Magma topp logo Til forsiden Econa

Theodore Levitt (March 1, 1925, Vollmerz, Main-Kinzig-Kreis, Germany - June 28, 2006, Belmont, Massachusetts) was an American economist and professor at Harvard Business School. He was also editor of the Harvard Business Review and an editor who was especially noted for increasing the Review's circulation and for popularizing the term globalization. In 1983, he proposed a definition for corporate purpose: Rather than merely making money, it is to create and keep a customer. (Kilde: Wikipedia)

Nærsynt markedsføring

Kortsynte bedriftsledelser innser ofte ikke at det i virkeligheten ikke finnes noen vekstindustri.

Enhver stor industri har en gang vært en vekstindustri. Men enkelte som nå rir på en bølge av vekstentusiasme, trues i høy grad i nedgang. Noen som regnes for å være garvede vekstindustrier, har i realiteten sluttet å vokse. Men årsaken til at veksten er truet, avtar eller stopper helt opp, er ikke at markedet er mettet. Det er at ledelsen har sviktet.

Oversatt fra engelsk av Elisabeth Haukeland for Språkverkstaden DA. Gjengitt fra Harvard Business Review, juli- august 1960, sidene 45--56 (noe forkortet). Originalens tittel:Marketing Myopia.

SKJEBNESVANGRE DEFINISJONER

Feilen ligger på toppen. Det er lederne som til sjuende og sist har ansvaret, og som definerer brede mål og policyer. Ergo:

Jernbanenettet sluttet ikke å vokse som følge av at det var en nedgang i behovet for transport av passasjerer og frakt. Det behovet økte. Årsaken til at jernbanen har problemer i dag, er ikke at det kom andre og dekket transportbehovet (bilen, vogntoget, flyet -- til og med telefonen), men at det ikke ble fylt avjernbanen selv. De lot andre ta kundene fra dem fordi de mente at de var i jernbanebransjen snarere enn i transportbransjen. Grunnen til at de definerte bransjen sin feil, var at de var jernbaneorienterte i stedet for transportorienterte -- de var produktorienterte snarere enn kundeorienterte.

Hollywood klarte så vidt å unngå å bli lagt helt øde av TV. Alle de etablerte filmselskapene måtte gjennomgå radikale omorganiseringer. Noen forsvant simpelthen. Alle fikk problemer -- ikke som følge av fjernsynets inntreden, men på grunn av sin egen kortsynthet. I likhet med jernbanen definerte Hollywood bransjen sin feil. Man trodde at man var i filmbransjen, og så var man egentlig i underholdningsbransjen.

I dag er TV større enn den gamle, snevert definerte filmbransjen noen gang har vært. Men hvis Hollywood hadde vært kundeorientert (levert underholdning), snarere enn produktorientert (laget film) -- ville bransjen da ha endt opp i et slikt finansielt uføre? Det er tvilsomt. Det som til slutt berget Hollywood, og som er forklaringen på oppblomstringen den siste tiden, var bølgen av nye, unge forfattere, produsenter og regissører som tidligere hadde gjort det stort i TV-bransjen og dermed bidratt til å svekke de gamle filmselskapene og velte de store filmmogulene.

Det finnes andre, mindre åpenbare eksempler på at ulike bransjer har satt fremtiden på spill -- og fortsatt gjør det -- fordi de unnlater å definere sine oppgaver grundig nok. Jeg vil senere drøfte noen eksempler mer detaljert og analysere hvilke typer policy det er som fører til problemer. Men først kan det være nyttig å illustrere hva en gjennomført kundeorientert ledelsekan gjøre for å holde en vekstindustri i fortsatt vekst, selv etter at de åpenbare mulighetene er uttømt, og da finnes det to eksempler som har eksistert lenge. Det er nylon og glass -- nærmere bestemt E.I. duPont de Nemours & Company og Corning Glass Works :

FEIL ANALYSE

Enkelte vil kanskje hevde at det er tåpelig å sette jernbanen opp mot aluminium eller film mot glass. Er ikke aluminium og glass så fleksible at disse industriene per definisjon har større vekstmuligheter enn jernbanen og film? Med et slikt syn begår man akkurat den feilen jeg har pekt på. Man definerer en bransje, et produkt eller knowhow på et område så snevert at for tidlig aldring er garantert. Når vi snakker om «jernbanen», bør vi forsikre oss om at vi mener «transport». Som transportør har jernbanen fortsatt gode muligheter for betydelig vekst. De er ikke begrenset til jernbanebransjenper se (selv om jernbanetransport etter min mening potensielt er et mye sterkere transportmedium enn den generelle oppfatningen skulle tilsi).

Det jernbanen mangler, er ikke muligheter, men noe av den samme oppfinnsomheten og dristigheten i ledelsen som en gang gjorde dem store. Selv en amatør som Jacques Barzun kan se hva som mangler, og han sier:

Det bedrøver meg å se den fysisk og organisatorisk mest avanserte organisasjonen fra forrige århundre synke ned i ussel vanære fordi den mangler nettopp den allsidige oppfinnsomheten den ble bygd på. [Det som mangler, er] en vilje til å overleve som bedrift og tilfredsstille forbrukernes behov gjennom nytenkning og dyktighet. 1

FORELDELSENS SKYGGE

Det er umulig å finne en enkelt stor bransje som ikke på et eller annet tidspunkt har kvalifisert seg for den magiske tittelen «vekstindustri». I hvert slikt tilfelle har den antatte styrken ligget i at produktet tilsynelatende har vært fremragende og uten utfordrere. Det har ikke sett ut til å finnes noen god erstatning for produktet. Produktet har selv vært en overlegen konkurrent, som triumferende har erstattet et annet produkt. Men likevel har den ene etter den andre av slike respekterte industrier blitt satt i skyggen. La oss se litt på noen flere av disse, denne gang med noen eksempler som har fått litt mindre oppmerksomhet så langt:

Renserier:

Dette var en gang en vekstindustri med strålende fremtidsutsikter. Den gangen ull var mye brukt, var det storartet at man endelig kunne få klærne rene på en enkel og trygg måte. Boomen var et faktum!

Men her står vi nå, 30 år senere, og denne bransjen har problemer. Hva bestod konkurransen i? En bedre rensemetode? Nei, den kom i form av syntetiske fibre og kjemiske tilsetninger som har kuttet ut behovet for rens. Men dette er bare begynnelsen. I kulissene lurer den mektige og magiske ultralyden, klar til å gjøre kjemisk rens helt passé.

Elektriske installasjoner:

Dette er enda et produkt man har plassert på en pidestall og betraktet som «uerstattelig» og «uovervinnelig». Da glødelampen kom, hadde parafinlampen utspilt sin rolle. Senere skulle vannhjulet og dampmaskinen bli avløst av den elektriske motoren, som var fleksibel, pålitelig, enkel og lett tilgjengelig. Elinstallasjonsselskapenes fremgang fortsetter å vokse formidabelt mens vi forvandler hjemmene våre til utstillingsvinduer for alskens elektriske duppeditter. Hva kan vel gå galt når man investerer i installasjoner -- en bransje som er uten konkurranse, og som bare har vekst i sikte?

Men hvis vi ser nærmere på dette, ser ikke bildet like lyst ut. En rekke bedrifter som ikke er e-verk, er kommet langt på vei med å utvikle en kraftig kjemisk drivstoffcelle. Den kan plasseres skjult i et kott hjemme og stå der for seg selv og lage elektrisk strøm. Kraftledningene som skjemmer mange boligområder, kommer til å bli eliminert. Det samme gjelder den endeløse raseringen av veiene og alle strømavbrudd som er forårsaket av uvær. Et sted ute i horisonten venter også solenergien, som det også er andre enne-verkene som utvikler.

Hvem har sagt at e-verkene ikke har konkurrenter? Det kan hende de er naturlige monopoler i dag, men i morgen kan de stå for fall. For å unngå at dette skjer, må de også utvikle drivstoffceller, solenergi og andre kraftkilder. For å kunne overleve må de selv bidra til at det de lever av i dag, blir foreldet.

EN SELVBEDRAGERSK SYKLUS

Men hukommelsen er kort. Det er for eksempel vanskelig for folk som i dag tilber de to avgudene elektronikk og kjemikalier, å se hvordan noe skulle kunne gå galt i disse fremadstormende bransjene. Sannsynligvis kan de ikke heller forstå hvordan en noenlunde fornuftig forretningsmann kan ha vært så kortsynt som den berømte millionæren fra Boston som for 50 år siden utilsiktet dømte arvingene sine til fattigdom fordi han satte opp som betingelse at hele hans formue for all fremtid skulle investeres utelukkende i elektriske sporvogner. Hans posthume erklæring «Det vil alltid være stor etterspørsel etter effektiv transport i byene» er en mager trøst for etterkommerne hans, som livnærer seg ved å pumpe bensin i privatbiler.

I en uformell undersøkelse jeg nylig gjennomførte blant en gruppe dyktige næringslivsledere, var bare halvparten enige i at det ville være vanskelig å ødelegge for etterkommerne ved å binde kapitalen til elektronikkindustrien for all fremtid. Men da jeg konfronterte dem med eksemplet med trikkene i Boston, sa de i kor: «Det er noe helt annet!» Men er det egentlig det? Er ikke situasjonen i bunn og grunn den samme?

Jeg mener at det i virkelighetenikke finnes noe slikt som en vekstindustri. Det finnes bare bedrifter som er organisert og drevet for å skape og kapitalisere på vekstmuligheter. Industrier som går ut fra at de kan ri på en eller annen automatisk vekstbølge, vil alltid synke ned i stagnasjon. Historien til hver eneste død eller døende «vekstindustri» består av en syklus med illusjoner om stor ekspansjon og med uoppdaget forfall. Det er fire faktorer som vanligvis garanterer en slik syklus:

  • En oppfatning om at vekst vil være sikret gjennom ekspansjon og en mer kjøpesterk befolkning
  • En oppfatning om at det ikke finnes noen konkurrenter som kan erstatte virksomhetens hovedprodukt
  • En overdreven tro på masseproduksjon og fordelene med at enhetskostnadene raskt synker med økende produksjon
  • Et stort fokus på et produkt som egner seg til nøye kontrollert vitenskapelig eksperimentering, forbedringer og reduksjon av produksjonskostnadene

Jeg vil nå gjerne begynne å se nærmere og mer detaljert på hver av disse betingelsene. For å bygge opp argumentasjonen så tydelig som mulig vil jeg illustrere poengene mine med eksempler fra tre bransjer: petroleum, bilproduksjon og elektronikk -- med særlig vekt på petroleum ettersom denne bransjen spenner over et lengre tidsrom og har vært mer vekslende. Ikke nok med at disse tre har et utmerket rykte hos befolkningen og nyter godt av tilliten til sofistikerte investorer, men ledelsene i disse bransjene har gjort seg bemerket for progressiv tenkning på områder som finansiell kontroll, produktresearch og management training. Hvis selv disse bransjene kan forkrøples av elde, kan det skje hvor som helst.

MYTEN OM MARKEDSVEKST

Oppfatningen om at ekspansjon og en mer kjøpesterk befolkning sikrer profitt, er noe enhver bransje trykker til sitt bryst. Det tar brodden fra en engstelse de alle naturlig nok føler for fremtiden. Når forbrukerne blir mangedoblet og dessuten kjøper mer av et produkt eller en tjeneste, kan man gå fremtiden i møte på en mye mer betryggende måte enn når markedet krymper. I et voksende marked trenger ikke produsenten tenke så hardt eller kreativt. Hvis tenkning er den intellektuelle responsen på et problem, fører fravær av problemer til fravær av tenkning. Hvis produktet har et marked som ekspanderer automatisk, vil man ikke tenke så mye på hvordan man skal få til å ekspandere det.

Et av de mest interessante eksemplene på dette finner vi i petroleumsindustrien. Den er sannsynligvis den eldste industrien vi har, og den har en misunnelsesverdig merittliste. Selv om det nå er noe bekymring for vekstraten, tenderer bransjen selv til å være optimistisk. Men etter min oppfatning kan det påvises at den gjennomgår en forandring som er fundamental, men typisk. Den slutter ikke bare med å være en vekstindustri -- den kan faktisk være i tilbakegang sammenlignet med andre bransjer. Selv om man i oljeindustrien stort sett ikke er oppmerksom på det, mener jeg at også denne bransjen i løpet av 25 år kan komme i omtrent samme situasjon som jernbanen er i nå, og se tilbake på en fordums storhetstid. Til tross for det nyvinnende arbeidet med å utvikle og ta i bruk nåverdimetoden ved investeringsvurdering, i personalpolitikk og i arbeidet med tilbakestående land er petroleumsindustrien et nedslående eksempel på hvordan selvtilfredshet og gjenstridighet kompromissløst kan snu muligheter til nestenkatastrofe.

En av tingene som kjennetegner denne og andre bransjer med en svært sterk tro på de fordelaktige konsekvensene av at befolkningen øker, er at de enkelte selskapene har prøvd å overgå konkurrentene sine ved å forbedre det de allerede gjør, og at de samtidig er bransjer med et generelt produkt som det tilsynelatende ikke har funnes noen konkurrerende erstatning for. Dette er selvfølgelig fornuftig hvis man antar at salget er knyttet til befolkningsgrupper i et land, ettersom forbrukeren bare kan sammenligne produkter på grunnlag av funksjonen deres. Jeg mener at det for eksempel er av betydning at oljeindustrien ikke har gjort noe virkelig enestående for å skape etterspørsel etter produktene sine siden John D. Rockefeller sendte gratis parafinlamper til Kina. Bransjen har ikke engang fått til noe bemerkelsesverdig innenfor produktforbedring. Den største enkeltforbedringen -- utviklingen av tetraetylbly -- kom utenfra bransjen, særlig fra General Motors og DuPont. Fra bransjen selv er det bare innenfor teknologi for oljeleting, produksjon og raffinering at de helt store bidragene har kommet.

BRANSJEN BER OM PROBLEMER

Bransjens anstrengelser har med andre ord vært konsentrert om å forbedreeffektiviteten i utvinningen og produksjonen av et produkt, og ikke egentlig om å bedre det generelle produktet eller marketingen. Dessuten har det fremste produktet hele tiden blitt definert i snevrest mulig forstand, nemlig som bensin -- ikke som energi, brensel eller transport. Denne innstillingen har bidratt til følgende:

  • Store forbedringer av bensinkvaliteten har som regel sin opprinnelse et annet sted enn i oljeindustrien. Som vi skal se senere, kommer også utviklingen av de bedre alternative brenselstypene fra andre steder enn oljeindustrien.
  • De store nyvinningene i marketing av drivstoff for biler kommer i mindre, nyere oljeselskaper som ikke primært er opptatt av produksjon eller raffinering. Det er disse selskapene som har vært ansvarlige for de raskt ekspanderende, store bensinstasjonene, med en fremgangsrik vektlegging av stor og ren layout, rask og effektiv veiservice og kvalitetsbensin til lave priser.

Slik ber altså oljeindustrien om problemer med outsidere. Før eller siden vil det komme en trussel i et land fullt av sultne investorer og gründere. Sannsynligheten for dette blir mer åpenbar når vi går videre til den neste farlige holdningen i mange bedriftsledelser. For kontinuitetens skyld vil jeg fortsette med samme eksempel ettersom denne andre holdningen er tett knyttet til den første.

TANKEN OM UUNNVÆRLIGHET

Petroleumsindustrien er overbevist om at det ikke finnes noen erstatning som kan konkurrere med dens største produkt -- bensin -- og at hvis det finnes noe slikt, vil det fortsatt være et derivat av råolje, som dieselbrensel eller parafindrivstoff til fly.

Det ligger mye automatisk ønsketenkning i en slik antakelse. Problemet er at de fleste raffineringsselskaper eier enorme mengder med råoljereserver. Disse er bare av verdi dersom det finnes et marked for produkter som olje kan gjøres om til -- og derfor har man denne urokkelige troen på at bilbrensel laget av råolje fortsatt vil være overlegent i konkurransen.

Denne tanken lever videre til tross for alle historiske motbeviser. Disse demonstrerer ikke bare at olje aldri har vært noe overlegent produkt til noe formål i lengre tid, men også at oljeindustrien aldri egentlig har vært noen vekstindustri. Det har vært en rekke ulike bedrifter som har gjennomgått den vanlige historiske syklusen med vekst, modenhet og forfall. Det er bare en serie mirakuløse og uventede amnestier i ellevte time som har reddet bransjen fra å bli helt avleggs, og fra full katastrofe.

EN USIKKER FREMTID

Bedriftsledelsene finner ikke mye trøst i dagens raskt ekspanderende petrokjemiske industri. Den er nok et eksempel på en oljebrukende idé som ikke kom fra de ledende bedriftene. Den samlede petrokjemiske produksjonen i USA tilsvarer omtrent to prosent (i volum) av etterspørselen etter alle petroleumsprodukter. Selv om man nå forventer at den petrokjemiske industrien vil vokse med omtrent ti prosent i året, vil ikke dette kompensere for andre reduksjoner av veksten i råoljeforbruket. Dessuten må man huske at mens de petrokjemiske produktene er mange og voksende, finnes det andre kilder til den grunnleggende råvaren, som kull. Dessuten finnes det mange plastmaterialer som kan lages med relativt små oljemengder. Et oljeraffineri med en kapasitet på 50 000 fat per dag betraktes i dag som det absolutte minimum for effektiv drift. Men et kjemisk anlegg med 5000 fat per dag er en kjempebedrift.

Poenget med alt dette er at det ikke finnes noen garanti mot at et produkt blir foreldet. Hvis bedriftens egen research ikke utrangerer det, vil en annens gjøre det. Med mindre en bransje er spesielt heldig, som oljeindustrien har vært til nå, kan den lett synke ned i en hengemyr av røde tall -- akkurat som jernbanen, hestepiskprodusentene, de lokale dagligvarebutikkene, de fleste store filmselskapene og mange andre bransjer har gjort.

Det beste en bedrift kan gjøre for å bli fremgangsrik, er å være sin egen lykkes smed. Det forutsetter at man vet hva oppskriften på fremgang er. Masseproduksjon er en av de største truslene mot en slik innsikt.

PRODUKSJONSPRESS

Industrier med masseproduksjon er drevet av et press til å produsere alt de kan. Utsiktene til kraftig synkende enhetskostnader når produksjonen øker, er noe de færreste bedrifter kan motstå. Profittmulighetene virker spektakulære. Alle anstrengelser er konsentrert om produksjonen. Konsekvensen er at man forsømmer marketing.

John Kenneth Galbraith hevder at det er det stikk motsatte som skjer. 2 Produksjonen blir så formidabel at alle anstrengelser konsentreres om å bli kvitt den. Han mener at dette er forklaringen på reklamens syngedamer, de skjemmende reklameskiltene langs landeveiene og andre uøkonomiske og vulgære skikker. Galbraith har satt fingeren på noe, men han bommer på det strategiske poenget. Masseproduksjon skaper riktignok et stort press for å «kvitte seg» med et produkt. Men det som vanligvis vektlegges, er salg -- ikke marketing. Marketing er en mer avansert og sammensatt prosess, og den blir oversett.

Forskjellen på marketing og salg er mer enn semantisk. Salg fokuserer på selgerens behov, marketing på kjøperens. Salg handler om selgerens ønske om å omsette produktet sitt i penger, marketing handler om ideen om å tilfredsstille kundens behov med et produkt, og en hel rekke ting forbundet med det å lage, levere og til slutt forbruke produktet.

I noen bransjer har full masseproduksjon vært en så stor fristelse at toppledelsen i mange år i realiteten har sagt til salgsavdelingen: «Dere kvitter dere med produktet, så tar vi oss av overskuddet.» I motsetning til dette prøver en virkelig marketingorientert bedrift å skape varer og tjenester som tilfredsstiller behov, og som forbrukerne ønsker å kjøpe. Det man vil selge, er ikke bare selve produktet eller tjenesten, men også måten det blir gjort tilgjengelig for kunden på, formen, tidspunktet, situasjonen og kjøpsbetingelsene. Hovedpoenget er at det man selger, ikke er bestemt av selgeren, men av kjøperen. Selgeren tar til seg kjøperens signaler på en slik måte at produktet blir en konsekvens av marketingaktiviteten -- ikke omvendt.

AKTERUTSEILT I DETROIT

Dette kan høres ut som en elementær regel i forretningslivet, men det betyr ikke at man ikke overtrer den i stor skala. Den blir i alle fall brutt oftere enn den blir etterlevd. Ta bilbransjen:

Det er her masseproduksjonen er mest berømt, mest lovpriset og av størst betydning for hele det amerikanske samfunnet. Bransjen har koblet sin fremgang til det stadige kravet om årlige modellendringer. Dette er en policy som gjør kundeorientering spesielt nødvendig. Derfor bruker bilprodusentene millioner av dollar årlig på kunderesearch. Men det faktum at de nye småbilene selger så godt i sitt første år, tyder på at Detroit med sin omfattende research over lang tid ikke har greid å vise hva kundene virkelig vil ha. Detroit var ikke overbevist om at kundene ønsket noe annet enn det de hadde fått, før man hadde mistet millioner av kunder til andre, mindre bilprodusenter.

Hvordan kunne man ha blitt så til de grader akterutseilt med hensyn til forbrukernes ønsker over så lang tid? Hvorfor viste ikke researchen hva forbrukerne ville ha, før forbrukerne selv demonstrerte det ved å kjøpe andre merker? Er det ikke det vi har kunderesearch til -- å finne ut hva som skal skje, før det faktisk skjer? Svaret er at i Detroit hadde research aldri egentlig dreid seg om hva kundene ønsket. Man undersøkte bare kundenes preferanser i forhold til det man allerede hadde bestemt seg for å tilby dem. For Detroit er i hovedsak produktorientert, ikke kundeorientert. I den grad man anerkjenner at kunden har behov som produsenten bør prøve å tilfredsstille, oppfører Detroit seg vanligvis som om dette kan gjøres med enkle produktendringer. Av og til retter man også oppmerksomheten mot finansieringen, men det er mer for å kunne selge enn for at kunden skal kunne kjøpe.

Når det gjelder å ta vare på kundenes behov, skjer det ikke noe som er verd å snakke om. Områdene med de største utilfredsstilte behovene blir oversett eller får i beste fall en stemoderlig behandling. Dette gjelder utsalgssteder, bilreparasjoner og vedlikehold. I Detroit mener man at disse problemområdene er av sekundær betydning. Dette understrekes av det faktum at bilprodusentene verken eier eller kontrollerer forhandler- og servicedelene i bransjen. Når en bil først er produsert, hviler det meste på forhandlerens ufullkomne skuldre. Det er betegnende for Detroits armlengdesholdning at selv om service kan gi enorme muligheter for å stimulere salget og bygge opp fortjenesten, er det bare 57 av Chevrolets 7000 forhandlere som tilbyr døgnåpen service.

Bilistene uttrykker til stadighet sin misnøye med servicen og sin engstelse for å kjøpe bil i det nåværende salgssystemet. Bekymringene og problemene de møter i prosessen med å kjøpe og vedlikeholde en bil, er sannsynligvis mer intense og utbredte i dag enn for 30 år siden. Likevelvirker det ikke som om bilprodusentene hører på eller tar signalene fra urolige kunder. Hvis de hører etter, må det være filtrert gjennom deres egen fokusering på produksjonen. Satsing på marketing betraktes fremdeles som en nødvendig konsekvens av produktet, ikke omvendt, slik det burde være. Dette er masseproduksjonens arv, med en sneversynt oppfatning om at profitt bare er et resultat av masseproduksjon med lave kostnader.

HVA FORD SATTE FØRST

Masseproduksjonens profittfelle har åpenbart en plass i bedriftsledelsens planer og strategier, men den må alltid kommeetter hard tenkning om kunden. Dette er noe av det viktigste vi kan lære av Henry Fords selvmotsigende atferd. Ford kan sies å være den mest lysende og mest sanseløse markedsføreren i amerikansk historie. Han var sanseløs fordi han nektet å gi kunden noe annet enn sorte biler. Han var lysende fordi han opprettet et produksjonssystem som var utformet etter markedets behov. Av gammel vane hedrer vi ham av feil årsak: produksjonstalentet. Men det egentlige talentet hans var marketing. Vi tror at han kunne redusere salgsprisen -- og derfor selge millioner av biler til 500 dollar per stykk -- fordi han hadde redusert kostnadene ved å finne opp samlebåndet. Men i virkeligheten fant han opp samlebåndet fordi han hadde funnet ut at til en pris på 500 dollar kunne han selge millioner av biler. Masseproduksjonen varresultatet av, ikke årsaken til de lave prisene.

PRODUKTPROVINSIALISME

De fristende inntjeningsmulighetene som ligger i lave enhetspriser i produksjonen, er kanskje det alvorligste selvbedraget som kan ramme en bedrift, særlig i et «vekstselskap», hvor en tilsynelatende sikret ekspansjon i etterspørselen allerede har en tendens til å undergrave en skikkelig fokusering på hvor viktig marketing og kunder er.

Det vanlige resultatet av en slik snever fokusering på såkalte konkrete saker er at industrien går tilbake i stedet for å vokse. Det innebærer som regel at produktet ikke blir tilpasset de konstant vekslende mønstrene i forbrukernes behov og preferanser, til nye og endrede marketinginstitusjoner og -metoder og til produktutviklingen i konkurrerende eller komplementære bransjer. Bransjen er så opptatt av sitt eget spesifikke produkt at man ikke ser at det er i ferd med å bli passé.

Det klassiske eksemplet på dette er produksjonen av hestepisker. Ingen produktforbedringer kunne ha avverget denne bransjens dødsdom. Men dersom den hadde definert seg selv som transportbransjen snarere enn hestepiskbransjen, ville den kanskje ha overlevd. Den ville ha gjennomført det overlevelse alltid innebærer, nemlig forandringer. Selv om den bare hadde definert seg som en stimulator eller katalysator til en energikilde, kunne den ha overlevd ved å begynne å produsere for eksempel viftereimer eller luftrensere.

Noe som en dag kanskje vil bli et enda mer klassisk eksempel, er -- igjen -- oljeindustrien. Etter at man har latt andre stjele fantastiske muligheter (naturgass er allerede nevnt, rakettbrensel og flysmøreolje er to andre), ville man forvente at det ble iverksatt tiltak for å sikre at dette aldri skjer igjen. Men det er ikke tilfellet. Vi ser nå en oppsiktsvekkende ny utvikling i drivstoffsystemer som er utformet spesielt for biler. Ikke nok med at denne utviklingen er konsentrert i bedrifter utenfor petroleumsindustrien, men petroleumsindustrien overser den nesten systematisk, trygg og tilfreds i sitt lykkelige ekteskap med oljen. Det er historien om parafinlampen og glødelampen som gjentar seg. Oljeindustrien prøver å forbedre hydrokarbonbasert drivstoff snarere enn å utviklehvilket som helst drivstoff som måtte passe brukerne best, uavhengig av hvordan det er laget, og om det er produsert av andre råvarer enn olje.

Nå har mer enn et dusin bedrifter utviklet arbeidsmodeller for energisystemer som, når de er ferdige, vil erstatte forbrenningsmotoren og gjøre slutt på etterspørselen etter bensin. Den kvaliteten som gjør disse systemene overlegne, er at de eliminerer frekvente, tidkrevende og irriterende påfyllingsstopp. De fleste av disse systemene er brenselceller beregnet på å produsere elektrisk energi direkte fra kjemikalier som ikke er oljeavledet, som regel hydrogen og surstoff.

Men oljeselskapene «følger med på utviklingen», som en researchansvarlig uttrykte det til meg. Noen få av dem forsker litt på brenselceller, men nesten alltid begrenset til å utvikle celler drevet av hydrokarbonbaserte kjemikalier. Ingen av dem har engasjert seg i å forske på brenselceller, batterier eller solkraftverk. På dette er det ingen som ofrer en brøkdel så mye ressurser som det de legger ned på helt dagligdagse ting, som for eksempel å redusere avleiringer i bensinmotorenes forbrenningskamre. Et av de store integrerte petroleumsselskapene tok nylig en nølende titt på brenselcellen og konkluderte med at selv om «selskapene som arbeider aktivt med dette, gir uttrykk for at de har tro på en endelig suksess, [...] er timingen og omfanget av effekten for fjern til at vi kan ta den i betraktning i våre prognoser.»

Man kan selvfølgelig spørre seg hvorfor oljeselskapene skulle gjøre noe annet. Ville ikke kjemiske brenselceller, batterier eller solenergi ta knekken på dagens produkter? Svaret er at det ville de sannelig, og det er nettopp derfor oljeselskapene må utvikle slike kraftenheterfør konkurrentene gjør det, så de ikke ender opp som selskaper uten en bransje.

Det er kanskje mer sannsynlig at ledelsene ville gjøre det som er nødvendig for å overleve, hvis de betraktet seg som en del av energibransjen. Men selv dette er ikke nok så lenge man fortsetter å begrense seg til et snevert grep med stram produktorientering. Man må se på bransjen som noen som ivaretar kundenes behov, ikke noen som finner, raffinerer eller selger olje. Når man faktisk betrakter virksomheten som en ivaretakelse av folks transportbehov, er det ingenting som kan hindre bransjen i å skape sin egen vekst med stor fortjeneste.

«KREATIV ØDELEGGELSE»

Ettersom ord er billige og handling koster, kan det være på sin plass å si hva denne typen tenkning betyr og fører til. La oss starte med utgangspunktet -- kunden. Vi kan slå fast at bilførerne sterkt misliker ulempene, forsinkelsene og opplevelsene forbundet med å måtte fylle bensin. I realiteten er det ikke bensin folk kjøper. De kan verken se den, smake på den, kjenne den, sette pris på den eller virkelig teste den. Det de kjøper, er muligheten til å kjøre videre med bilene sine. Bensinstasjonen er som en skatteoppkrever, som folk av og til må betale en avgift til for å kunne bruke bilene sine. Dette gjør bensinstasjonen til en grunnleggende upopulær institusjon. Det er ikke mulig å gjøre den populær eller behagelig, bare mindre upopulær og mindre ubehagelig.

Hvis man vil fjerne de negative sidene helt, må man fjerne hele bensinstasjonen. Ingen liker skatteoppkrevere, ikke engang hvis de er blide og hyggelige. Ingen liker å avbryte en reise for å kjøpe et usynlig produkt, selv om de får kjøpe det av en flott Adonis eller en forførende Venus. Derfor vil bedrifter som arbeider med annerledes og alternative drivstoffer som eliminerer behovet for hyppig påfylling av drivstoff, bli tatt imot med åpne armer av de irriterte bilistene. De rir på en bølge av uunngåelighet, ikke fordi de skaper et produkt som er teknologisk overlegent eller mer avansert, men fordi de tilfredsstiller et sterkt kundebehov. Samtidig eliminerer de skadelige gasser og luftforurensning.

Når petroleumsselskapene først oppdager logikken i at et annet energisystem gir en slik kundetilfredsstillelse, vil de innse at de ikke har noen større valgmuligheter når det gjelder å arbeide med effektivt og langsiktig drivstoff (eller en annen måte å levere det eksisterende drivstoffet på, uten ulemper for bilistene), enn de store dagligvarebutikkene hadde med hensyn til å gå inn i matvarekjeder, eller støvsugerprodusentene hadde med hensyn til å produsere halvledere. For sitt eget beste må oljeselskapene ødelegge sine egne høyst profitable tilganger. Ingen form for ønsketenkning kan redde dem fra nødvendigheten av å engasjere seg i denne formen for «kreativ ødeleggelse».

Jeg uttrykker dette behovet i så sterke ord fordi jeg mener at bedriftsledelsene må gjøre en kraftanstrengelse for å frigjøre seg fra sin konvensjonelle tenkemåte. Det er i vår tid altfor enkelt for et selskap eller en bransje å la meningen med hele sin eksistens bli dominert av masseproduksjonens økonomi og utvikle en farlig ensidig produktorientering. Kort sagt: Når ledelsen lar ting flyte, går den altfor ofte i retning av å betrakte bedriften som en produsent av varer og tjenester, ikke av kundetilfredshet. Selv om man kanskje ikke synker så lavt som til å si til salgsavdelingen at «Dere kvitter dere med produktet, så tar vi oss av overskuddet», står man uten å skjønne det i fare for å følge nettopp denne oppskriften på forvitring og fordervelse. En slik selvødeleggende produktprovinsialisme har gjennom historien blitt skjebnen til den ene vekstindustrien etter den andre.

FARENE VED FORSKNING OG UTVIKLING

En annen stor trussel mot bedriftens fortsatte vekst oppstår når toppledelsen blir trollbundet av profittmulighetene de øyner i teknisk forskning og utvikling. For å illustrere dette vil jeg først se på en ny bransje -- elektronikk -- og deretter nok en gang gå tilbake til oljeselskapene. Ved å sammenligne et nytt eksempel med et som er velkjent, håper jeg å tydeliggjøre hvor utbredt og illusorisk denne farlige tenkemåten er.

I tilfellet med elektronikk er den største faren de nye, glamorøse selskapene står overfor, ikke at de ikke vier nok oppmerksomhet til forskning og utvikling, men at de vierfor mye oppmerksomhet til dette. Og det er fullstendig irrelevant at de elektronikkselskapene som vokser raskest, har en stor vektlegging av teknisk research å takke for sin fremgang. Forklaringen på deres store fremgang er at det plutselig har oppstått en usedvanlig sterk interesse for tekniske nyvinninger generelt. Dessuten er fremgangen skapt av et nærmest garantert marked, med et subsidiert forsvar som i mange tilfeller faktisk leverte sine bestillinger før produksjonsanleggene fantes. De har med andre ord ekspandert til tross for at de har vært nærmest blottet for marketingaktivitet.

De vokser altså frem under forhold som er faretruende nær ved å skape en illusjon om at et overlegent produkt selger seg selv. Når man har bygd opp et fremgangsrikt selskap rundt produksjonen av et overlegent produkt, er det ikke overraskende om ledelsen fortsetter å være orientert mot dette produktet snarere enn menneskene som forbruker det. Man utvikler en filosofi basert på at fortsatt vekst er et spørsmål om fortsatt produktinnovasjon og produktforbedringer.

En rekke andre faktorer har en tendens til å styrke og opprettholde denne oppfatningen:

  • Ettersom elektroniske produkter er svært komplekse og avanserte, domineres ledelsen av ingeniører og forskere. Dette fører til forhåndsbestemte preferanser når man gjør prioriteringer, til fordel for research og produksjon og på bekostning av marketing. Organisasjonen har en tendens til å se det som sin oppgave å produsere ting snarere enn å tilfredsstille kundenes behov. Marketing blir behandlet som en tilleggsaktivitet, «noe annet», som må gjøres når det grunnleggende arbeidet med å skape produktet og produsere det er gjort.
  • I tillegg til å foretrekke produktresearch, utvikling og produksjon vil en slik ledelse helst operere med kontrollerbare variabler. Ingeniører og forskere føler seg hjemme blant konkrete ting som maskiner, prøverør, samlebånd -- til og med balanseregnskap. Abstraksjoner de er velvillig innstilt til, er slike som kan testes og manipuleres i et laboratorium, eller -- hvis de ikke er testbare -- som er funksjonelle, som Euclids aksiomer. Kort sagt: Ledelsen i de nye glamorøse vekstselskapene har en tendens til å favorisere forretningsaktiviteter som egner seg for grundige studier, eksperimentering og kontroll -- de harde, praktiske realitetene i laboratorier, verksteder og bøker.

Det ermarkedsrealitetene som trekker det korteste strået. Forbrukerne er uforutsigbare, variable, lunefulle, dumme, kortsynte og generelt plagsomme. Ingeniørlederne sier ikke dette, men langt inne i bevisstheten er det dette de mener. Og det forklarer hvorfor de konsentrerer seg om det de kan, og det som kan styres: produktresearch, ingeniørarbeid og produksjon. Vektleggingen av produksjon er ekstra attraktiv når produktet kan lages med synkende produksjonskostnader. Det finnes ikke noen mer forlokkende måte å tjene penger på enn ved å kjøre et anlegg for fullt.

I dag fungerer den dominerende orienteringen mot vitenskap, ingeniørarbeid og produksjon i mange elektronikkselskaper forholdsvis godt ettersom selskapene bryter ny mark der forsvaret har åpnet praktisk talt sikre markeder. Selskapene er i den heldige situasjonen at de må fylle markedene, ikke finne dem. De trenger ikke finne ut hva kundene har bruk for eller ønsker, for kundene kommer med spesifikke nye produktønsker helt av seg selv. Hvis man virkelig gikk inn for saken og satte konsulentteam til å utforme en forretningssituasjon beregnet på å hindre at det oppstod og utviklet seg en kundeorientert holdning i marketing, kunne man ikke ha fått til noe bedre enn de forholdene som nettopp er beskrevet.

EN STEMODERLIG BEHANDLING

Oljeindustrien er et slående eksempel på hvordan forskning, teknologi og masseproduksjon kan avlede en hel gruppe selskaper fra sin viktigste oppgave. I den grad forbrukeren i det hele tatt blir studert (og det er ikke mye), fokuserer man konstant på å skaffe seg informasjon som skal brukes til å hjelpe oljeselskapene med å forbedre det de allerede gjør. Man prøver å oppdage mer overbevisende reklametemaer, mer effektive salgsfremmende tiltak, hvilke markedsandeler de ulike selskapene har, hva folk liker eller misliker ved bensinstasjoner og oljeselskaper, og så videre. Ingen virker like interessert i inngående undersøkelser av de grunnleggende menneskelige behovene som bransjen kanskje prøver å tilfredsstille, som i inngående undersøkelser av basisegenskapene til råvarene selskapene arbeider med mens de prøver å levere kundetilfredsstillelse.

Fundamentale spørsmål om kunder og markeder blir sjelden stilt. Markedene har fått en stemoderlig behandling. Man anerkjenner at de eksisterer, og at man må forholde seg til dem, men synes ikke det er verdt å tenke så mye på dem eller gi dem noen forpliktende oppmerksomhet. Ingen er like begeistret for kundene i sin egen bakgård som for oljen i Saharaørkenen. Det finnes ikke noen bedre illustrasjon av hvordan marketing blir oversett, enn behandlingen den får i fagpressen:

Hundreårsutgaven avAmerican Petroleum Institute Quarterly, som ble utgitt i 1959 i forbindelse med feiringen av oljefunnene i Titusville i Pennsylvania, inneholdt 21 bakgrunnsartikler som proklamerte bransjens storhet. Bare én av disse handlet om hva som var oppnådd innenfor marketing, og dette var bare en billedserie om hvordan bensinstasjonene hadde utviklet seg arkitektonisk. Utgaven inneholdt også en spesialseksjon om «nye horisonter», som i sin helhet handlet om å vise hvilken fremtredende rolle oljen kommer til å spille i fremtidens Amerika. Alle henvisninger var overstrømmende entusiastiske, og det ble ikke antydet én eneste gang at oljen kanskje kunne ha harde konkurrenter. Selv henvisningen til atomkraft var en munter oppramsing av hvordan oljen kan bidra til å gjøre atomkraft til en suksess. Det fantes ikke et snev av bekymring for at oljeindustriens fremgang muligens kunne være truet, eller en antydning om at en slik «ny horisont» kunne omfatte nye og bedre måter å tjene oljens nåværende kunder på.

BEGYNNELSE OG SLUTT

Det er avgjørende for alle forretningsfolk å forstå synet på at enhver bransje er en kundetilfredsstillende prosess og ikke en vareproduserende prosess. En bransje starter med kunden og hans behov -- ikke med et patent, en råvare eller salgskunnskaper. Når kundens behov er gitt, utvikler bransjen seg baklengs og tar seg først av den fysiskeleveringen av kundetilfredsstillelse. Så går man videre bakover tilproduksjon av de tingene som delvis fører til tilfredsstillelsen. Hvordan man lager disse materialene, er uinteressant for kunden, og derfor kan ikke den spesielle formen for produksjon, prosess eller hva det måtte være, betraktes som noen viktig side ved bransjen. Til slutt tar bransjen enda et skritt tilbake for åfinne råvarene som trengs for å lage produktene.

Det ironiske ved enkelte bransjer som er orientert mot teknisk research og utvikling, er at forskerne som innehar de høye lederstillingene, er totalt uvitenskapelige når det gjelder å definere bedriftens samlede behov og mål. De bryter den vitenskapelige metodes to første regler -- å være oppmerksom på og definere bedriftens problemer, og deretter utvikle testbare hypoteser for å løse dem. De er bare vitenskapelige når det passer slik, som ved laboratorie- og produkteksperimenter. Årsaken til at kunden (og tilfredsstillelsen av hans dypeste behov) ikke betraktes som «problemet», er ikke at man har en bestemt oppfatning om at det ikke finnes noe slikt problem, men at et livslangt løp i organisasjonen har betinget ledelsen til å se i motsatt retning. Marketing får en stemoderlig behandling.

Jeg mener ikke at man overser salg. Langt derifra. Men igjen: Salg er ikke marketing. Som jeg allerede har påpekt, handler salg om knep og teknikker som får folk til å bytte pengene sine mot et produkt. Det befatter seg ikke med verdiene som denne utvekslingen dreier seg om. Og i motsetning til marketing betrakter ikke salg hele forretningsprosessen som en stramt integrert anstrengelse for å oppdage, skape, vekke og tilfredsstille kundebehov. Kunden er en eller annen «der ute» som man med list og lempe kan få til å skille seg av med pengene sine.

Ikke engang salg får spesielt stor oppmerksomhet i enkelte teknologiorienterte bedrifter. Ettersom det finnes et nærmest garantert marked for den rike flommen av nye produkter, vet de egentlig ikke hva et ordentlig marked er. Det er som om de levde i en planøkonomi hvor de rutinemessig flyttet sine produkter fra fabrikk til detaljhandel. Siden det har vært vellykket å konsentrere seg om produktene, har de en tendens til å bli overbevist om at det de har gjort, er velbegrunnet, og de ser ikke de mørke skyene som bygger seg opp over markedet.

KONKLUSJON

For mindre enn 75 år siden hadde den amerikanske jernbanen en voldsom støtte hos smarte investorer på Wall Street. De europeiske monarkene investerte tungt i dem. Man trodde at hvem som helst som kunne skrape sammen noen få tusen dollar og plassere dem i jernbaneaksjer, ville bli velsignet med evig velstand. Ingen annen transportform kunne konkurrere med jernbanen når det gjaldt hastighet, fleksibilitet, slitestyrke, økonomi eller vekstpotensial. Som Jaques Barzun sa: «Ved århundreskiftet var den en institusjon, et symbol for mennesket, en tradisjon, en æreskodeks, en inspirasjonskilde til poesien, en kilde til guttedrømmer, det mest fullkomne av leketøy og den mest høytidelige maskinen -- nest etter begravelsesvognen -- som kunne markere et vendepunkt i et menneskes liv.» 3

Selv etter at bilen, vogntoget og flyet gjorde sitt inntog, var jernbanemagnatene urokkelige i sin selvsikkerhet. Hvis noen for 60 år siden hadde fortalt dem at om 30 år kom de til å være fullstendig pengelens og trygle om subsidier fra staten, ville de betraktet vedkommende som helt forrykt. En slik fremtid var ganske enkelt utenkelig. Det var ikke engang et mulig diskusjonstema, eller noe man kunne stille spørsmålstegn ved, eller et spørsmål som fornuftige mennesker fant det bryet verd å spekulere over. Tanken ble betraktet som fullstendig absurd. Men det er mange absurde ideer som nå er akseptert som realiteter -- for eksempel ideen om at metallrør som veier 100 tonn, kan bevege seg smidig gjennom luften 20 000 fot over bakken, mens 100 fornuftige og solide mennesker om bord lener seg tilbake med en dry martini -- og dette har rammet jernbanen hardt.

Hva kan andre selskaper konkret gjøre for å unngå en slik skjebne? Hva innebærer det å være kundeorientert? Disse spørsmålene er delvis besvart i eksemplene og analysen tidligere i denne artikkelen. Det ville kreve en artikkel til å vise i detalj hva som kreves for bestemte bransjer. Men det bør i alle tilfeller være åpenbart at det å bygge opp et effektivt, kundeorientert selskap omfatter mye mer enn gode hensikter og salgstriks -- det involverer grunnleggende spørsmål om menneskelig organisasjon og lederskap. La meg her bare antyde hva som ser ut til å være noen generelle forutsetninger.

INTUITIV FØLELSE AV STORHET

Selskapet må åpenbart gjøre det som kreves for å overleve. Det må tilpasse seg til markedets krav, og jo før, jo bedre. Men ren overlevelse er en middelmådig ambisjon. Hvem som helst kan overleve på et vis, selv en boms som har havnet på skråplanet. Kunsten er å overleve med glans, å oppleve en sann mestring av virksomheten -- ikke bare nyte fremgangen, men ha en følelse av å være en stor gründer.

Ingen organisasjon kan oppnå storhet uten en sterk leder som drives fremover av sin egen, pulserendevilje til å lykkes. Han må ha en visjon av storhet -- en visjon som kan produsere et enormt antall ivrige tilhengere. I forretningslivet er det kundene som er tilhengerne. For å kunne produsere disse kundene må man betrakte hele organisasjonen som en kundeskapende og kundetilfredsstillende organisme. Ledelsen må ikke oppfatte bedriften som noen som produserer produkter, men som noen som skaper kunder gjennom å tilfredsstille behov. Denne tanken (og alt den medfører og forutsetter) må trumfes igjennom i absolutt hele organisasjonen. Dette må gjøres kontinuerlig og med en stil som inspirerer og engasjerer medarbeiderne. Ellers vil ikke selskapet være noe annet enn en rekke kategoriserte enkeltdeler, uten noen samlende følelse av mål eller retning.

Organisasjonen må kort sagt lære å betrakte seg selv som noen som ikke produserer varer eller tjenester, men som noen somkjøper kunder, som gjør de tingene som får folk til å ønske å gjøre forretninger med den. Og bedriftslederen selv har det uunngåelige ansvaret for å skape dette klimaet, dette ståstedet, denne holdningen, denne ambisjonen. Han må selv definere selskapets stil, retning og mål. Det betyr at han må vite nøyaktig hvor han vil gå, og passe på at hele organisasjonen er entusiastisk og oppmerksom på i hvilken retning det er. Dette er et grunnleggende krav til lederskap, forhvis han ikke vet hvor han skal, kan jo hvilken som helst vei føre ham dit.

Hvis alle veier er like gode, kan bedriftslederen like godt pakke sammen stresskofferten og dra på fisketur. Hvis en organisasjon ikke vet eller bryr seg om hvor den skal, trenger den ikke avertere dette med en formell gallionsfigur. Alle vil legge merke til det før eller siden likevel.

  • 1: Jaques Barzun: Trains and the mind of man. IHoliday, februar 1960, s. 21.
  • 2: The Affluent Society (Boston, Houghton Mifflin Company, 1958) pp. 152--160.
  • 3: Op.cit. s. 20.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS