Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård er dr.oecon fra NHH, og hun er førsteamanuensisved Universitetet for miljø- og biovitenskap

Nedbemanning som strategi

Forskningen henger som kjent oftest etter praksis når det gjelder nyvinninger, men strategifeltet har allikevel hatt en eksplosiv utvikling de siste 20 årene. Den siste utgaven av Johnson & Scholes’ innføringsbok «Exploring Corporate Strategy» er således nå oppe i 1018 sider. Og dette er bare en innføringsbok. Strategifeltet er så omfattende og kompetansekrevende at de fleste større virksomheter som ønsker å utføre en strategisk analyse, setter dette ut til eksterne spesialister, det vil si konsulentselskaper.

Brorparten av teoriene dreier seg om strategisk posisjonering, planlegging og strategiske valg. Virksomheter som vil følge boka, forventes å legge store ressurser i å innhente informasjon og tolke denne, både fra omgivelser og internt. Formålet er å ha best mulig beslutningsgrunnlag. Parallelt med en økende kompleksitet i det strategiske feltet øker behovet for og tilgangen på økonomiske styringsverktøy som er strategisk relevante. Disse styringsverktøyene (som f.eks. Balanced Scorecard og Activity Based Costing) gjør det mulig å foreta lønnsomhetsanalyser på et bredt spekter av områder, og dermed bedre knytte økonomisk styring opp til virksomhetens strategi.

Strategiske planer er resultater av komplekse analyser og klare prioriteringer av ressursbruk i virksomheten. Men dette er den proaktive versjonen av hvordan virksomheter lever sitt liv og utvikler seg. Den reaktive versjonen er svært mye enklere. Når bunnlinjen viser røde tall, nedbemanner man. Det er enkelt og greit. Og det reduserer kostnader. Men er det rasjonelt og strategisk riktig?

De nevnte styringsverktøyene har blant annet som formål å avdekke hvor kostnader oppstår, hvor verdiskapningen skjer, og hvilke aktiviteter som er lønnsomme og ulønnsomme. Altså differensiere kostnadsbildet for bedre å disponere ressurser i samsvar med strategiske mål. Men den reaktive beslutningen om nedbemanning, hvilke analyser er den basert på? Og hvilke effekter har nedbemanning? I den samme boka av Johnson & Scholes er ikke ordet downsizing engang nevnt i stikkordslista, tross alle de 1018 sidene.

Den interne analysen som ligger til grunn for en beslutning om nedbemanning, er som regel ikke tilgjengelig for utenverdenen, og dermed vanskelig å vurdere. I forbindelse med Ementors beslutning om å nedbemanne i oktober i år, etter gjentatte perioder med dårlige resultater, kommenterer ledelsen at det er ikke topplinjen som er problemet, men bunnlinjen. Det tyder på et enkelt resonnement som krever kostnadskutt, og legitimerer kutt i antall ansatte. Men hvor rasjonelt er det? Det fins forskning som viser at det er kvaliteten på medarbeiderne og deres attraktivitet på det eksterne jobbmarkedet som i størst grad påvirker en beslutning om å redusere bemanningen. Enkelte forskere har også funnet at beslutninger om nedbemanning i liten grad er knyttet til virksomhetens etablerte strategi. Det er uansett påfallende at nedbemanning er en så utbredt reaksjon på dårlige resultater, og vi trenger mer forskning på hvilken styringsinformasjon som ligger bak en slik beslutning. Det er sjeldent at én oppskrift fungerer som løsning på så mange og ulike problemer.

Å nedbemanne som proaktiv strategi, er ikke videre legitimt i vårt arbeidsliv, man skal ikke legge ned bedrifter som lønner seg. Enkelte lederguruer i USA som skriver bestselgende bøker, hevder at nedbemanning er en dårlig strategi uansett. Det er bare dårlige ledere som benytter seg av denne strategien, og man taper mer enn man vinner, er argumentet. Dette argumentet støttes av forskning på psykologiske reaksjoner hos medarbeidere som blir igjen i bedriften etter nedbemanning. Det rapporteres om stressreaksjoner, angst og utrygghet, som igjen går utover jobbprestasjoner. Andre studier viser at dette er en type reaksjoner som kan motvirkes ved å jobbe med arbeidsmiljø og positive endringer av jobbutforming og roller for de gjenværende i organisasjonen.

Vurderingen av nedbemanning som strategi, må inkludere markedets dom. Man har gjort noen studier på omgivelsenes reaksjoner på nedbemanning i bedrifter, og i noen tilfeller resulterer det i dårligere omdømme. En studie av Fortune 500-bedrifter i USA viste at nedbemanningen hadde positive effekter i markedet hvis den var knyttet til reorientering av virksomheten, men negative effekter hvis den kun var knyttet til kostnadskutt. Inntrykket fra norske eksempler de siste årene er at børskursen tvert imot entydig går opp når en bedrift har annonsert at de skal nedbemanne. En beslutning om nedbemanning kan vise handlekraft hos ledelsen, og dessuten vilje til å ta upopulære avgjørelser for å bedre de økonomiske resultatene. Her kan vi også spore en mulig årsak til at nedbemanning er så «populært»: ønsket om å signalisere kursendring til markedet og å legitimere ledelsen i virksomheten.

Det finnes også forskning som indikerer at hvis nedbemanningen er en del av en bevisst og planlagt strategi, og i tillegg knyttet opp mot utvikling av insentivsystemer og andre tiltak, kan det øke avkastningen for eierne betraktelig over tid. Men det viktige er altså at kutt i antall ansatte er en del av en helhetlig reorientering av virksomheten, ikke et rent sparetiltak.

Nedbemanning er altså ikke noen universalløsning på økonomiske problemer. Vi trenger mer forskning på sammenhengen mellom nedbemanning og strategi i bedrifter. I mellomtiden skulle jeg gjerne sett noe mer nyanserte og velfunderte begrunnelser for beslutninger om nedbemanninger fra bedriftslederes side. Det ville sannsynligvis øke troverdigheten i markedet, men også bidra til å øke kunnskapen om ulike måter å møte dårlig lønnsomhet på.

 


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS