen små sjanser for å lykkes i en forandringsprosess

En leders makt og innflytelse hviler i det lange løp på hans eller hennes legitimitet og tillit i virksomheten (Sørhaug, 1996). I Norge er den tid forbi da man kunne satse på sin formelle posisjon og stillingsmessige autoritet. I dag må man bevise at man er tilliten verdig. I dag er grunnlaget for ledelse i stor grad det «mandat» man får fra de man skal lede. Sterke fagforeninger, en kritisk presse og høyt utdannede medarbeidere sørger for dette.

Forandringsprosesser må styres og ledes, av og til med fast hånd. I en forandringsprosess er det ofte behov for sterkere styring enn normalt. En leders legitimitet og tillit settes sjelden på en hardere prøve enn under en forandringsprosess. Aktørene rundt er ofte sterke nok til å kunne hindre en forandring dersom de er sterkt imot den. Derfor er det ikke særlig smart å sette i gang en forandringsprosess uten å ha tilstrekkelig legitimitet.

Å styre og lede en forandringsprosess krever høy kompetanse

Forandring kan være svært vanskelig. Det er lett å undervurdere både hvor ressurskrevende, hvor tidkrevende og hvor komplisert det kan være. Det finnes en rekke eksempler på forandringer som aldri skulle vært forsøkt gjennomført. I mange av disse tilfellene burde ledelsen eller deres rådgivere ha forstått at de tok på seg en oppgave som de ikke mestret. Da nytter det ikke i ettertid å skylde på «motstand mot forandring».

Ledelsen må håndtere de ansattes frykt for det ukjente

Frykten for det ukjente kan være sterkere enn frykten for selve forandringen.

Et eksempel fra en stor norsk virksomhet:

Ledelsen møtte sterk motstand i forbindelse med et forslag om omorganisering. Både fagforeninger, presse og politikere ble mobilisert. Diskusjonene ble heftige og konfliktfylte. Motstanden ble så sterk at ledelsen måtte gi opp sine planer. Et år senere kom en ny toppledelse. Den sto i spissen for en minst like radikal omorganisering, denne gangen uten nevneverdig motstand. Hvordan kunne det skje?

Forklaringen er selvfølgelig komplisert og inneholder mange aspekter. Det er imidlertid hevet over tvil at den nye ledelsen håndterte forandringsprosessen helt annerledes enn den første. En sentral side ved dette var at selve prosessen på forhånd ble beskrevet så detaljert og åpent som mulig: faser i forandringsprosessen, hva man skulle fram til, hvilke beslutninger som skulle fattes på hvilke tidspunkt, hvem som skulle involveres i diskusjonen, hvem som skulle involveres i beslutningsprosessen, hvordan informasjonen skulle skje, hva som allerede var besluttet, og hva som skulle være gjenstand for diskusjon osv., osv. I dette lå en forsikring om at prosessen ville blistyrt,og at den ville blihåndtert på en skikkelig måte.

Å beskrive selve forandringsprosessen virker trygghetsskapende.

Ledelsen må tolerere sorgarbeid

Sorgen over det man skal forlate, kan være sterkere enn frykten for det nye.

En forandring starter med at man måavsluttenoe og forlate noe (Bridges, 1991). Selv «gode» forandringer, eller forandringer som vi er enige i, har et element av tap og sorg. Det er viktig å akseptere folks følelser for det som har vært. Det er viktig å gi en viss tid til overgangen. Dette dreier seg om prosesser som på ingen måte er bare rasjonelle.

Et eksempel på en slik «sorg» kan være sorgen over kompetanse som er blitt overflødig. Selv om man ser betydningen av og det fornuftige i etterutdanning og kompetanseutvikling, kan det likevel føles tungt at ens egen kompetanse, som nesten er blitt en del av ens identitet, blir gjort overflødig (Walle, 1975).

Jevnlige tilbakemeldinger gir større aksept for forandringer

Ofte kommer forandringsforslag og forandringsplaner overraskende på mange i organisasjonen. Av og til må det være slik. Men ofte sitter ledelsen med informasjon som representerer begrunnelsen for en forandring, og som de godt kunne dele med sine ansatte. Det kan være informasjon om markedsforhold, om bedriftens resultater, om kunders tilfredshet, osv. Eller det kan være informasjon og synspunkter om den enkelte ansatte. Mange bedrifter i Norge har en svært dårlig tilbakemeldingstradisjon. Det gjelder særlig i det offentlige, men slett ikke bare der.

Når tilbakemeldingen kommer uten varsel, eller for brått, er det naturlig at den første reaksjonen er forsvar og motstand.

EN DEL MOTSTAND ER FORNUFTIG, OG VI SKAL VÆRE GLADE FOR AT NOE AV DEN FINNES

Nyere litteratur om organisasjoner viser at organisasjoner ofte forandrer seg som en reaksjon på omgivelsene, og at de i dette kan være imponerende oppfinnsomme. Forandringene følger slett ikke alltid rasjonelle mønstre, men kan likevel romme både fornuft og orden (March, 1995). I de aller fleste endringsprosesser vil selvfølgelig angsten for tap av makt og privilegier være en del av bildet. I helsevesenet er det for eksempel ikke vanskelig å se aten delav motstanden mot forandringer og forbedringer skyldes blant annet legenes og sykepleiernes kamp for egne særinteresser. Innenfor vanlig aksepterte normer og spilleregler er det legitimt å kjempe for sine særinteresser. Men en del av denne motstanden må selvfølgelig ledelsen forsøke å nedkjempe, når den i for stor grad går på bekostning av fellesinteressene.

Noe motstand kan også sies å være motstand mot åpenbart dårlige forandringsforslag. Selv om det alltid vil være delte meninger om hva som er godt og dårlig, finnes det mange eksempler på at de involverte i ettertid vil si: «Heldigvis ble dette forslaget kvalt i starten!»

Disse typene motstand er ikke tema for denne artikkelen.

LEDELSE BETYR I STOR GRAD LEDELSE AV FORANDRINGSPROSESSER

Forandringsarbeid er ofte den viktigste delen av lederjobben

De fleste virksomheter er nødt til å tilpasse seg omgivelser som er i stadig forandring. Det kan dreie seg om nye markeder. Man blir kanskje del av en fusjon. Man møter nye krav fra eiere eller oppdragsgivere. Man må forandre organisasjonsstruktur. Det er kanskje nødvendig med nye styrings- eller belønningssystemer. Den gamle bedriftskulturen er ikke lenger i harmoni med de nye kravene. Virksomheten må kanskje flytte til andre lokaler. Man må tilpasse seg flerkulturelle miljøer. Kanskje trenger man mer intern nyskapning. Osv., osv.

Slike utfordringer blir mer og mer vanlige. Og de er vanskelige. «Ledelse av forandringsprosesser» er viktigere, somlederoppgave, enn «administrasjon av det bestående». God administrasjon av det bestående kan være like viktig for bedriften, men dette kan ofte gjøres av andre enn lederne. Kanskje det derfor er riktig å si at ledelse av forandringsprosesser er selvekjerneni ledelse.

Forandringsarbeid er ofte den vanskeligste delen av lederjobben

Selv om det er utfordrende, kan det være både vanskelig og ubehagelig å lede forandringsprosesser. Når ledere i tillegg ofte er preget av ekstrem travelhet, kan det være fristende å forsøke å delegere eller «sette bort» slikt arbeid. Eksterne konsulenter tar gjerne imot fordi de er interessert i oppdrag. Staber og internkonsulenter tar gjerne imot fordi de er vant til å stå til tjeneste, fordi oppgaven virker interessant, og fordi de ønsker å bygge opp sin interne posisjon. Men egentlig kan ikke ansvaret for forandringsarbeid delegeres.

NOEN ERFARINGER FRA PRAKTISK FORANDRINGSARBEID

Vi skal her nevne noen vanlige problemer som er knyttet opp mot forandringsarbeid drevet fraintern stabsposisjon. (Disse problemene kan selvsagt også opptre i forhold til eksterne konsulenter. Men jeg tror ikke de er så vanlige, og de er i hvert fall lettere å hanskes med for ledelsen.)

Vanlig problem 1: Uklarhet i roller og ansvar

Merkelig nok er det ikke uvanlig i norske virksomheter at det er uklarhet om hva som er linje og hva som er stab, om hvem som er ledere og hvem som er rådgivere.

En rådgiver har (pr. def.) ingen formell myndighet. I den grad han har det, er han leder. Det er ikke sjelden at det hersker forvirring omkring dette. Et eksempel fra det offentlige:

Et direktorat er underlagt et departement. Ansatte i direktoratet har direktoratslederen som overordnet. Ansatte i departementet har (i denne sammenheng) ekspedisjonssjefen som overordnet. Likevel er det ikke uvanlig at mange personer i departementet opptrer som om de var direkte overordnet direktoratet (såkalt «konsulentvelde»). I forhold til direktoratet skal de imidlertid kun være rådgivere for ekspedisjonssjefen og skal selv ikke kunne instruere noen i direktoratet. «Konsulentveldet» skaper ofte stor forvirring. (Ekspedisjonssjefen kan selvsagt delegere myndighet, men det er noe annet.)

Naturligvis kan en person opptre både som leder og som rådgiver. Dette er vanlig, ikke minst i utviklingsprosjekter. Da er det spesielt viktig å klargjøre når det er den ene og når det er den andre rollen som innehas.

Vanlig problem 2: Tiltak som er drevet fra stabsposisjon blir lett stående alene

Det er lett å undervurdere hvor vanskelig det er å få til varig forandring i en organisasjon. Enkelttiltak kan være aldri så gode, men blir de stående alene, blir de for svake. Ofte er det nødvendig å samordne tiltak på flere områder samtidig. For eksempel: Kanskje man skal implementere en ny strategi. For å få det til bør man forandre organisasjonsstrukturen. Men dette henger sammen med tilvante arbeidsformer, forestillinger, normer og spilleregler. Man må derfor forsøke å forandre sider ved organisasjonskulturen. For å få dette til må man imidlertid se på belønningssystemene. Og man blir nødt til å omplassere enkelte ledere og andre. Osv.

Det er ofte bare toppledelsen som har oversikt over alle disse sidene, og autoritet til å samordne og gjennomføre dette. Staber og konsulenter kan assistere, men ansvaret og kraften må ligge i linjen.

Vanlig problem 3: Staben mangler kompetanse

En god rådgiver kan sies å ha behov for tre typer kompetanse (Block, 1981):

  • Faglig, teoretisk kompetanse -- Dette dreier seg om ekspertise innenfor det aktuelle fagfelt.
  • Pedagogisk/klinisk kompetanse -- Dette dreier seg om praktiske ferdigheter, det man faktisk er i stand til å gjennomføre.Her kan egen ledererfaring være viktig.
  • Personlige egenskaper -- Dette dreier seg blant annet om holdninger, selvstendighet og personlig legning.

Interne staber i bedrifter representerer ofte så små fagmiljøer at det kan være vanskelig å opprettholde spisskompetanse.

Vanlig problem 4: Staben undergraver ledelsen

Ved at linjeledelsen av og til «setter bort» forandringsarbeidet til stabene, kan disse komme i skade for å undergrave ledelsen fremfor å styrke den. Det er selvsagt ikke ment slik, men det finnes en rekke eksempler på at dette har blitt en av bivirkningene.

En jobb for eksterne konsulenter er ofte å bidra til at lederoppgaver føres tilbake til linjen, at ledelsen tar ansvar for blant annet lederopplæring og forandringsarbeid.

Vanlig problem 5: Staben allierer seg med arbeidstakerne fremfor arbeidsgiverne

Ledelse er pr. def. en arbeidsgiverfunksjon. (Dette er ikke et politisk standpunkt, men et faglig utsagn.) Ledelse er en helhetsfunksjon og må derfor koples til arbeidsgiver, som har ansvar for hele virksomheten, og ikke bare til interessegrupper. Det er ikke sjelden at utviklingsstaber, som ofte har sin forankring i «Human Relations-tradisjonen», har et uavklart forhold til dette.

At ledelse, lederutvikling og utviklingsarbeid må koples tett mot arbeidsgiver, betyr selvsagt ikke at man ikke skal samarbeide nært med arbeidstakere og interessegrupper.

Vanlig problem 6: Staben har ikke legitimitet

Det er dessverre ikke sjelden at utviklingsstaber har relativt lav status i forhold til mange andre i bedriftene. Det hender at initiativ blir ignorert, og forslag sabotert.

Man kan like det eller ikke, men en grunnforutsetning for å få til endring er at man har legitimitet.

Vanlig problem 7: Stabsfunksjonene er dårlig organisert

Stabene bør forankres og organiseres avhengig av bl.a. karakteren på bedriftens oppgaver og karakteren på stabens oppgaver (Mintzberg, 1992).

En viktig dimensjon når det gjelder stabens oppgaver, er om det dreier seg om det man kan kalle strategisk arbeid (strategistab), eller det dreier seg om hjelpefunksjoner (støttestab). Ofte vil det være funksjonelt å skille disse i to separate enheter.

En annen dimensjon er om det dreier seg om utviklingsoppgaver eller kontrolloppgaver. Ofte vil det være funksjonelt å skille også disse to oppgavetypene.

Vanlig problem 8: Staben har ikke tilstrekkelig mot, kraft og uavhengighet

Forandringsarbeid krever ofte både mot, kraft og uavhengighet. Blant annet på bakgrunn av punktene ovenfor er det dessverre ikke alltid slik at dette er typiske trekk ved interne staber. Intern rekruttering og lav status kan også være en del av forklaringen. En annen del av forklaringen kan ligge i selve rollen, spesielt det faktum at man er intern. Man kan jo da vanskelig være uavhengig.

Ofte må derfor det uavhengige, kritiske, dristige perspektivet komme utenfra.

Eksterne konsulenter har det på dette området selvsagt lettere. Og de kan lettere ta risikoen på å konfrontere ledelsen.

KONKLUSJON

Fordi forandringsarbeid er vanskelig, trenger ledelsen ofte hjelp for å greie å styre og lede forandringsprosesser. Men det er viktig at ansvaret beholdes i linjen. Å sette bort den vanskeligste delen av forandringsarbeidet viser seg svært ofte å bli mislykket. Vellykket forandringsarbeid skjer ofte i et tett samarbeid mellom linjeledelse, interne staber og eksterne konsulenter. Linjeledelsen styrer og leder prosessene, de interne stabene er støtte og bidrar med lokalkunnskap. De eksterne konsulentene bidrar ved å utfordre ledelsen samt ved å tilby alternative perspektiver og løsninger.

Ledelsen trenger åpenbart hjelp, støtte og veiledning i sitt arbeid med å styre og lede de vanskelige forandringsprosessene. De trenger kompetente konsulenter og rådgivere. Disse må, i mange tilfeller, både komme innenfra og utenfra bedriften. Interne staber og eksterne konsulenter kan sammen danne sterke allianser.

Men konsulentene og rådgiverne må aldri glemme at det er ledelsen som er ledelse.

  • Argyris, C. (1990):Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Boston: Allyn and Bacon.
  • Block, P. (1981):Flawless Consulting. San Diego, CA: University Associates.
  • Bridges, W. (1991):Managing Transitions: making the most of change. Reading, Mass.: Addison-Wesley.
  • March, J.G. (1995):Fornuft og forandring. Fredriksberg: Samfundslitteratur.
  • Mintzberg, H. (1982):Structure in fives : designing effective Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
  • Moxnes, P. (1978):Angst og organisasjon. Oslo: Gyldendal.
  • Røvik, K.A. (1992):Den «syke stat»: myter og moter i omstillingsarbeidet. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Sørhaug, T. (1996):Om ledelse. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Tronsmo, P. (1998): «Fyr opp under entusiastene!», iAFFs årbok 1998. Oslo: Cappelen akademisk forlag.
  • Walle, A. (1975): «Lærer vi av erfaring?», i A. Walle (red.):Utviklingstema.Bergen: Universitetsforlaget.
  • Watzlawick, P. (1980):Forandring.Oslo: Gyldendal.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS