Magma topp logo Til forsiden Econa

Geir Sogn-Grundvåg er seniorforsker ved Fiskeriforskning, hvor han særlig jobber med markedsstrategi, produktutvikling og markedslæring hos sjømatbedrifter.

Thode Lorentzen er forsker ved Fiskeriforskning hvor han særlig jobber med konkurransestrategi for laks.

Bjørn-Inge Bendiksen er forsker ved Fiskeriforskninghvor han særlig jobber med struktur- og lønnsomhetsanalyser i fiskerinæringen.

Kjell Grønhaug er professor ved Institutt for strategi og ledelse, Norges Handelshøyskole.

Når konkurransefortrinn forvitrer: Er det mulig å gjenvinne profitable markedsposisjoner?

Det er velkjent innenfor fagfeltene markedsføring og strategi at bedrifter må identifisere og utnytte konkurransefortrinn for å overleve og utvikle seg over tid. Til tross for dette er livsløpet til de fleste bedrifter relativt kort idet både nye og etablerte bedrifter går konkurs. Dette viser at konkurransefortrinn kan forvitre over tid, og at bedriftene ikke alltid evner å utvikle nye konkurransefortrinn. Med utgangspunkt i en betydelig forskningsinnsats rettet mot bedrifters konkurransefortrinn er det nærmest et paradoks at lite oppmerksomhet har vært rettet mot konkurransefortrinn som forvitrer – og ikke minst hvorvidt og hvordan bedrifter kan gjenvinne profitable markedsposisjoner.

Flere faktorer kan bidra til å forklare dette paradokset. Tidligere forskning har primært fokusert på kilder til konkurransefortrinn og da særlig innen strategifaget. Som eksempel kan nevnes det såkalte «outside-in»-perspektivet, eksemplifisert gjennom «Porter’s five-force»-modell (Porter, 1980), som forklarer hvordan konkurransefortrinn oppstår gjennom utnyttelse av imperfekte markeder. Det ressursbaserte perspektivet (Barney, 1991), som omtales som et «inside-out»-perspektiv på strategi, er et annet eksempel og ser på hvordan konkurransefortrinn skapes av bedriftens ressurser. Til tross for denne betydelige forskningsinnsatsen har det vært lite oppmerksomhet på hvordan bedriftene og deres ledelse opptrer når konkurransefortrinn forvitrer, samt hvordan de forsøker å identifisere og utnytte nye kilder til konkurransefortrinn for å gjenvinne nye lønnsomme markedsposisjoner.

En annen forklaring på det observerte paradokset er at forskningsresultater, inkludert relevante teorier og begreper, ikke er godt nok kjent, forstått og/eller anvendt av bedriftene og deres ledelse. Forskning har påvist at veien fra abstrakt teori til nyttig praktisk anvendelse kan være svært lang og kronglete (Grønhaug og Haukedal, 1997; Grønhaug og Ottesen, 2007; Ottesen og Grønhaug, 2004).

Den siste forklaringen – som vi ser på i denne artikkelen – er at det kan være vanskelig for bedrifter og deres ledelse å identifisere, utnytte og opprettholde konkurransefortrinn. Dette ble illustrert på en glimrende måte av Levitt i hans klassiske artikkel «Marketing myopia» i Harvard Business Review for nesten 50 år siden (Levitt, 1960). Her demonstrerte Levitt at hele industrier gikk til grunne fordi de hadde oversett substitutter. Den underliggende forklaringen var at aktørenes antagelser og kunnskap om konkurrenter og konkurransearenaen var mangelfulle. Dette indikerer at det kan være vanskelig å oppdage at konkurransefortrinn forvitrer, og at slik kunnskap kan komme for sent. Enda vanskeligere kan det være å identifisere årsakene til at konkurransefortrinnene forsvinner. I tillegg kan det også være problematisk å forstå hva som må til for å utvikle og dra nytte av nye konkurransefortrinn.

Denne forklaringen står i kontrast til mye av den normative markedsførings- og strategilitteraturen hvor det – etter vår oppfatning – implisitt er antatt at det er relativt uproblematisk både å forstå og respondere på konkurrenter og kunders handlinger. Et godt eksempel på dette er Porters (1980) kapittel om konkurrentanalyse som inneholder en ekstremt detaljert liste over forhold bedrifter bør ha kjennskap til om sine konkurrenter. I Kotlers (1994) svært innflytelsesrike bok om markedsføringsledelse Marketing management (og mange andre lignende bøker) er betydningen av svært detaljerte og grundige analyser av både nåværende og fremtidige kunder fremholdt. Etter vår mening innebærer denne type konkurrent- og kundeanalyser en kraftig overvurdering av bedrifter og evnen ledelsen deres har til å fortolke store mengder data – og ikke minst deres evne til å formulere hensiktsmessige strategier basert på innsamlede data. Det kan også være problematisk å implementere nye strategier på en måte som er lønnsom for bedriften. Det må understrekes at det ikke er vår hensikt å påstå at bedrifter ikke bør forsøke å forstå sine konkurrenter og kunder – det bør de absolutt. Vårt poeng er heller at ved å anta mer eller mindre overrasjonelle aktører står en i fare for å overse vanskeligheter knyttet til det å oppfatte og forstå årsaker til svekkede konkurransefortrinn – noe som kan bety at anbefalinger fra den normative strategi- og markedsføringslitteraturen kan være misvisende.

Formålet med denne artikkelen er å belyse hvordan bedrifter tilpasser seg når deres konkurransefortrinn forvitrer – inkludert hvordan de forsøker å gjenvinne profitable markedsposisjoner. For å kaste lys over våre spørsmål benytter vi en case fra virkeligheten, nemlig filetsektoren – en viktig sektor i den norske sjømatindustrien. I filetsektoren hadde det over tid dannet seg en entydig forståelse av at produksjon av frosset filet av torsk og annen hvitfisk, basert på den unike tilgangen på fisk fra det ressursrike Barentshavet, var den eneste riktige måten å konkurrere på. Men grunnet teknologiske endringer og økt internasjonal konkurranse ble kilden til dette konkurransefortrinnet – unik tilgang til fisk og da særlig torsk – sterkt svekket og forsvant etter hvert fullstendig. Vår studie viser at det tok lang tid før bedriftene innså at fortrinnet de hadde, var forsvunnet – og det var tilsynelatende vanskelig for bedriftene å innse at løsningen bokstavelig talt svømte «rett utenfor vinduet» – det vil si den unike tilgangen til fersk fisk som kunne gjøre det mulig å å produsere fersk fiskefilet av høy kvalitet. Funnene viser også at det å gjennomføre de nødvendige endringene for å dra nytte av dette fortrinnet langt fra var enkelt.

I det neste avsnittet presenterer vi vårt teoretiske perspektiv. Vi anvender her et kognitivt perspektiv på strategi. Dette perspektivet anvendes fordi det – i motsetning til den normative strategien og markedsføringslitteraturen – tar hensyn til lederes kognitive begrensninger, noe som etter vår mening gjør det lettere å forstå hvordan ledere tenker og handler i situasjoner hvor konkurransefortrinn forvitrer. Etter dette følger en detaljert beskrivelse av filetsektoren og hvordan utviklingen har vært siden storhetstiden tidlig på 70-tallet. Deretter analyserer og forklarer vi bedriftenes respons (og mangel på sådan) på svekkede konkurransefortrinn. Til slutt diskuterer vi våre observasjoner og trekker frem mulige følger.

Teoretisk perspektiv

Det kognitive perspektivet på strategi er fundert på en svært sentral observasjon innen samfunnsvitenskapen, nemlig at bedriftsledere (som andre mennesker) har begrenset kognitiv kapasitet, det vil si begrenset kapasitet til å registrere, fortolke, lagre og ta i bruk stimuli (data), noe som innebærer begrenset mulighet til å opptre rasjonelt (Simon, 1957). Dette betyr imidlertid ikke at bedriftsledere handler irrasjonelt, men heller at de prøver å opptre rasjonelt og målrettet innenfor sine kognitive begrensninger (Simon, 1957). I et strategiperspektiv har disse observasjonene svært viktige implikasjoner. Et godt eksempel på dette er forskning som viser hvordan ledere forsøker å forstå bedriftens omgivelser og å utvikle lønnsomme strategier. Det er her påvist at ledere oppfatter bedriftens omgivelser forskjellig, og at de kan variere i sitt syn på hva som gir konkurransefortrinn (Day og Nedungadi, 1994; O’Donnell mfl., 2002).

En annen sentral observasjon er at ledere (som andre) utvikler kunnskapsstrukturer eller «mentale modeller» som gir retning for hva som er viktig og uviktig, og som dermed er til hjelp i å sortere og fortolke data (Sanford, 1987). Slike mentale modeller er svært viktige fordi de påvirker hvordan vi mennesker oppfatter «virkeligheten», og dermed våre beslutninger og handlinger. Et viktig poeng er også at nye observasjoner og data har en tendens til å bli fortolket og slått sammen med eksisterende kunnskapsstrukturer. En konsekvens av dette er at når bedrifter opererer i turbulente omgivelser, kan ledernes etablerte kunnskapsstrukturer bli mer eller mindre utdaterte over tid. Mentale modeller har også en tendens til å være rigide og kan være vanskelige å endre. Argyris (1991) påviste for eksempel at høyt kompetente spesialister først endret perspektiv når de stod overfor «katastrofer».

Både det å oppdage at konkurransefortrinn forvitrer – og det å forstå hvordan profitable markedsposisjoner kan gjenvinnes – krever forandringer i lederes mentale modeller. Som påpekt over kan slik endring være vanskelig og tidkrevende. Men gjennom refleksjon og motivert innsats (for eksempel som følge av svært dårlige økonomiske resultater) kan ledere endre sine perspektiver slik at de blir i stand til å både oppdage hva som gikk galt, og til å forstå hvordan de best kan utvikle nye konkurransefortrinn. Tapte konkurransefortrinn og redusert fortjeneste er ofte relatert til endringer i bedriftenes omgivelser, slik som teknologiske nyvinninger, endrede preferanser hos kundene, nye konkurrenter eller andre hendelser eller forhold. Slike endringer må identifiseres og forstås. På den nye konkurransearenaen må nye fortrinn identifiseres og utvikles.

Utnyttelse av nye konkurransefortrinn kan være både utfordrende og tidkrevende. En planlagt endring (for eksempel utvikling av et nytt produkt eller en logistikkløsning) er ofte nokså generell. For å lykkes må aktiviteter derfor spesifiseres i detalj og utføres på en kompetent måte. Et viktig forhold er også at konsekvenser av valgte aktiviteter ofte ikke er kjent fullt ut på forhånd – men at alternativer og konsekvenser må oppdages gradvis etter hvert som aktiviteter iverksettes (March og Simon, 1958). Dette betyr at nye problemområder avdekkes over tid (Cyert mfl., 1956).

Forsøk på utnyttelse av nylig oppdagede fortrinn kan inkludere utvikling av nye logistikkløsninger og nye måter å organisere aktiviteter og prosesser, i tillegg til adopsjon og reinnovasjon av teknologi, utvikling av nye produkter og så videre. Slike endringer er ofte risikofylte, noe som understrekes av den høye fiaskoraten for nye produkter. Høy fiaskorate kan blant annet tilskrives problemer knyttet til adopsjon av ny teknologi (Chew mfl., 1991). Dette understreker at kunnskap må «oppgraderes» kontinuerlig (Porter, 1990). Når det gjelder såkalt «kompetanseødeleggende» teknologi (Anderson og Tushman, 1990), må helt ny kunnskap frembringes.

Case: filetindustrien

Nedenfor gir vi en beskrivelse av utviklingen og konkurransen i filetsektoren. Deretter viser vi hvordan bedriftene forsøkte å tilpasse seg når kilden til deres viktigste konkurransefortrinn – unik tilgang til fisk – forvitret.

Utvikling og konkurranse

Filetsektoren i den norske sjømatindustrien er et resultat av teknologiske innovasjoner på 1930- og 40-tallet. Det ble da mulig å filetere og fryse store mengder torsk og andre viktige hvitfiskarter som sei og hyse. Fordelen med fryseteknologien var at produktene kunne lagres og transporteres over store avstander uten nevneverdig kvalitetstap. Filetfabrikkene var lokalisert nært fangstområdene langs kysten av Nord-Norge. Dette ga unik tilgang på fisk fra et av de beste fiskeområdene i verden. Tradisjonelt var hovedproduktene forskjellige typer standardisert frosset filetblokk som ble solgt til store videreforedlingsbedrifter i Tyskland, Frankrike og Storbritannia. Der ble frosne konsumprodukter, som for eksempel fiskepinner, produsert ved at den frosne fiskeblokken ble saget opp i ønsket størrelse. Senere har de norske bedriftene lagt mer vekt på singelfrossen og fersk torskefilet.

I sin storhetstid på 1970-tallet bestod filetsektoren av nærmere 100 fabrikker som produserte rundt 70 prosent av all torsk landet i Norge. Siden da har imidlertid de fleste av disse bedriftene gått konkurs. Med unntak av 1997 og 1998 har gjennomsnittlig fortjeneste vært negativ de siste 15 årene, og i dag er det kun tolv filetbedrifter igjen.

Hvordan er det mulig at 90 prosent av filetbedriftene forsvant? Hva var det som forårsaket denne dramatiske utviklingen? Og hva har de gjenværende bedriftene gjort for å overleve? Svarene på disse spørsmålene er komplekse, men er trolig relatert til det faktum at den norske stat i mange år subsidierte sjømatindustrien i et forsøk på å opprettholde bosetningen i distriktene og langs kysten. Bedrifter ble dermed holdt «kunstig» i live, noe som bidro til overkapasitet og dårlig fortjeneste. Tidlig på 90-tallet ble subsidiene fjernet for å fremme konkurransen og for å tilpasse sjømatindustrien til internasjonale handelsavtaler.

Fisk er en fornybar ressurs, men for å opprettholde levedyktige fiskebestander over tid er kvoter nødvendig for å begrense fangsten. Sent på 80-tallet ble torskekvoten kraftig redusert. Dette var kritisk ettersom filetfabrikker er veldig kapitalintensive, noe som innebærer høye faste kostnader. God utnyttelse av produksjonskapasiteten er derfor avgjørende for at bedriftene skal være lønnsomme. Videre har filetbransjen siden sent på 80-tallet vært utsatt for en intens internasjonal konkurranse fra billigere fiskeslag og produsenter i lavkostland. Det hele startet med introduksjonen av frosset filetblokk av alaska pollock (en hvitfiskart med lignende karakteristika som torsk, fanget i nordlige deler av Stillehavet) i markedet for frossen hvitfisk til en langt lavere pris enn torsk. Dette substituttet ble i økende grad benyttet av foredlingsindustrien i Tyskland, Frankrike, Storbritannia og i USA til å produsere langt billigere frosne konsumprodukter enn det som var mulig med torsk.

Konkurransen fra alaska pollock ble delvis møtt med forsøk på økt videreforedling til blant annet frosne enkeltfileter (i stedet for filetblokk). Disse produktene kunne selges i andre markeder enn frosset blokk, slik som til restauranter og storhusholdninger og i detaljhandelen. Dette ble imidlertid bare gjort i begrenset omfang. Det er dessuten verdt å merke seg at disse forsøkene på å øke verdien av produktene fortsatt var innenfor frossenfisksegmentet, der bedriftene fortsatt risikerte konkurranse fra lavkostland og billigere substitutter.

En annen viktig utvikling startet på 90-tallet. Stadig flere trålere valgte å fryse fangstene om bord (hodekappet og sløyet, men ikke filetert). Grunnet effektive logistikkløsninger og lave transportkostnader kunne torsk nå sendes fra det produktive Barentshavet til Kina og andre lavkostland. Denne utviklingen var avgjørende ettersom billig arbeidskraft gjorde det mulig å filetere tint torsk for hånd til en langt lavere kostnad og med høyere filetutbytte enn det som var mulig i den teknologiintensive norske filetproduksjonen. Torsk og annen hvitfisk produsert i Kina dominerer i dag mange viktige markeder for frosne konsumprodukter.

Konkurransemessig utgjorde lavkostlandenes inntreden i markedet for frossen hvitfisk en alvorlig trussel for de norske filetbedriftene. Med svært lave produksjonskostnader var de i stand til å konkurrere om råvarene (frossen sløyet torsk) samtidig som de utkonkurrerte norske produkter i konsummarkedet med langt lavere pris. I tillegg har det vært (og er fremdeles) sterk konkurranse mellom ulike sjømatsektorer i Norge, der andre sektorer er mer konkurransedyktige og dermed også i stand til å betale mer for de frosne råvarene enn filetsektoren. For eksempel har saltfisk- og klippfiskprodusenter de siste årene vært mye mer lønnsomme enn filetbedriftene. Konkurransen fra disse sektorene har bidratt til høye råvarepriser for frossen ubearbeidet torsk. Kutt i kvotene på slutten av 90-tallet gjorde situasjonen enda verre. I tillegg har en sterk kronekurs og høye renter vært ugunstig for eksportintensive næringer.

Figur 1 viser utviklingen i eksportvolum og gjennomsnittlig eksportpris for frossen og fersk torskefilet de siste elleve årene. Vi har fokusert på eksport ettersom mer enn 90 prosent av norsk sjømatproduksjon blir eksportert.

Figur 1 viser at prisdifferansen mellom fersk og frossen filet har vært stor siden år 2000 – og at differansen er økende. I 2006 var gjennomsnittlig eksportpris for fersk filet nesten dobbelt så høy som prisen for frossen filet. Den store prisdifferansen kan delvis forklares ved at kategorien fersk filet hovedsakelig består av «loins», som er den tykkeste og best betalte delen av fileten. Men hovedpoenget forblir likevel det samme, nemlig at prisen for fersk filet har økt vesentlig siden år 2000. Figur 1 viser også at eksporten av fersk filet har økt noe de siste fem–seks årene, og at eksportert volum av frossen filet har sunket vesentlig, spesielt i årene før 2003. Det er også verdt å merke seg at eksportert mengde fersk filet er lav sammenlignet med frossen filet.

Figur 1: Eksportvolum og gjennomsnittspriser for frossen og fersk torskefilet.

figur

Respons på konkurransefortrinn som forvitrer

Beskrivelsen ovenfor viser at det tok lang tid for filetbedriftene å innse at deres konkurransefortrinn knyttet til den unike tilgangen på fisk forsvant. Dette skjedde selvsagt ikke over natten. Det tok mange år å forbedre internasjonale logistikkløsninger, og kinesiske filetbedrifter basert på billig arbeidskraft hadde sin oppstart på 90-tallet.

Filetbedriftene så seg tydeligvis om etter fornuftige måter å respondere på. For eksempel investerte mange bedrifter i tineteknologi for å utnytte frosset råstoff. Tanken var at dette ville øke tilgangen på råstoff ettersom mange trålere hadde begynt å fryse fangstene om bord. I en periode var ombordfrosset torsk en viktig råstoffkilde for mange filetbedrifter. Bedriftene måtte likevel konkurrere om dette råstoffet i et globalt råvaremarked. Dermed var de også utsatt for direkte konkurranse både fra aktører som produserer i Kina, og andre mer lønnsomme sektorer i den norske sjømatindustrien. I dag er filetbedriftene ute av stand til å konkurrere om det frosne råstoffet ettersom prisene har steget kraftig. Det bør også nevnes at de betydelige investeringene i tineteknologi medførte betydelige finanskostnader som forverret situasjonen for mange bedrifter.

Ikke alle filetbedriftene investerte i tineteknologi. Faktisk var det enkelte bedriftsledere som var fullstendig uenige i en slik strategi. De påstod at det var idiotisk å bruke frosne råvarer så lenge fisken bokstavelig talt svømte rett utenfor vinduet. Disse bedriftene forsøkte heller å øke tilgangen på ferske leveranser fra mindre lokale båter og satte fokuset på salg av fersk torskefilet.

Når filetbedriftene innså at de var utkonkurrert av lavkostland i frossenfisksegmentet, reagerte de ulikt. Mange bedrifter forlot filetindustrien, noen skiftet til andre fiskearter og produkter, mens andre gikk over til fersk filet og fersk hel fisk. Etter noen år med stigende priser for fersk torskefilet (se figur 1) synes det nå å være enighet om at den eneste fornuftige strategien for bedriftene i filetsektoren er å produsere ferske filetprodukter, og at den unike tilgangen på fersk torsk av høy kvalitet er deres «nye» og eneste konkurransefortrinn.

En svært interessant observasjon er imidlertid at implementeringen av en ferskfiskstrategi nok var lettere sagt enn gjort. Gitt de høye prisene på fersk filet er det overraskende at ikke filetbedriftene i langt større grad har dreiet produksjonen fra frossen til fersk filet. Som vist i figur 1 er hoveddelen av produksjonen fortsatt frossen filet. Den største filetprodusenten i Norge, Aker Seafood ASA, strever med å nå sin målsetting om at 30 prosent av filetproduksjonen skal være ferske produkter.

Diskusjon

Basert på resultatene presentert over er det betimelig å spørre om det er mulig å forklare hvorfor det tilsynelatende tok så langt tid å innse at konkurransefortrinnet filetbedriftene hadde, var i ferd med å forvitre. En forklaring er at konkurransefortrinnet forsvant over tid, og at alvorlighetsgraden derfor ble erfart gradvis. En annen forklaring kan være at det tok lang tid og mye innsats å endre etablerte mentale modeller, som diskutert i teoriavsnittet. I filetbransjen var det i lang tid sterk enighet om at produksjon av frossen filet var den eneste rette strategien. Med andre ord ble dette ansett å være den riktige «oppskriften» for å konkurrere effektivt i sjømatmarkedet.

At bedriftene etter hvert forfulgte ulike strategier i sine forsøk på å gjenvinne gode markedsposisjoner, viser at aktørene prøvde å opptre målrettet, men også at det var vanskelig for dem å forstå årsakene til at deres konkurransefortrinn forvitret. Dette viser også at deres kausalkunnskap om hvordan de best kunne gjenvinne gode markedsposisjoner, var langt fra perfekt – og at aktørene konstruerte delvis ulike forklaringer og oppfatninger som påvirket deres tenkemåte og atferd. Funnene viser også at det tar lang tid å skape en felles oppskrift for hvordan bedriftene i denne sektoren kan konkurrere mest mulig effektivt (jf. Spender, 1989).

Alle filetbedriftene sliter nå med å øke andelen fersk filet på bekostning av frossen filet. Intuitivt kan det synes problemfritt å konvertere fra frossen til fersk filet, men dette krever store endringer i organiseringen og gjennomføringen av en rekke forskjellige aktiviteter, ikke minst på logistikksiden. Implementeringsproblemene kan forklares gjennom vanskeligheter med å fullt ut forstå kompleksiteten i overgangen fra frossen til fersk fisk og i alle nødvendige endringer. Dette minner oss på hvor tidkrevende og problematisk det kan være å fullt ut forstå nye og komplekse situasjoner. Dette viser også at mye prøving og feiling ofte er nødvendig for å lykkes med endringer.

Funnene i denne artikkelen viser at det å oppfatte og forstå at konkurransefortrinn forvitrer, kan være både vanskeligere og mer tidkrevende enn hva man kan få inntrykk av gjennom den ofte overrasjonelle strategi- og markedsføringslitteraturen. Det samme kan sies om det å utvikle og utnytte nye kilder til konkurransefortrinn. Etter vår oppfatning er det derfor viktig at bedriftsledelsen legger stor vekt på å «teoretisere» for å identifisere og evaluere alternative forklaringer på hva som kan endre etablerte konkurransefortrinn – og om mulig teste ut disse forklaringene. Dette for å kunne fange opp endringer på et tidlig tidspunkt og for å forstå fullt ut årsakene til at konkurransefortrinn forvitrer. Dette synes å være av avgjørende betydning for at bedrifter skal overleve og lykkes over tid.

Litteratur

  • Anderson, P., M.L. Tushman (1990), Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change, Administrative Science Quarterly, 35(4), 604–633.
  • Argyris, C. (1991), Teaching smart people how to learn, Harvard Business Review, 69(3), 99–109.
  • Barney, J. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17(1), 99–120.
  • Chew, W.B., Leonard-Barton, D., Bohn, R.E. (1991), Beating Murphy's law, Sloan Management Review, 32(3), 5–16.
  • Cyert, R.M., Simon, H.A., Trow, E.B. (1956), Observation of a business decision, Journal of Business, 29(4), 237–248.
  • Day, G.S., Nedungadi, P. (1994), Managerial representations of competitive advantage, Journal of Marketing, 58(2), 31–44.
  • Grønhaug, K., Ottesen, G.G. (2007), Can theory knowledge and application yield competitive advantage? Marketing Intelligence & Planning, 25(3), pp. 232–240.
  • Grønhaug, K., Haukedal,W. (1997), The cumbersome route from research data to knowledge use, Creativity and Innovation management, 6(3), 151–160.
  • Kotler, P. (1994), Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control, Prentice-Hall: New Jersey.
  • Levitt, T. (1960), Marketing myopia, Harvard Business Review, 40 (July/August), 27–47.
  • March, J.G., Simon, H.A. (1958), Organizations, New York: John Wiley & Sons.
  • O’Donnell, A., Gilmore, A., Carson, D., Cummins, D. (2002), Competitive advantage in small to medium-sized enterprises, Journal of Strategic Marketing, 10(3), 205–223.
  • Ottesen, G.G., Grønhaug, K. (2004), Barriers to practical use of marketing knowledge, Marketing Intelligence & Planning, 22(5), 520–530.
  • Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy, The Free Press: New York.
  • Sanford, A.J. (1987), The Mind of Man: Models of Human Understanding, Harvester Press: Brighton, UK.
  • Simon, H.A. (1957), Models of Man: Social and Rational, Wiley: New York.
  • Spender, J.C. (1989), Industry Recipes: The Nature and Sources of Managerial Judgement, Basil Blackwell: Oxford.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS