Magma topp logo Til forsiden Econa

Bård Kuvaas er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Hans forskningsinteresser ligger innenfor temaene strategisk tenkning og beslutningstaking i organisasjoner, psykologisk beslutningsteori og HRM (incentiver, motivasjon og forpliktende organisasjonsengasjement). Han underviser i en rekke organisasjonspsykologiske fagområder samt i forskningsmetode.

Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse

Vi har aldri før hatt så mye godt dokumentert forskning som viser at egeninteresse som hovedmotiv for atferd representerer dårlige forklaringer på faktisk atferd i og utenfor organisasjoner (Bazerman 2005; Ferraro et al. 2005). Samtidig virker det som om den enkeltes egeninteresse er blitt et mer legitimt motiv for atferd enn tidligere – ikke bare i markeder hvor uavhengige økonomiske aktører gjør transaksjoner, men også internt i organisasjoner.

I norsk og internasjonalt næringsliv har dette spesielt kommet til uttrykk gjennom anbefalte og anvendte prinsipper for hvordan man bør organisere forholdet mellom et selskaps styre og dets ledelse, såkalt corporate governance (Frey & Osterloh 2005), gjennom implementering av prinsipper for New public management i offentlig sektor (Gould-Williams 2003) og gjennom implementering av kontroll- og belønningssystemer som har til hensikt å forsterke koblingen mellom hver enkelt ansatts innsats eller ytelse og den økonomiske belønningen de får (Thierry 2002). Et illustrerende eksempel på en slik utvikling er at bruken av ulike former for prestasjonslønn i Norge har økt med hele 15 prosentpoeng fra 1997 til 2003 (Barth et al. 2005).

Tittelen på denne artikkelen er inspirert av et bidrag av nylig avdøde Sumantra Ghoshal. Han hevdet blant annet at den amerikanske lederutdanningens fokus på økonomiske teorier må ta store deler av skylden for at egeninteressemotivet har fått stadig større gjennomslag, og derfor også for mange av bedriftsskandalene som de seneste årene har rammet Nord-Amerika (Ghoshal 2005). Denne artikkelen skal derimot ikke dreie seg om fordeling av skyld for dyr og dårlig ledelse. Hovedhensikten med artikkelen er å drøfte hvilke implikasjoner det har dersom teorier basert på økonomifagets hovedforutsetninger påvirker faktisk ledelses- og organisasjonspraksis.

I neste avsnitt presenterer jeg to hovedtilnærminger til hvordan organisasjoner leder sine menneskelige ressurser (HRM – human resource management), og jeg beskriver hvordan henholdsvis hard og myk HRM baserer seg på helt forskjellige forutsetninger om de menneskelige ressursene i en organisasjon. Slike forutsetninger inkluderer blant annet ulike teorier om hva som motiverer ledere og medarbeidere, som igjen er avgjørende for hvordan faktisk ledelse og organisering utøves. Og – som vi skal se – er våre personlige teorier om menneskelig motivasjon sterkt preget av troen på egeninteresse som hoveddrivkraft, i tråd med økonomifagets forutsetninger og hard HRM. Dette betyr igjen at ledere og eiere overvurderer behovet for kontroll og ytre incentiver og undervurderer betydningen av indre motivasjon som kilde til fremragende prestasjoner.

For å dokumentere viktigheten av indre motivasjon vies neste del av artikkelen til en presentasjon av data om sammenhenger mellom indre motivasjon og blant annet arbeidsprestasjon, affektiv organisasjonsforpliktelse og turnoverintensjon fra nesten 7000 ansatte fra til sammen 99 norske organisasjoner. Deretter drøfter jeg hvordan organisasjoner kan legge til rette for indre motiverte ansatte. Til slutt oppsumerere jeg artikkelen ved å argumentere for at organisasjoner får den typen ansatte de fortjener.

Hard og myk HRM

I en nylig publisert artikkel i det prestisjetunge tidsskriftet Academy of Management Review hevdes det at økonomifagets feilaktige antakelser, forutsetninger, resonnementer og retorikk om mennesket som økonomisk aktør (leder, ansatt, kunde etc.) er i ferd med å bli selvoppfyllende (Ferraro et al. 2005). Forutsetninger om nyttemaksimerende, egeninteressedrevne og opportunistiske ledere og medarbeidere er nærmest kanoniske grunnantakelser i økonomifaget og i store deler av atferdsforskningen for øvrig (Meglino & Korsgaard 2004). Det er liten tvil om at atferd i tråd med slike forutsetninger vil resultere i effektive transaksjoner i mange typer markeder. Derfor sørget jeg for eksempel for å få anbud fra flere leverandører da jeg skulle pusse opp badet, og jeg innhentet tilbud fra flere forhandlere da jeg skulle bytte bil.

Problemene oppstår når eiere og ledere ser på organisasjonsinterne forhold som om det representerte konkurranseutsatte markeder bestående av aktører som har som hovedoppgave å forfølge og maksimere sine egeninteresser. Da etablerer man kvasimarkeder og andre tiltak som har til hensikt å øke den interne konkurransen, for eksempel outsourcing av oppgaver, mer fleksible arbeidskontrakter og innleid arbeidskraft, og innfører ekstra belønning til ansatte og ledere som opererer i tråd med på forhånd klart definerte mål.

Hvis slike tiltak virker etter hensikten, vil organisasjonen etter en tid bestå av ledere og ansatte som virkeligblir dyktige til å følge sine egne interesser og på andre måter sørge for seg selv. Slik vil forutsetninger om egeninteressedrevne ledere og ansatte gradvis bli sannere. Da vil det ikke lenger være særlig effektivt å lede og organisere gjennom tiltak som sikter mot utvikling av lojale, involverte og engasjerte ansatte med sterke sosiale og psykologiske bånd til organisasjonen. Dersom egeninteressen faktisk er blitt hovedmotivet, vil jo ledere og ansatte utnytte denne typen ledelse og organisering til egen fordel.

Innenfor HRM-litteraturen kan man skille mellom hard og myk HRM (se for eksempel Truss et al. 1997). Poenget i denne artikkelen er ikke at den ene tilnærmingen nødvendigvis er bedre enn den andre for alle typer organisasjoner, men at det som i stadig større grad ser ut til å være den foretrukne modellen, er basert på forutsetninger om ledere og medarbeidere som i utgangspunktet er tvilsomme. Og nettopp fordi disse forutsetningene under bestemte betingelser kan bli mindre tvilsomme, er det interessant å drøfte situasjoner hvor forsøk på å utvikle prestasjonsorienterte organisasjoner gjennom hard HRM kan føre til svakere prestasjoner.

Hard og myk HRM er basert på vidt forskjellige forutsetninger om hva som skal til for at ledere og ansatte skal gjøre en god jobb. Hard HRM baserer seg på forutsetninger om jobbmotivasjon og atferd som enten innebærer at ansatte i utgangspunktet er umotiverte og late eller smarte opportunister som kun er opptatt av å følge sin egeninteresse, ikke ulikt det McGregor (1960) fant hos Teori-X-lederne, som mente at de ansatte misliker jobben, ønsker å unngå ansvar og er mer opptatt av jobbsikkerhet enn noe annet. Hovedutfordringen til ledelsen og HRM-funksjonen blir å forene de motstridende interessene til ansatte og eiere (eller ledelsen som agent for eierne). De må med andre ord få de ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort. Det kan gjøres ved å bedrive kontinuerlig overvåkning eller ved å gi ekstra belønning for utført innsats eller prestasjon (for eksempel akkord, individuell bonus og provisjonslønn). Fordi de ansatte forfølger sine egeninteresser og derfor vil utnytte alle muligheter til å sørge for seg selv, må man dessuten være forsiktig med å implementere ellers effektive tiltak som for eksempel å delegere ansvar eller å utvikle de ansattes ferdigheter.

Det motivasjonsteoretiske grunnlaget for en slik HRM-tilnærming finnes blant annet innenfor forsterkningsteori, forventningsteori, og prinsipal-agent-teori, hvor motivasjon likestilles med ytre motivasjon. Ytre motivasjon refererer til atferd hvor drivkraften kommer fra ytre belønninger, som for eksempel når vi tar oppvasken for å få skryt, for å bli fremstilt i et godt lys eller for å tjene en hundrelapp. I arbeidslivet vil rendyrket ytre motivasjon tilsi situasjoner hvor vi gjør jobben vår utelukkende for å oppnå ytre belønninger som lønn, bonus, frynsegoder eller forfremmelse. Kilden til motivasjonen ligger altså utenfor det å utføre jobbaktiviteten og er i stedet knyttet til resultatet som følger av den (Kuvaas 2005).

Innenfor myk HRM (ofte referert til som forpliktelsesorientert eller involveringsorientert HRM, se for eksempel Whitfield & Poole 1997) ligger helt andre forutsetninger til grunn. I tråd med McGregors (1960) Teori-Y-ledere antar man at det er mulig å få de ansatte til å like jobben, at de ønsker å utvikle sine ferdigheter, og at de gjerne deltar frivillig i oppgaver som bidrar til å nå organisasjonens mål. Ergo kan man kontrollere de ansatte gjennom å styrke de psykologiske og sosiale båndene mellom ansatte og ledelse. Tiltak som kollektive belønningssystemer (for eksempel overskuddsdeling), utvikling av ansattes ferdigheter og karrieremuligheter, delegering av ansvar, stor grad av autonomi osv., antas å føre til lojale, involverte og engasjerte ansatte, som igjen forventes å levere det lille ekstra som gjør at organisasjonen lykkes (se for eksempel Gould-Williams 2003; Pfeffer & Veiga 1999).

Myk HRM åpner med andre ord for at også indre motivasjon kan være en viktig drivkraft i jobben. Indre motivasjon refererer til atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører, som for eksempel når vi er engasjert i en hobbyaktivitet og «glemmer tid og sted». Da vil vi i mindre grad tenke på hva vi får for å utføre aktiviteten mens vi utfører den.

Dr. Jekyll & Mr. Hyde?

De aller fleste organisasjoner praktiserer ikke en rendyrket hard eller myk HRM-tilnærming, men benytter en blanding av de to. Samtidig er det ofte slik at de ansatte opplever innslag av sterk ytre styring og kontroll og andre elementer i tråd med hard HRM, også i organisasjoner hvor lederne bruker en retorikk som er i tråd med myk HRM (Truss et al. 1997). Det kan skyldes at mange ledere er seg lite bevisst hvilke forutsetninger som ligger til grunn for ulike HRM-tilnærminger og mer konkrete HRM-tiltak. Derfor kan de noen ganger tro på og kommunisere forutsetningene bak hard HRM og andre ganger være overbevist om de mer positive forutsetningene innenfor myk HRM. Når ledere for eksempel snakker om tiltak rettet mot utvikling av ansattes evner og ferdigheter, utvikling og spredning av organisasjonens visjon, eller behovet for samarbeid og koordinering, er det vanligvis med et språk og en logikk i tråd med myk HRM. Når det derimot handler om tiltak for å unngå uønsket atferd eller for å motivere til større innsats eller kvalitet innenfor rammen av «performance management», kan de samme lederne bruke en retorikk som avdekker tanker om de ansatte som er helt på linje med forutsetningene bak hard HRM, selv om det faktisk handler om de samme menneskene.

Det er faktisk godt dokumentert at de fleste av oss har en tendens til å overvurdere behovet for ytre styring og kontroll av andre mennesker for at de skal gjøre en god jobb (DeVoe & Iyengar 2004; Ferraro et al. 2005; Heath 1999; Jurgensen 1978). Flere studier viser at våre «lekmannsteorier» om menneskelig motivasjon innebærer at vi forklarer vår egen motivasjon med motiver som for eksempel at jobben er interessant, spennende og meningsfull, mens vi tror at andre trenger ytre stimulans for å gjøre den samme jobben. Heath (1999) dokumenterer gjennom flere eksperimenter at vi som mennesker har en utstrakt og generell tendens til å overvurdere nødvendigheten av ytre stimuli, for eksempel penger, for at andre skal gjøre en god jobb.

Samtidig undervurderer vi betydningen av andre personers indre motiver som for eksempel det å lære noe nytt eller den indre følelsen av tilfredshet ved å gjøre en god jobb. Mens den tradisjonelle forklaringen på denne tendensen har vært såkalt selvfavoriserende attribusjon eller årsaksforklaring, viser Heath (1999) at en annen årsak er at vi kan «kjenne på» og forstå våre egne indre motiver. Andres indre motiver er derimot skjult for oss, slik at vi kun har informasjon om de ytre rammebetingelsene for andres jobbinnsats, for eksempel hvilken belønning de blir tilbudt. Ergo blir det både enkelt og naturlig å forklare andres atferd med ytre stimuli, noe Heath (1999) kaller en ytre incentiv-feil (extrinsic incentives bias).

Ytre og indre motivasjon som kilder til gode arbeidsprestasjoner

At vi overvurderer behovet for kontroll og ytre incentiver, kan forklare at ledere går inn i hard «HRM-modus» når de tenker på og praktiserer tiltak som har med utvikling av ansattes prestasjoner å gjøre. Dersom en slik tilnærming hadde vært den mest effektive, ville en mental feilkilde som dette ikke vært noe problem. Men selv om det av og til hevdes at forskningsresultatene omkring ulike belønningssystemer og motivasjon «slår hverandre i hjel», er mikrostudiene temmelige entydige i favør av indre motivasjon som den beste kilden til gode arbeidsprestasjoner. I generell forstand kan vi si at indre motivasjon som kilde til gode prestasjoner er mer effektivt enn ytre motivasjon for oppgaver eller jobber hvor kvalitet, forståelse, læring, utvikling og kreativitet er viktigere enn kvantitet (Amabile 1988; Beer & Cannon 2004; Deci et al. 1999; Deckop et al. 1999; Lin et al. 2003; Wang & Guthrie 2004).

Ytre motivasjon ser derimot ut til å være godt egnet for relativt trivielle, enkle og standardiserte oppgaver eller jobber som i utgangspunktet ikke er indre motiverende, og hvor det viktigste er få oppgaven løst eller jobben gjort med et tilfredsstillende resultat. Den statistiske oversiktsanalysen som ofte fremheves for å dokumentere positive effekter av ytre motivasjon, viser effekter på kvantitet, men ikke på kvalitet, og kun for i utgangspunktet trivielle eller lite indre motiverende oppgaver som for eksempel treplanting og rottefanging (Jenkins et al. 1998). Slike oppgaver er i utgangspunktet lite indre motiverende, og rekrutteringsgrunnlaget for denne typen jobber er kanskje heller ikke det beste. Derfor ville også jeg ha basert meg på akkord dersom jeg skulle ha organisert for eksempel jordbærplukking. Jeg ville imidlertid ikke ha stolt på at akkorden ville sikret nødvendig kvalitet. Derfor ville jeg ha sørget for ulike kvalitetskontrolltiltak, til tross for kostnadene forbundet med dette.

Hva med indre motivasjon i norsk arbeidsliv? Gjennom de siste årene har jeg fått samlet inn data fra ledere og ansatte i norske virksomheter i forbindelse med studier av ulike problemstillinger innenfor HRM-faget (belønningssystemer og motivasjon, betydninger av opplevelse av ulike HRM-aktiviteter, kvaliteten på sosiale relasjoner mellom ansatte og ledelse osv.). Flertallet av studiene har ikke hatt motivasjonsproblematikk som hovedproblemstilling, men nettopp fordi indre motivasjon er så sentralt for å forklare holdninger og atferd i arbeidslivet, har jeg sørget for å måle dette i mange av utvalgene.1 Tabell 1 viser resultater av multiple regresjonsanalyser hvor jeg har benyttet indre motivasjon som uavhengig variabel. Tabellen gir informasjon om utvalgsstørrelse og type organisasjon eller bransje, grovt kategorisert utdannelsesnivå innenfor de ulike utvalgene, hvilke andre variabler som er inkludert som kontrollvariabler, ulike avhengige variabler og mål på styrke og signifikansnivå for sammenhengene mellom indre motivasjon og de avhengige variablene. Som mål på styrke på sammenhengene er standardiserte betakoeffisienter benyttet. Disse kan tolkes som «nettostyrken» i sammenhengen mellom indre motivasjon og de avhengige variablene etter at det er tatt hensyn til betydningen av kontrollvariablene (det vil si uavhengig av for eksempel kjønn, utdannelsesnivå eller opplevelse av HRM-tiltak dersom disse er inkludert i analysen).2

 

Oversikt over utvalg hvor indre motivasjon er analysert somprediktorforulikeutfall

Utvalg Utdannelsesnivå Statistisk kontrollert for Resultater
839/4 ulike organisasjoner Varierende Organisasjon, alder, utdanning, stillingsnivå, kjønn,oppfatninger om HR-system (belønningssystem, empowerment oginformasjonsdeling) AP: .41/.000 AOF: .39/.000 TI: -.30/000
407/finanskonsern Lavt Alder, kjønn, personalansvar, utdannelse, tilfredshet medmedarbeidersamtaler og tilbakemelding på utført jobb AP: .39/.000 AOF: .44/.000
634/konsern Høyt Avdeling, ansiennitet, utdannelse, fastlønn, variabellønn, utfallsrettferdighet, prosedyremessig rettferdighet,organisatorisk støtte og ytre motivasjon AP: .31/.000 AOF: .18/.000
434/bank Middels Alder, kjønn, utdannelse, personalansvar, tilfredshet medmedarbeidersamtaler og behov for autonomi AP: .25/.000 AOF: .26/.000
581/64 banker Middels Bankenes størrelse og økonomiske resultater, kjønn,ansiennitet, stillingstype, prosedyremessig rettferdighet,mellommenneskelig rettferdighet, oppfattet støtte fraorganisasjonen og tilfredshet med HR-aktiviteter(feedbacksystem, karriereutvikling og trening og opplæring) AP: .39/.000 AOF: .22/.000 TI: -.16/.000
63/transportselskap Lavt Kjønn, alder, behov for autonomi, mellommenneskeligrettferdighet, prosedyremessig rettferdighet og opplevelseav kontroll AP: .23/.07
779/3 kommuner Varierende Kommune, kjønn, ansiennitet, utdannelse, personalansvar,fastlønn, arbeidsområde, lederstøtte, jobbautonomi oggjensidig avhengighet AP: .24/.000
113/to IT-konsulentselskaper Høyt Utdanning, fastlønn, variabel lønn, tilbakemelding påutført jobb, forståelse og grad av instrumentalitet vedbelønningssystem, behov for autonomi og behov for incentiver AP: .26/.002 AOF: .41/.000
1529/universitet og konsulentselskap Høyt Organisasjon, kjønn, ansiennitet, utdannelse,utfallsrettferdighet, prosedyremessig rettferdighet,fastlønn og opplevelse av organisasjonens investering imedarbeidernes utvikling AP: .21/.000 JT: .42/.000 AOF: .30/.000
323/offentlig tilsyn Høyt Alder, kjønn, personalansvar, utdannelse, tilfredshet medmedarbeidersamtaler og tilbakemelding på utført jobb AP: .30/.000 AOF: .43/.000
229/direktorat Høy Kjønn, alder, personalansvar, enhet, kjennskap tilverdigrunnlag, profesjonsforpliktelse, lederstøtte ogorganisatorisk støtte AP: .37/.000 AOF: .08/i.sign. TI: -.30/.000
203/14 grunnskoler Høyt Kjønn, lærer vs. førskolelærer, ansiennitet, tilfredshetmed medarbeidersamtaler, mestringsstøttende ledelse,oppmerksom ledelse, behov for autonomi AP: .29/.000
381/3 kommuner Varierende Kommune, kjønn, utdannelse, personalansvar, fastlønn,arbeidsområde, mestringsstøttende ledelse, behov forautonomi, organisatorisk støtte, prosedyremessigrettferdighet og informasjonsrettferdighet AP: .24/.000 TI: -.21/.000 JS: -.18/.001
395/finanskonsern Middels Kjønn, ansiennitet, utdannelse, personalansvar, avdeling,kunnskapsdeling og medvirkning i strategiprosesser KE: .12/.024 EA: .13/.013
AP = arbeidsprestasjon, AOF = affektivorganisasjonsforpliktelse, TI = turnoverintensjon, JT =jobbtilfredshet, KE = kognitiv endringsvilje, EA =endringsorientert atferd, JS = jobbstress. Til sammen 6862respondenter fra 99 organisasjoner. Standardisertebetaverdier og signifikansnivå.

I hovedtrekk viser tabellen meget sterke positive sammenhenger mellom indre motivasjon og arbeidsprestasjon, med en gjennomsnittlig standardisert betakoeffisient på .30 fra 13 uavhengige utvalg. Også affektiv organisasjonsforpliktelse, som refererer til ansattes affektive identifisering og involvering i en gitt organisasjon, og turnoverintensjon (intensjon om å slutte i organisasjonen) er sterkt relatert til indre motivasjon, med gjennomsnittlig standardiserte betakoeffisienter på henholdsvis .30 (ni uavhengige utvalg) og –.24 (fire uavhengige utvalg). I tillegg ser vi at indre motivasjon er positivt relatert til ansattes endringsorientering og jobbtilfredshet og negativt relatert til jobbstress.

Styrken i sammenhengen mellom indre motivasjon, arbeidsprestasjoner, affektiv organisasjonsforpliktelse og turnoverintensjon er spesielt imponerende med tanke på at det er statistisk kontrollert for en rekke organisasjonsrelevante forhold og for faktorer som er meget sterke prediktorer for disse utfallene (for eksempel jobbautonomi og behov for autonomi som meget sterke prediktorer for arbeidsprestasjoner og oppfattet organisatorisk støtte som tilsvarende for affektiv organisasjonsforpliktelse og turnoverintensjon). Dessuten er sammenhengene robuste på tvers av ulike typer organisasjoner og jobber. Mange vil nok være enige i at utpregede «kunnskapsorganisasjoner» eller bedrifter hvor tjeneste- eller produktkvalitet antas å være et sentralt konkurransefortrinn, nok bør helle mer i retning av myk enn hard HRM, blant annet på grunn av det store potensialet for indre motiverende arbeidsoppgaver (se for eksempel Hackman & Oldham 1976). Disse dataene viser imidlertid at indre motivasjon kan være minst like viktig for andre jobb- og organisasjonstyper.

 

Hva skaper indre motivasjon?

Siden indre motivasjon er en så sentral kilde til forklaring av viktige holdninger og atferd i organisasjoner, er det naturlig å undersøke hva som skaper indre motivasjon i arbeidslivet. Empirisk forskning på den såkalte jobbkarakteristikamodellen viser at indre motivasjon øker med opplevelsen av mening, ansvar og kunnskap, og at kildene til disse opplevelsene er jobber som krever variasjon i ferdigheter, og som gir grunnlag for oppgaveidentitet og -betydning samt jobbautonomi og tilbakemelding på utført jobb (Fried & Ferris 1987; Hackman & Oldham 1976, 1980; Johns et al. 1992). Ikke ulikt tankene bak jobbkarakteristikamodellen hevdes det i behovsteorier (for eksempel Vallerand 1997; Ryan & Deci 2000) at indre motivasjon er et resultat av i hvilken grad tre grunnleggende menneskelige behov blir tilfredsstilt (behov for selvbestemmelse eller autonomi, kompetanseopplevelse og tilhørighet). Betydningen av autonomi og kompetanseopplevelse for indre motivasjon er for eksempel dokumentert i en komparativ studie av ansatte fra USA og Bulgaria (Deci et al. 2001). Hvis vi ser bort fra jobbautonomi, er det imidlertid fortsatt for lite forskning på hvordan ledere kan legge til rette for indre motivasjon i arbeidslivet (Grouzet et al. 2004).

Et av utvalgene som er referert i tabell 1, hadde til hensikt å komplettere forskning på behovsteorier. Kilder til behovstilfredsstillelse ble operasjonalisert gjennom tre variabler som alle er påvirkbare fra et ledelsessynspunkt, nemlig 1) ansattes opplevelse av jobbautonomi, 2) opplevelse av samhandling med andre i jobbutførelse og 3) opplevelse av nærmeste leders evne til å stimulere den ansattes ferdighetsutvikling, autonomi og kompetanseopplevelse, som jeg i figuren nedenfor har kalt støttende ledelse. Dataene for å teste hypotesene ble innhentet fra 779 ansatte i tre norske kommuner. I regresjonsanalysene ble det kontrollert for kommune, kjønn, ansiennitet, utdannelse, lønn, personalansvar og arbeidsområde (pleie og omsorg, barn og unge, teknisk osv.).

Foreløpige analyser viser sterkest resultater for jobbautonomi og støttende ledelse og noe svakere resultater for samhandling. Samtidig er det både en direkte og en indirekte sammenheng mellom arbeidsprestasjoner og jobbautonomi og arbeidsprestasjoner og samhandling, mens støttende ledelse ikke har noen direkte sammenheng med arbeidsprestasjoner. Som tverrsnittstudier flest er heller ikke denne egnet til å teste kausalsammenhenger, men vi kan tolke resultatene dit hen at jobbautonomi og samhandling har en direkte effekt på arbeidsprestasjoner og en effekt via indre motivasjon. Støttende ledelse har derimot ingen direkte effekt på arbeidsprestasjon, men er likevel viktig for arbeidsprestasjoner gjennom en indirekte effekt via indre motivasjon.

figur

Figur 1

Hva med belønningssystemer og indre motivasjon?

Hovedårsaken til at prestasjonsbasert belønning er et lite effektivt tiltak for å øke prestasjoner i arbeidslivet, er at det i all hovedsak virker på de ansattes ytre motivasjon. Når det gjelder indre motivasjon, viser en statistisk oversiktsanalyse av til sammen 128 eksperimentstudier at ytre belønning i form av materielle goder har en tendens til å redusere belønningsmottakernes indre motivasjon for oppgaver som i utgangspunktet er indre motiverende (Deci et al. 1999). På den annen side viser studien at verbale ytre belønninger øker den indre motivasjonen, og at materielle goder som kommer overraskende, eller som ikke er relatert til atferden, ikke reduserer indre motivasjon. Overraskende påskjønnelser har altså ingen negative effekter på indre motivasjon, men vil sannsynligvis heller ikke ha noen positiv effekt på ytre motivasjon.

Det finnes flere forklaringer på hvorfor innføring av ytre belønning for interessante eller på andre måter meningsfulle oppgaver kan gi ytre i stedet for indre motivasjon.3 Den klassiske forklaringen peker på at belønningsmottakeren føler seg kontrollert utenfra og opplever underdekning av behovet for autonomi (Deci et al. 1999). Fra å tenke at «dette gjør jeg fordi det er meningsfylt, interessant, morsomt, utviklende osv.», kan tanken bli at «dette gjør jeg fordi jeg får betalt for det». Siden finansielle incentiver utgjør en meget sterk forklaring eller rettferdiggjøring av en aktivitet, vil fokuset kunne forflyttes bort fra indre motiverende aspekter som hvor spennende, viktig eller interessant aktiviteten er. Av dette kan man slutte at jo tydeligere kobling det er mellom aktiviteten og den ytre belønningen, desto større er faren for fortrengning av indre motivasjon. Samtidig er tydelige koblinger mellom utført atferd og belønning – at de ansatte vet hva som skal til av atferd for å oppnå en på forhånd kjent, ønsket og stor nok belønning – selve grunnlaget for at ytre belønninger skal ha en instrumentell og ytre motiverende virkning (se for eksempel Thierry 2002).

Dilemmaet for ledere som forståelig nok ønsker å trekke enda mer ut av også indre motiverte ansatte, blir at prestasjonsbasert belønning som virker på ytre motivasjon, kan ha negativ effekt på de beste medarbeidernes indre motivasjon. Det er også verdt å merke seg at individuelle forskjeller kan være avgjørende, og at ansatte med et stort behov for autonomi vil være spesielt sårbare for negative effekter av ytre styring. I fem av utvalgene som er gjengitt i tabell 1, er behov for autonomi inkludert, og resultatene viser enda sterkere sammenhenger med arbeidsprestasjoner enn tilfellet er for indre motivasjon.4

Når det gjelder gode arbeidsprestasjoner, står altså ansatte med stort behov for autonomi og høy indre motivasjon i en særstilling. Samtidig er det nettopp disse mest verdifulle medarbeiderne som verken trenger eller reagerer positivt på instrumentelle belønningssystemer eller andre typiske innslag av hard HRM, snarere tvert imot. Hvorfor? Jo, fordi de avviker sterkt fra økonomenes forutsetninger om egeninteressedrevne, uinteresserte og ansvarsredde ansatte som ser på arbeidskontrakten sin som en ren økonomisk transaksjon. De er derimot energiske og lidenskapelige i forhold til jobbene sine. De ser på jobben som en mulighet til å «gjøre en forskjell» og tror på det de driver med. De jobber for andre enn bare seg selv og ser at det de gjør, har stor betydning for andre. De opplever tilfredshet gjennom godt gjennomførte oppgaver og er stolte av innovasjon og nytenkning. Sist, men ikke minst: I stedet for at de må kontrolleres gjennom hard HRM, tar de med seg jobben hjem, snakker om den til venner og bekjente, slik at utfordringen for ledelsen snarere blir å sette grenser for involvering i jobben (Thomas 2002).

Det betyr derimot ikke at denne typen ansatte ikke vil ha godt betalt for en vel utført jobb. Poenget er at god betaling ikke er årsaken til at de gjør en god jobb. Det er heller ikke slik at disse ansatte ikke vil kunne søke seg til jobber med bedre økonomiske betingelser, men samtidig er det ikke de økonomiske betingelsene som står i forgrunnen når selve jobben utføres, eller som kan forklare kvaliteten på utført jobb (Thomas 2002). En nærliggende sammenligning er idrettsledere og toppridrettsutøvere som har forstått viktigheten av å «tenke på arbeidsoppgavene» i trenings- og konkurransesituasjoner, og ikke på den mulige prestisjen eller pengepremien som følger av en god prestasjon.

Fortrengningseffekter er nok likevel ikke veldig utbredt (se imidlertid Deckop & Cirka 2000; Kuvaas, under arbeid-b).5 På grunn av manglende instrumentelle effekter, for eksempel fordi det er vanskelig å etablere et sett klare og utvetydige prestasjonsmål for mange jobber, eller fordi den prestasjonsbaserte belønningen er for er liten i forhold til fastlønnen, er nok resultatet som oftest at man verken opplever økning i ytre motivasjon eller reduksjon av indre motivasjon. Likevel vil man kunne oppleve frustrasjon og «støy» blant ansatte som henviser til urettferdige belønningssystemer og bruk av «trynetillegg» som hovedkriterium for hvem som får god uttelling (Beer & Cannon 2004).

I en studie av 634 ansatte fra to enheter i et norsk konsern (gjengitt i tabell 1) fant jeg at nivået på bonusutbetalinger verken var relatert til indre motivasjon eller arbeidsprestasjoner (Kuvaas, under arbeid-a).6 Den ene enheten opererte med et bonussystem med innslag av individuelle prestasjoner som kriterium, den andre uten et slikt innslag. Den viktigste forskjellen mellom de to enhetene var imidlertid at ansatte i enheten med innslag av individuelle prestasjonskriterier opplevde belønningssystemet som vesentlig mindre rettferdig når det gjaldt både kriterier og utfall. Ergo er det en risiko for at man bruker penger til utvikling, administrasjon og utbetaling av prestasjonsbasert belønning og får mer misfornøyde ansatte som resultat, noe som må betegnes som en relativt dårlig investering selv om det ikke reduserer de ansattes indre motivasjon.

Samtidig viste denne studien at nivået på fastlønn var positivt relatert til indre motivasjon. Mange dyktige og engasjerte medarbeidere vil bli indre motivert av å bli vist tillit ved at ledelsen kommuniserer at de har de riktige holdningene og den riktige atferden over tid. I tråd med behovsteorier om indre motivasjon vil en høy fastlønn kunne øke opplevelsen av å besitte verdsatt kompetanse. Samtidig kan det tolkes som et uttrykk for tillit at organisasjonen belønner den ansatte for hvem han eller hun er, og ikke på bakgrunn av de siste enkeltprestasjonene. I motsetning til tanken om at høy fastlønn er noe som ikke kan tas tilbake og vil utnyttes av den ansatte, og derfor besvares med dårligere påfølgende prestasjoner, vil det kunne føre til at den ansatte opplever det som en håndfast tillitserklæring som understøtter behovet for både autonomi og kompetanse. Dersom en dyktig medarbeider derimot med jevne mellomrom blir målt og kontrollert på atferd og holdninger, vil det kunne oppfattes som mangel på tillit og signalisere at organisasjonen ikke tror at den ansatte vil gjøre en god jobb uten å bli kontrollert gjennom økonomiske incentiver.

Fastlønn kan dermed også sies å være prestasjonsbasert, men uten å ha som hovedhensikt å virke instrumentelt eller ytre motiverende, på samme måte som mange kollektive belønningssystemer (se for eksempel Kuvaas 2003). Utover det viktige signalet om at det er tillit og ikke instrumentalitet og kontroll som er utgangspunktet, vil forskjellen fra periodevis prestasjonsbasert belønning være at vurderingene som ligger til grunn for prestasjonsnivået, strekker seg over lengre tid og typisk åpner for et bredere sett av kriterier (for eksempel kunnskapsdeling og andre typer atferd som er vanskelig operasjonaliserbar). Selv om vurderingen av prestasjonsnivået hos hver enkelt ikke nødvendigvis blir mindre preget av «trynefaktoren», vil den store datamengden som ligger til grunn, kunne gjøre individuelle fastlønnsforskjeller mer akseptable for de ansatte. Det er jo slik at både ansatte og ledere ofte vil ha relativt like oppfatninger om hvilke personer som over tid har gjort en ekstra god jobb, stilt opp for andre, tatt på seg ansvar osv. I to av fire av de andre utvalgene i tabell 1 hvor fastlønn er målt, finner jeg også en moderat (men statistisk signifikant) positiv sammenheng mellom nivå på fastlønn og indre motivasjon. Ergo kan «sannheten» om at fastlønn ikke virker motiverende, rettes til at fastlønn ikke virker ytre motiverende, men kan ha en viss indre motiverende effekt (se også Gardner et al. 2004).

Organisasjoner får de ansatte de fortjener

Til tross for at trenden i norsk og internasjonalt arbeidsliv ser ut til å være økt fokus på hver enkelts egeninteresse som den innbilt viktigste drivkraften for å øke effektiviteten, vil nok de fleste organisasjoner samtidig ønske seg ansatte med høy indre motivasjon, lojalitet, tillit og psykologisk eierskap til organisasjonen. Ja takk, begge deler, med andre ord.

Det man imidlertid ikke tenker over, er at lojalitet og tillit har dårlige vilkår i organisasjoner som prediker og praktiserer relasjoner med sine ansatte som om hoveddrivkraften deres var ren egeninteresse. Resultatet blir snarere ansatte som i økende grad ser på arbeidsforholdet sitt som en midlertidig økonomisk kontrakt man har inntil man blir tilbudt noe mer attraktivt. For organisasjonen blir det ikke bedre av at de mest talentfulle er de som først vil bli tilbudt mer attraktive kontrakter fra andre organisasjoner.

Når ledelsen i organisasjoner legger opp til at de ansatte skal opptre i tråd med forventninger og organisatoriske betingelser med røtter i økonomisk tenkning, bør man imidlertid ikke bli skuffet når det faktisk skjer. Har man da glemt at det ofte vil være i tråd med ansattes egeninteresse å stille med egen advokat når man skal forhandle ansettelseskontrakt eller skaffe seg goder på måter som ikke er eksplisitt forbudt, for eksempel bedrive kortsiktig «råsalg» for å få god uttelling i bonussystemet, ta med seg kunder og klienter når man bytter jobb, eller ta imot gaver fra leverandører og andre? Det blir uansett noe naivt å appellere til sosiale normer og lojalitet overfor organisasjonen når rådende prinsipper og praksis i organisasjonen er at «det er bra å kare til seg så mye som mulig så lenge det ikke bryter med eksisterende rutiner og regler». Organisasjoner får med andre ord de ansatte de fortjener.

Ofte er ledelsen og representanter for styret i organisasjoner gode formidlere av egeninteresse som dominerende logikk. Det å tilby en ny toppleder et par millioner i «sign-on-fee» vil for eksempel være å gå foran med et godt eksempel. Et annet godt eksempel sto tidligere styreformann i Hydro for da han for noen år siden på nyhetene begrunnet bonuspakken til Eivind Reiten med at den var nødvendig for at Reiten skulle opptre i tråd med selskapets interesser – underforstått at uten bonus betinget av mål definert av styret eller koblet til aksjekurs ville Reiten ikke opptre i tråd med selskapets og eiernes interesser.7 At det ikke ble oppstuss av Myklebusts utsagn, som jo egentlig betyr at styreformannen ikke har tillit til at konserndirektøren vil opptre på vegne av selskapet, men på vegne av selv, kan stå som et eksempel på hvor stort gjennomslag økonomisk retorikk kan ha. At Reiten gjerne vil ha en så høy lønn som mulig innenfor rammen av hva som oppfattes som akseptabelt fra viktige interessenter, er lett å forstå. Men selv om jeg ikke kjenner Reiten personlig, tror jeg ikke det ville gjøre noen forskjell for hans innsats og kvalitet som toppleder om han tjener fire eller åtte millioner kroner i året, eller hvor mange av disse millionene som blir utbetalt som fast eller variabel lønn.

Hvis det var slik mange hevdet, at en toppleder gjør en bedre jobb jo flere millioner han eller hun blir lovet for en god jobb, har vi et helt fantastisk potensial i Norge med våre lave topplederlønninger. Tenk på hva Bondevik kunne gjort for Norge hvis vi bare betalte ham skikkelig? Mange vil være enige i at en slik logikk ikke er særlig overbevisende, men det er faktisk den samme logikken som ligger til grunn for det som på norsk ofte kalles god (sic) eierstyring og selskapsledelse (corporate governance).

Overgangen fra personalledelse til HRM handler blant annet om at de menneskelige ressursene blir tillagt en strategisk betydning, som igjen har ført til at stadig flere organisasjoner har oppjustert HRM-funksjonen med markedsmessig, økonomisk og strategisk kompetanse (Fisher et al. 2002). Mens det er liten tvil om at økonomi-, strategi- og markedsforståelse er viktig innenfor HRM, burde det være like åpenbart at holdbar kunnskap om menneskelig motivasjon, jobbrelevante holdninger og atferd er enda viktigere. Da trenger ikke HRM-funksjonen eller toppledelsen i organisasjoner mer av overforenklede og gale (enn så lenge) teorier om hva som får ansatte til å gjøre en god jobb.

At det finnes unnasluntrere og opportunister i selv de mest veldrevne organisasjoner, er sikkert riktig. Det som nok er minst like riktig, er at dersom man leder og organiserer med utgangspunkt i et slikt lite mindretall, kan det karakteriseres som dyr og dårlig ledelse. Det blir dyr ledelse blant annet fordi man vil bruke unødvendige ressurser på kontroll og overvåkning. Det blir dårlig ledelse fordi man ikke får det beste ut av sine ansatte, snarere tvert imot.

 

Appendiks

Instrument for måling av indre motivasjon

Indre motivasjon er i de fleste studiene målt ved hjelpav følgende påstander (Cronbachs alfa fra .76 til .88):

  • Arbeidsoppgavene mine er i seg selv en viktig drivkraft ijobben min.
  • Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har.
  • Jeg føler at jobben jeg gjør, er meningsfull.
  • Jobben er av og til som en hobby for meg.
  • Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterktmotiverende.
  • Jeg opplever nesten at jeg er heldig som blir betalt for ågjøre en jobb jeg liker så godt.

Fordi påstand 4 og 6 i noen av utvalgene med lavereutdanningsnivå noen ganger har ladet på en egen «flytfaktor», er de i deseneste utvalgene endret til (Cronbachs alfa fra .88 til .91):

  • Jobben min er veldig spennende.
  • Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nestenglemmer ting rundt meg.

Instrument for måling av arbeidsprestasjon

Arbeidsprestasjon er i de fleste utvalgene målt ved hjelpav seks påstander (Cronbachs alfa fra .73 til .88). I de fleste utvalgene ergjennomsnittsskårene lavere for selvrapportert arbeidsprestasjon enn for defleste av de andre variablene. Det betyr at overdrevent høye skårer ikkeutgjør noe stort måleproblem. Det kan dessuten hevdes at en slik eventuellmålefeil vil være relativt konsistent på tvers av ulikearbeidsprestasjonsnivåer, og at lederes skåringer av ansattesarbeidsprestasjoner nok inneholder mer målefeil enn selvrapportertearbeidsprestasjoner (se for eksempel Gardner et al. 2004; Kuvaas, In press; & Williams 2004):

  • Jeg forsøker å jobbe så hardt som overhodet mulig.
  • Arbeidet mitt er av ypperste kvalitet.
  • Jeg er svært opptatt av å gjøre en god innsats i jobbenmin.
  • Jeg legger ofte inn ekstra innsats i jobben min.
  • Jeg yter nesten bestandig mer enn hva som kan betegnes som etakseptabelt innsatsnivå.
  • Jeg presterer bedre enn hva som kan forventes.

Diskriminantvaliditet

Det er benyttet faktoranalyse på samtlige utvalg. Størstekryssladning for påstander brukt til å måle indre motivasjon og andrevariabler er .35. Det betyr at i de tilfellene hvor enkeltpåstander som erbenyttet for å måle for eksempel indre motivasjon og arbeidsprestasjon, ikkelader på sine respektive faktorer eller lader for høyt på andre faktorer, er påstandene slettet før gjennomsnittsskårer er beregnet for hver enkeltrespondent. Dette sikrer at påstandene som måler indre motivasjon, ikkesamtidig måler andre variabler, noe som er viktig for at sammenhengenemellom indre motivasjon og de avhengige variablene ikke skal fremstå somsterkere enn de egentlig er.

Noter

  • 1: For å benytte indre motivasjon som moderator, avhengig variabel, uavhengig variabel, mellomliggende variabel eller kontrollvariabel.
  • 2: Samtlige måleinstrumenter har gode psykometriske egenskaper. Appendikset gir mer informasjon.
  • 3: Se Kuvaas (2005) for en mer utfyllende diskusjon om denne problematikken.
  • 4: Er til såkalt fagfellevurdering i et tidsskrift. Foreløpig manus kan skaffes på forespørsel.
  • 5: Behov for autonomi er derimot ikke systematisk relatert til affektiv organisasjonsforpliktelse eller til turnoverintensjon. Samtidig er behov for autonomi en relativt stabil og mindre påvirkbar personlig egenskap enn indre motivasjon, som gjør sistnevnte til et mer fornuftig mål for utvikling av ansattes prestasjoner.
  • 6: Er til såkalt fagfellevurdering i et tidsskrift. Foreløpig manus kan skaffes på forespørsel.
  • 7: Hvor eierne utgjør bare én av flere grupper av interessenter.

Litteratur

  • Amabile, T. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. I , B.M. og L.L. Cummings (red.): Research in Organizational , vol. 10. Greenwich, CT: JAI Press.
  • Barth, E.; B. Bratsberg; T. Hægeland og O. Raaum (2005). Nye avlønningsformer. ITorp, H. (red.): Nytt arbeidsliv: Medvirkning, inkludering ogbelønning: 55-73. Oslo: Gyldendal Akademisk.
  • Bazerman, M.H. (2005). Conducting influential research: The need for prescriptiveimplications. Academy of Management Review, 30:25-31.
  • Beer, M. og M.D. Cannon (2004). Promise and peril in implementingpay-for-performance. Human Resource Management, 43:3-48.
  • Deci, E.L.; R.M. Ryan og R. Koestner (1999). A meta-analytic review ofexperiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation.Psychological Bulletin, 125:627-668.
  • Deci, E.L.; R.M. Ryan; M. Gagné; D.R. Leone; J. Usunov og B.P. Kornazheva (2001).Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organizations of aformer eastern bloc country: A cross-cultural study ofself-determination. Personalityand Social Psychology Bulletin, 27:930-942.
  • Deckop, J.R.; R. Mangel og C.C. Cirka (1999). Getting more than you pay for:Organizational citizenship behavior and pay-for-performance plans. of Management Journal, 42:420-428.
  • Deckop, J.R. og C.C. Cirka (2000). The risk and reward of double-edged sword: of a merit pay program on intrinsic motivation. Nonprofit and Sector Quarterly, 29:400-418.
  • DeVoe, S.E. og S.S. Iyengar (2004). Managers' theories of subordinates: cross-cultural examination of manager perceptions of motivation and appraisalperformance. Organizational Behavior and Human DecisionProcesses, 93:47-61.
  • Ferraro, F.; J. Pfeffer og R.I. Sutton (2005). Economic language and assumptions: theories can become self-fulfilling.Academy of ManagementReview, 30:8-24.
  • Fisher, C.D.; L.F. Schonfeldt og J.B. Shaw (2002).Human ResourceManagement. Boston: Houghton Mifflin Company.
  • Frey, B.S. og M. Osterloh (2005). Yes, managers should be paid like bureaucrats.Journal of Management Inquiry, 14:96-111.
  • Fried, Y. og G.R. Ferris (1987). The validity of the job characteristics model: Areview and a meta-analysis. Personnel Psychology,40:287-322.
  • Gardner, D.G.; L. Van Dyne og J.L. Pierce (2004). The effects of pay level onorganization-based self-esteem and performance: A field study. Journalof Occupational and Organizational Psychology, 77:307-322.
  • Ghoshal, S. (2005). Bad management theories are destroying good managementpractices. Academy of Management Learning & Education,4:75-91.
  • Gould-Williams, J. (2003). The importance of HR practices and workplace trust inachieving superior performance: A study of public-sector organizations.International Journal of Human Resource Management,14:28-54.
  • Grouzet, F.M.E.; R.J. Vallerand; E.E. Thill og P.J. Provencher (2004). Fromenvironmental factors to outcomes: A test of integrated motivational sequence.Motivation and Emotion, 28:331-346.
  • Hackman, J.R. og G.R. Oldham (1976). Motivation through the design of work: Testof a theory. Organizational Behavior and Human Performance,16:250-279.
  • Hackman, J.R. og G.R. Oldham (1980). Work redesign. Reading, MA: ddison Wesley.
  • Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theoriesof motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational and Human Decision Processes, 78:25-62.
  • Jenkins, G.D.; N. Gupta; A. Mitra og J.D. Shaw (1998). Are financial incentivesrelated to performance? A meta-analytic review of empirical research.Journal of Applied Psychology, 83:777-787.
  • Johns, G.; J.L. Xie og Y. Fang (1992). Mediating and moderating effects in job . Journal of Management, 18:657-676.
  • Jurgensen, C.E. (1978). Job preferences (What makes a job good or bad?).Journal of Applied Psychology, 50:479-487.
  • Kuvaas, B. (2003). Employee ownership and affective organizational commitment: ' perceptions of fairness and their preference for company shares overcash. Scandinavian Journal of Management, 19:193-212.
  • Kuvaas, B. (2005). Belønning og motivasjon: Ytre og indre motivasjon som kildertil innsats og kvalitet i arbeidslivet. I Knudsen, K. og A. Ryen (red.): kan frynsegoder bli belønning, 29-51. Oslo:Cappelen Akademisk Forlag.
  • Kuvaas, B. (In press). Performance appraisal satisfaction and employee outcomes:Mediating and moderating roles of motivation.The International Journalof Human Resource Management.
  • Kuvaas, B. (under arbeid-a). Work performance, affective commitment, and workmotivation: The roles of pay administration and pay level.
  • Kuvaas, B. (under arbeid-b). An empirical study of salespersons' motivation,behaviour and attitudes in an end-of-year-bonus context.
  • Levy, P.E. og J.R. Williams (2004). The social context of performance appraisal: review and framework for the future.Journal of Management,30:881-905.
  • Lin, Y.-G.; W.J. McKeachie og Y.C. Kim (2003). College student intrinsic and/orextrinsic motivation and learning. -Learning and Individual , 13:251-258.
  • McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York:McGraw-Hill.
  • Meglino, B.M. og M.A. Korsgaard (2004). Considering rational self-interest as a : Organizational implications of other orientation. Journalof Applied Psychology, 89:946-959.
  • Pfeffer, J. og J.F. Veiga (1999). Putting people first for organizationalsuccess. Academy of Management Executive, 13:37-48.
  • Ryan, R. og E. Deci (2000). Self-determination theory and the facilitation ofintrinsic motivation, social development, and well-being. AmericanPsychologist, 55:68-78.
  • Thierry, H. (2002). Enhancing performance through pay and reward systems. I , S. (red.): Psychological management of individualperformance, 325-347. Chichester: Wiley.
  • Thomas, K.W. (2002). Intrinsic motivation at work: Building energy& commitment. San Francisco: Berrett-Koehler .
  • Truss, C.; L. Gratton; V. Hope-Hailey; P. McGovern og P. Stiles (1997). Soft andhard models of human resource management: A reappraisal. Journal of Studies, 34:53-73.
  • Vallerand, R.J. (1997). Toward a hierarchical model of intrinsic and extrinsicmotivation. I Zanna, M.P. (red.): Advances in Experimental Social , vol. 29:271-360. New York: Academic Press.
  • Wang, J.H.-Y. og J.T. Guthrie (2004). Modeling the effects of intrinsicmotivation, extrinsic motivation, amount of reading achievement on textcomprehension between U.S. and Chinese students.Reading ResearchQuarterly, 39:162-186.
  • Whitfield, K. og M. Poole (1997). Organizing employment for high performance: , evidence and policy. Organization Studies,18:745-764.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS