Magma topp logo Til forsiden Econa

Svein S. Andersen er professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Han er også dekan for doktorgradsprogrammet ved BI.

Øyvind Sæther er studierektor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Når bedrifter blir prosjekter

Litteraturen som omhandler ledelse og organisering av prosjekter, er preget av et interessant paradoks. Da de første modeller og teorier ble utviklet på 1960-tallet, var de sterkt preget av den rasjonelle modellen som vektlegger plan og kontroll. Det samme var også den dominerende tilnærming til organisasjonsforskningen på denne tiden, men i dag vet vi at slike modeller egner seg best for lange produksjonsserier og forvaltning. Etter hvert har det utviklet seg en avstand mellom prosjektteori og generell ledelses- og organisasjonsteori. På prosjektområdet har rasjonelle modeller fortsatt å dominere, mens generell ledelses- og organisasjonsteori har utviklet et langt bredere perspektiv, og også en sterkt kritisk holdning til rasjonalitetsmodeller (Engwall 2003).

I mellomtiden finner vi at mange organisasjoner har beveget seg i retning av prosjektarbeid som en vesentlig del av sin virksomhet. Faktisk er det slik at mange bedrifter kan ses som en portefølje av skiftende prosjekter. Artikkelen redegjør for viktige kjennetegn ved slike bedrifter og sentrale organisatoriske og ledelsesmessige utfordringer som de står overfor.

Prosjekter i tradisjonell og ny organisasjonstekning

Mange bedrifter opplever en spenning mellom behovet for åpne prosesser og faste rammer. Stilt overfor slike utfordringer blir prosjektarbeid og ulike former for matriseorganisering stadig mer vanlig. Prosjekter har avgrensede mål og tidshorisonter. Tradisjonelt var prosjektarbeid knyttet til spesielle oppgaver og utfordringer som lå på siden av eller kom i tillegg til en «normal» daglig virksomhet. I dag er det stadig mer vanlig at den formelle linjeorganisasjonen blir å likne med en oppstillingsplass som klargjør myndighet og ansvar, og som gir oversikt over organisasjonens menneskelige ressurser. Det daglige arbeidet preges for en stor del av at medarbeidere går inn og ut av ulike prosjekter. Det gjelder særlig kunnskapstunge virksomheter av ulike slag. De blir med andre ord prosjektbedrifter og omtales noen ganger som kunnskapsadhokratier (Mintzberg 1983, Andersen og Sæther 2002).

I den rasjonelle modellen er fasthet på prosess en forutsetning for vellykket prosjektgjennomføring. Prosjektbedriftene preges imidlertid mer av fasthet på mål og frihet på prosess. Databedrifter er typiske eksempler fra faglitteraturen, men prosjektbedrifter er langt mer utbredt. Selv innen offentlig sektor finner vi stadig oftere at prosjektarbeid blir hovedarbeidsformen. Endringene som skjedde i Oljedirektoratet fra 1998–2003, er et slikt eksempel. Her ble en tradisjonell hierarkisk inndelt forvaltningsvirksomhet organisert i fagnettverk og fleksible arbeidsgrupper.

I faglitteraturen er sterkt og raskt skiftende konkurransepress en hovedforklaring på at virksomheter utvikler seg i en slik retning (Brown og Eisenhardt 1998, Eisenhardt og Sull 2001). Eksempler fra offentlig sektor tyder imidlertid også på at kompetansetunge medarbeideres ønske om fleksibilitet i oppgaveløsning representer en selvstendig drivkraft i omformingen av moderne organisasjoner. Ønskeligheten av mer oppgaveorientering og større prosesspragmatisme kommer for eksempel klart til uttrykk i en nylig utgitt offentlig publikasjon.1

Den rasjonelle modellens begrensninger

I management-tenkningen som dominerte fram til 1970-tallet, var utfordringen for en organisasjon så vel som et prosjekt å utvikle en design som «matchet» kompleksiteten i de oppgaver man sto overfor, og dermed gjorde den håndterbar innen en (tilnærmet) rasjonell modell. Ressurser og ressursbruk var tett koplet til en forholdsvis fast struktur som svarte til kompleksiteten i de oppgaver organisasjonen sto overfor. Oppgaveaspektet var utgangspunktet for design, mens omgivelseskrav i stor grad kunne tas for gitt, i den forstand at de var relativt stabile. Hovedutfordringen var å skjerme interne arbeidsprosesser fra omgivelseskrav (Thompson 1966). Verdiskaping var knyttet til standard anvendelse av kunnskap, ofte i et sekvensielt mønster (verdikjede) innen forholdsvis stabile rammer. Det var mulig, i alle fall i perioder, å forutsette stabilitet og likevekt. En slik forståelse preget også tenkning om prosjektarbeid.

I den rasjonelle prosjektmodellen ble utviklings- og innovasjonsvirksomhet forstått som lineære prosesser som kunne styres og kontrolleres i henhold til en detaljert plan (Kline og Rosenberg 1986). For eksempel framstår produktutvikling som et antall aktiviteter som henger sammen i en lineær, ensrettet prosess fra idé til ferdig produkt (Karlsson 1994). En vanlig versjon av en slik modell innfører beslutningspunkter i overgangen mellom de ulike fasene. Slike modeller kalles gjerne «stage-gate» og har sitt utspring i NASA på 1960-tallet. Praktisk prosjektarbeid lar seg sjelden gjennomføre etter en slik streng sekvensiell tenkning. Det er godt dokumentert, og modellen har vært sterkt kritisert for å gjøre urealistiske forutsetninger om rasjonalitet og forutsigbarhet. Som et resultat kan det unike i prosjektarbeidet trues av byråkratisering. Likevel har denne rasjonelle prosjektmodellen bevart en sterk appell. Det framstår som noe paradoksalt i lys av den utvikling som har skjedd innen generell management-tenkning, og den rolle prosjekter spiller i mange virksomheter. En videre drøfting av prosjekters rolle i moderne organisasjoner må ta utgangspunkt i en realistisk forståelse av de utfordringer mange av dagens virksomheter står overfor.

Prosjektbedrifter som adhokratier

Som nevnt framstår mange av dagens virksomheter som en portefølje av overlappende prosjekter, enten internt eller i nettverk med kunder og leverandører. Den funksjonsbaserte organisasjonsplanen fungerer hovedsakelig kun som et utgangspunkt eller en oppstillingsplass for organisasjonenes ressurser. Formelle hierarkiske regler og standarder skyves i bakgrunnen i forhold til løpende operative prosesser der hovedfokus er å matche organisasjonsressurser og kundebehov gjennom fokuserte prosjekter (Løwendahl og Revang 1998). I slike virksomheter er det nettopp det operative adhokrati som utgjør tyngdekraften, og som andre funksjoner må forholde seg til og formidles inn i på (ofte) nye måter.

I Mintzbergs (1983:254) forstand er moderne kunnskapsbedrifter dominert av, eller har innslag av, adhokratiets logikk. Adhokratiet er en «highly organic structure, with little formalization of behaviour, high horizontal job specialisation, market based project teams. Liason device to encourage mutual adjustment as key coordinating mechanisms». Begrepet adhokrati ble introdusert av Toffler (1970). Han så adhokratiet som en reaksjon på økende kompleksitet og endringstakt som tradisjonelle hierarkiske organisasjoner ikke kunne håndtere. Ahokratiet var «the fast moving, information rich, kinetic organization of the future, filled with transient cells and extremely mobile individuals» (pp. 144). Mintzberg definisjon bygde videre på dette.

Adhokratier skiller seg fra andre idealtypiske organisasjoner på to måter. For det første er de preget av høy grad av både intern og ekstern kompleksitet. For det andre har de innslag av begge de hovedtyper av kompleksitet som vi har skissert ovenfor. De er kjennetegnet ved stor systemkompleksitet knyttet til variasjon i enheter og sammensatte og mangesidige relasjoner. I tillegg kommer innslag av dynamisk kompleksitet; det vil si innslag av positiv feedback og samspill som trekker organisasjonen bort fra likevekt og stabilitet. Denne organisasjonsformen kan ikke basere seg på intervensjon, regler eller standardiserte ferdigheter som hovedkilde til koordinering. Kultur er «limet» i slike organisasjoner. Tradisjonelle organisasjoner er preget av begrenset rasjonalitet og gitt hovedvariasjon. Adhokratier er i større grad orientert mot muligheter og utvikling.

Struktur i prosjektbedrifter

Hovedstrukturen gir en oversikt og reflekterer et overordnet perspektiv på typen av kompleksitet og arbeidsoppgaver som en virksomhet står overfor.

Et hovedelement er matrisen. Den etablerer forbindelsen mellom interne ressurser og eksterne kunder eller interessenter. Relasjonen vil som regel innebære en form for involvering og aktiv interaksjon, men kan likevel variere noe. Et kundeforhold kan ha karakter av at kundens kjernekompetanse koples direkte til kjerneaktiviteter hos leverandøren. Det kan for eksempel være tilfelle med leverandører av dataprogrammer. Andre ganger kan det være behov for å begrense involvering. Det er for eksempel tilfelle i offentlig virksomhet der rådgiving eller håndheving av regelverk må ta hensyn til formelle rolleavgrensinger. Et eksempel på det siste er sikkerhetskontroll i oljevirksomheten.

Et annet element går på oversikt over ulik organisasjonskompetanse. Kompetanse kan inndeles i seksjoner og avdelinger etter funksjon og fag. Tilhørighet i en slik struktur gir tilhørighet, personaloppfølging, fagutvikling og regnskapsmessig forankring. En slik struktur finner vi i en rekke bedrifter. I andre tilfeller vil fagnettverk spille en viktigere rolle som tilknytningspunkt, mens den formelle tilknytning ligger i at alle er ansatt i samme organisasjon. Et eksempel på dette finner vi Oljedirektoratet. Der er det fagnettverkene som hovedsakelig fungerer som «skyggematrise» i en for øvrig flat og lagbasert organisasjon. I et disiplinorientert faginstitutt på et universitet vil formell avdelingstilknytning og fagnettverk overlappe. Slike nettverk vil gjerne ha en fag- og/eller felles erfaringsforankring, og de er basert på personlige bånd. Det betyr også at virksomheter kan ha tilgang til ressurser som ikke formelt «hører hjemme» i organisasjonen (Haanæs 1997).

Et tredje element er knyttet til innslag av formell myndighet og autoritet. Slike innslag kan ha ulike elementer. Det typiske for kunnskapsintensive virksomheter er at det er begrenset rom for direkte topplederintervensjon i arbeidsprosesser. Hierarki er likevel viktig, og et aspekt av dette er formelle rammer. Rammer er også viktig for å avklare ansvarsforhold, beslutningsmyndighet og beslutningspunkter. I tillegg kommer tekniske krav og standarder. Slike former for hierarki definerer myndighet, men gjerne på et overordnet nivå. Myndighet basert på posisjon kan i liten grad brukes for å styre arbeidsprosesser. Der må autoritet springe ut av fag og personlig erfaring og dyktighet. Vi finner derfor ofte at hierarkiske elementer formidles inn i konkrete arbeidsprosesser av personer som representerer innsikt og oversikt. Prosesser styres sjelden gjennom formell intervensjon eller ved henvisning til formelle regler.

Design av kjerneprosesser

Kjerneprosesser er knyttet til sentrale verdiskapende prosesser. Verdier kan skapes i kjede, nettverk eller i verksted (Stabell og Fjeldstad 1998). I kunnskapsadhokratier er verdiverksted en hovedform, selv om den kan kombineres med andre former. Utvikling av ny programvare kan være en forutsetning for å etablere effektive nettverksløsninger. På samme måte finner vi stadig oftere innslag av verdiverksted som innslag i mer tradisjonell kjedepreget virksomhet. Sikkerhetskontroll i Oljedirektoratet er igjen et eksempel.

Et sentralt element i en overordnet designtenkning er derfor å identifisere sentrale verdiskapingsprosesser og deres relasjon til andre verdiprosesser. En slik helhetsforståelse er en forutsetning for bevisst og effektiv allokering av ressurser og utforming av insentivordninger. For eksempel har en telebedrift som overordnet konsept å knytte kunder sammen i nett og dermed skape verdier. Det betyr i så fall at de enkelte virksomhetene i bedriften må ses i et slikt perspektiv. Utbygging av linjenett kan derfor ikke ses ensidig som et selvstendig forretningsområde, fordi det antakelig vil gi for høye priser og for lav utbyggingstakt i forhold til verdiskapingspotensialet ved å kople ulike kunder sammen i nett.

Et annet designelement er knyttet til avklaring av ansvar, myndighet og prosesseierskap. Verdiverkstedets hovedarena er team eller arbeidslag. Et tredje sentralt element er derfor hva som styrer løpende teamorganisering og teamaktiviteter. Dette elementet har å gjøre med hvem som kan ta initiativ, hva som motiverer de enkelte, hvordan konflikter og uoverensstemmelser løses, hvordan leveringsfrister kan overholdes og hvordan kvalitet kan sikres. Utforming av resultatmål underveis og ved sluttføring av prosessen er derfor et annet sentralt designelement.

Enda et annet element er knyttet til relasjonen mellom prosesspragmatisme på den ene side, og behov for å måle og evaluere resultater i prosesser på den annen. I situasjoner der man ønsker mangfold av ideer og innsatsen og risiko er begrenset, vil behovet for evaluering først og fremst være knyttet til ferdige resultater. Generelt vil behovet for å evaluere tidlig i prosessen øke med prosjektets omfang og risiko. Det preger for eksempel virksomheter som opererer i dynamiske omgivelser hvor det er stort behov for nyskaping, men der produktutvikling er kostbart og det endelige markedet usikkert. I slike situasjoner er det behov for hierarkisk intervensjon tidlig i prosessen.

Hva skjer i prosjektbedrifter - en case

DCA-data er etter norske forhold en stor bedrift i databransjen, og en studie vi har gjennomført, illustrerer godt hvordan prosjektbedrifter fungerer i det daglige. Kompetanse om fag og prosesser er knyttet til enkeltpersoner og deres nære personlige nettverk snarere enn til formelle posisjoner og upersonlige roller. Team organiseres rundt en portefølje prosjekter som skal sikre kvalitet og kostnadssikkerhet i leveranser. Det finnes en rekke elementer av formell styring og kontroll, som prosjektmanualer og rutiner for resultatrapportering, som integreres i fleksible prosesser. I noen virksomheter vil sammensetning av prosjektgrupper ha innslag av formell oppnevning og styring. Det er det lite av i DCA-data. Ressurser og kompetanse utnyttes på tvers av fagavdelinger og støttefunksjoner. I praksis har mange av medarbeiderne flere ledere å forholde seg til. De opplever variasjoner i oppgaver og ansvar ut fra hvilke prosjekter og enheter man er bidragsyter til. Det sentrale er løsninger definert på kundenes premisser og utformet slik at de fokuserer på å gi merverdi. Gjennom prosjekter koples kjernen i bedriften mot kjernen hos krevende kunder, noe som gjør det mulig å trekke på ressurser ut over egen organisasjon.

Observasjoner og utsagn fra informanter i DCA-data tyder imidlertid på at oppfatningen om at hierarki blir borte i slike organisasjoner, ikke uten videre er en riktig forståelse. Hvordan formidles hierarki i bedriften? Delvis skjer det på tradisjonelle måter, gjennom understreking av ansvarsforhold. Det finner vi blant annet i forpliktende ressursinnsats, kvalitetskrav og leveringsdato i forhold til prosjekter. Hierarki formidles også ved at formelle lederroller delvis gis et nytt innhold. Det finner vi i topplederes understreking og iscenesettelse av sentrale verdier og prinsipper (eksempelvis kan nevnes de 10 ledelsesprinsipper) eller ved at linjeledere etablerer «personlige relasjoner» og tett kontakt, og dermed reduserer usikkerhet for medarbeidere som «flyter» rundt i organisasjonens mange prosjekter. En hovedutfordring er å finne balansen mellom faste formelle strukturer på den ene side, og det å bevare åpenhet, fleksibilitet og et element av «kreativt kaos» på den annen side.

Vi finner også eksempler på innovative former for ledelse og koordinering av operativ virksomhet i prosjekter. Et eksempel er de såkalte «oljearbeiderne». De svarer ikke uten videre til roller som er kjent fra management-litteraturen – som liason eller integreringsfunksjoner, men er et begrep i DCA-data. Begrepet «oljearbeider» refererer til personer som har hatt formelle lederroller på høyt nivå og/eller erfaring med ledelse av større og langvarige prosjekter, og som nå utgjør en slags «pool» av ressurspersoner i kraft av personlig kompetanse på fag, kunder, menneskelige relasjoner og prosjektprosesser. De er «organisasjonsmentorer» og virker som olje i organisasjonsmaskineriet. Slike personer er plassert ulike steder i organisasjonen, men uten nødvendigvis å ha formelt personal- eller resultatansvar i denne sammenhengen. De har en rekke funksjoner i nettverksorganisasjonen og i de team som konstitueres om ulike oppgaver. De kan liknes med en slags «spillende trener». De er spesialister både på prosjektdesign og -prosess.

Uformell ledelse og kultur

«Oljearbeiderne» representerer en viktig form for koordinering i operativ virksomhet, som i liten grad er styrt av formelle strukturer. De er kulturbærere som gir retning og innhold til prosesser preget av gjensidig tilpasning. De konseptualiserer prosjekter og utnytter personlig kunnskap om de enkelte medarbeidere. Dessuten kjenner de bedriftens mål og arbeidsformer, formelle krav og standarder, kundenes forventninger, og de kan vurdere kvalitet. Slike kunnskaper formidler de inn i en rekke prosjekter. Deres autoritet, lønn og status er ikke koplet til posisjon i ledelseshierakiet, men til personlige egenskaper og omdømme. De representerer DCA-datakulturen inn i nettverket og de enkelte prosjekter, der vekten ikke legges på at de er (formelle) «sjefer», men at de «oljer» prosesser.

De enkelte medarbeiderne deltar i mange ulike prosjekter der innsatsen kan variere. Prosjektene er av ulik varighet og intensitet. Resultatet er arbeidsprosesser med stor grad av kompleksitet. I litteraturen om kunnskapsbedrifter framheves betydningen av få og enkle formelle regler (Eisenhardt og Sull 2001). Det er antakelig riktig når det gjelder strategiske hovedregler. På den annen side er det i alle organisasjoner en masse formelle regler knyttet til ulike delprosesser. Det som preger bedriften, er imidlertid at medarbeiderne normalt er lite regelorienterte, men orienterte mot oppgaver og prosesser. Personliggjøring av relasjoner blant alle medarbeidere gir motivasjon, kontroll og koordinering. I hovedsak er det ikke rolleforventninger, men personers identitet, selvbilde og omdømme i forhold til nære kolleger («skam og ære») som forklarer innsats og ansvarsbevissthet. Klare ansvarsprinsipper går sammen med stor grad av prosesspragmatisme.

Hva er det som får medarbeidere til å gi av seg selv ut over det som strengt tatt ligger i et ansettelsesforhold? DCA-data er en «forførende» bedrift som gir trygghet, forankring og personlige utfordringer. En slik ramme gir et enormt potensiale for mobilisering av engasjement og energi som gir «slack» for bedriften ved at ressursene kan strekkes ut over det man kan forvente. Dette er ikke uvanlig i moderne kunnskapsbedrifter som lykkes, slik det framstilles i litteraturen. Det er en generell tendens til at arbeidet i slike virksomheter virker så mobiliserende og motiverende at det delvis erstatter familien som kilde til selvrealisering og personlig vekst. Familien kan derved oppleves som krevende, og man må paradoksalt nok ta i bruk læringen fra klassisk organisasjonsteori og drive hardhendt rasjonalisering og planstyring for å håndtere dagliglivets krav (Hochchild 1999).

I DCA-data omtales organisasjonskultur som en forutsetning for suksess. Toppledelsen er opptatt av det som kreves for å videreutvikle og kople sammen slike elementer. Samtidig understrekes sterkt betydningen av sosialiseringen av nye medarbeidere som en forutsetning for at de skal kunne fungere som fagpersoner i ulike prosjekter. De nyansatte oppfordres til ikke å bruke telefon og e-post, men ansikt til ansikt-kontakt. På den måten lærer de andre å kjenne som personer, og samtidig vil de bli innlemmet i en finmasket matrise av personlige kunnskaper og nettverk som danner basisstruktur for tett samarbeid i prosjekter. Vektleggingen av sosialisering som standardiseringsmekanisme, er i tråd med den sjette hovedtypen av koordinering som Mintzberg bare antydet, nemlig den kulturstyrte organisasjon.

Avslutning

For en utenforstående kan det se ut som noen av de beste prosjektbedriftene befinner seg «på randen av kaos». Vellykkede virksomheter må balansere fast struktur og løse prosesser. Ny teknologi og markedsforhold har skapt en ny situasjon – preget av dynamisk likevekt – der de som lykkes, kopler mellom markedets krav og aktiv og fleksibel utnytting av interne ressurser. Nye forretningskonsepter, ny konkurranse og raske endringer gjør det uhensiktsmessig å satse på standardisering av prosesser. For mye struktur truer omstillingsevne og fleksibilitet. På den annen side kan mangel på struktur undergrave evnen til målrettet og effektiv utvikling og produksjon. Problemet er å finne og gjenskape det som til enhver tid er balansepunktet mellom struktur og åpenhet. Spenningene mellom disse hensynene kan imidlertid variere.

Mye av litteraturen om moderne kunnskapsvirksomheter går i retning av å oppløse organisasjonen i komplekse prosesser der kunnskapsmedarbeidernes kompetanse framheves som vesentlig kilde til suksess. Det sies forholdsvis lite om hvordan koordinering og effektivitet sikres i de mange prosjektene som slike virksomheter består av. Kunnskapsintensive prosjektbedrifter er preget av fasthet på mål og frihet på prosess. Design er knyttet til helhetsforståelse og kjerneprosesser. Daglige prosesser er preget av autonomi, kreativitet innen en kultur som reflekterer felles forståelse av mål og verdiskapende prosesser. En god kultur er forankret i profesjonell kunnskap, holdninger og selvbilder, men opprettholdes og aktiviseres i nære og personlige relasjoner. Kontinuerlig utvikling og vedlikehold av en slik kultur er kanskje lederens fremste utfordring. En slik kultur erstatter på ingen måte formell struktur og lederskap. En prosjektbedrift trenger en gjennomtenkt design som sikrer autoritet og spikrer noen grunnprinsipper. Den må også ha næring fra en aktiv og endringsorientert ledelse, som kan implementere og konkretisere hovedprinsipper inn i ulike deler av verdiskapingsprosessen.

Noter

  • 1: Veileder i resultatledelse. Bruk av balansert målstyring og andreformer for systematisk resultatmåling.Kommunaldepartementet 2004.

Litteratur

  • Andersen, S.S. og Sæther, Ø. 2002. Prestasjonskultur i kunnskapsadhokratier. BI-forskningsrapport 15/2002
  • Brown, S.L. og Eisenhardt , K.M. 1998. Competing on the Edge of Chaos: Strategy as structured Chaos. Boston: Harvard Business School Press
  • Eisenhardt, K.M. og Sull, D.N. 2001. «Strategy as simple rules». Harvard Business Review January 2001 (106–116)
  • Engwall, M. 2003. «Mysteriet med den orimeliga modellen. Om utvecklingsmodeller, kunskap och kontroll». Nordiske organisasjonsstudier Nr. 4 (2003:28–53)
  • Haanæs, K.B. 1997. Managing resource mobilization: case studies of Dynal, Fiat Auto, Poland and Alcatel Telenor, Norway. København: København Handelshøyskole, Ph.d.avhandling
  • Hochchild, A. 1999. The time bind: when work becomes home and home becomes work. New York: Owl Books
  • Karlsson, B. 1994. Product design: Towards a new conceptualization of the design process. Stockholm Royal Institute of technology
  • Kline, S.J. og Rosenberg, N. 1986. «An overview of innovation», I: Landau, I.R. og Rosenberg, N. (red.) The positive sum strategy. Washington D.C.: National Academy Press
  • Løwendahl, B. og Revang, Ø. 1998. «Challenges to existing theory in a postindustrial society». Strategic management Journal 19 1998 (pp. 755–773)
  • Mintzberg, H. 1983. Structures in Fives. Designing Effective Organizations. New Jersey: Prentice Hall
  • Stabell, C.B og Ø.D. 1998. Fjeldstad. Configuring values for competitive advantage: On chain, shops and network. Strategic Management Journal 19; 413–437
  • Thompson, J.D. 1966. Organisations in action. New York: Mc Graw Hill
  • Toffler, A. 1970. Future Shock. New York: Random House

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS