Magma topp logo Til forsiden Econa

Martha Kold Bakkevig er doktorgradsstipendiat ved Institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI. Hun har tidligere vært administrerende direktør for forskningsstiftelsen Polytec og leder for flere små IT-relaterte oppstartsbedrifter

Vidar A.T. Thorsen er dr.scient. fra Universitetet i Bergen og siden 2005 daglig leder i Viking Innovation Partner AS. Han har tidligere vært forskningsleder ved IRIS og forskningssjef og daglig leder for bedrifter innen biologisk produksjon

Rolf L. Sjursen er EDB-ingeniør, med tilleggsutdannelse innen økonomi og prosjektledelse. Han har 19 års erfaring fra offshorenæringen og har de siste årene arbeidet som forsker i IRIS - International Research Institute of Stavanger AS

Idar Alfred Johannessen er cand.polit. fra Universitetet i Bergen og har bakgrunn innen terapi (GTC San Diego) og organisasjonspsykologi (Action Design, Cambridge, Mass.). Han er førstelektor i organisasjonsfag ved Høgskolen Stord/Haugesun

Nettverksdilemmaet

Spennet mellom behov og knapphet drev folk på Bømlo i Sunnhordland til å utvikle sin første motor som de trengte til postbåten. Dette ga opphav til en motorfabrikk som fortsatt finnes. Vi spurte en veteran i bedriften om hvorfor han trodde de hadde overlevd, mens nær femti tilsvarende bedrifter var borte. Uten å nøle svarte han at det skyldtes bedriftens nære samarbeid med kundene.

Bedriften lot egne ansatte få fartstid hos rederiene og hentet inn sjøfolk til å jobbe på fabrikken lenge før noen hadde tenkt på uttrykket jobbrotasjon. De delte tidlig risiko med kundene når prototyper skulle prøves ut, ofte uten formelle avtaler. De sørget for å modifisere og modernisere maskineri solgt for lenge siden, slik at investeringene fikk økt verdi for kundene. Alt dette gjorde at bedriften kunne møte den etter hvert internasjonale konkurransen som fikk andre til å bukke under. Eksemplet er typisk for styrken i den maritime klyngen i Sunnhordland og på Haugalandet. Oppfinnsomheten ligger ikke bare i produktene, men også i organisering og relasjoner.

Eksemplet ovenfor viser et vellykket nettverkssamarbeid i verdikjeden. Utveksling av kunnskap og ideer samt deling av risiko gir muligheten for økt innovasjon og verdiskaping, og medlemmene i nettverket får et strategisk konkurransefortrinn. De følger teknologiutviklingen på pulsen og blir tidlig oppmerksomme på nye behov og mulige løsninger. De kan reagere raskt på trusler fra konkurrentene. De har bygd opp et tillitsforhold de kan trekke veksler på i fremtiden.

Men den som satser på samarbeid i et nettverk, må også takle et strategisk dilemma: En for tilbakeholden aktør risikerer at han ikke får den hjelpen han trenger for å foredle og virkeliggjøre sine ideer, og at nettverket dermed visner. Men deler han sine ideer, tar han en annen risiko – at andre tar ideen og gevinsten. Vi har kalt dette nettverksdilemmaet, fordi vi tror det er kjernen blant mange utfordringer i åpne innovasjonssamarbeid.

Hensikten med artikkelen er å vise hvordan muligheter og utfordringer i åpne innovasjonsnettverk kan håndteres. Basert på erfaringene gjort med opprettelse og drift av innovasjonsnettverket Viking Innovation Partner, vil vi sette søkelys på hvilke svar vi til nå har funnet på nettverksdilemmaet og andre utfordringer. Vi vil presentere nye innsikter om hvordan nettverk kan organiseres for å optimalisere verdiskapingen, og for å redusere faren for at konflikter og feiltrinn blir ødeleggende.

Innovasjon og klynger

Innovasjonsarbeid er et viktig virkemiddel for å opprettholde bedrifters konkurransekraft i et internasjonalt marked preget av høy endringstakt. Bedrifter må kunne ha evne til å forandre sitt produkt- og tjenestespekter samt fornye produksjonsprosesser, kompetanse og samarbeidsformer som et svar på endringer i teknologi, kundebehov og konkurranse.

En innovasjon kan være nyutvikling av et produkt, en tjeneste eller en vesentlig forbedring av disse. For at verdiskapingen skal bli realisert, må innovasjonen bli brakt til et betalingsvillig marked. Men en innovasjon kan ogsåvære nye produksjonsmetoder, distribusjonsformer og organisasjonsmåter. Denne typen innovasjon er vellykket hvis den gir høyere kvalitet eller opplevd merverdi på produkter, eller lavere fremstillingskostnad. En endelig verdiskaping innebærer dermed enten at innovasjonen blir brakt til markedet, eller at den blir implementert i en eller flere bedrifter. Begge former er viktige for verdiskaping, men de møter ulike utfordringer.

Som Michael Porter 1 og andre har pekt på, finner vi sterk økonomisk vekst i regioner med aktive klynger av bedrifter. En av de mest synlige effektene av dette er at personell som jobber i disse klyngene, har en gjennomsnittslønn som ligger høyere enn i sammenlignbare regioner uten tilsvarende sterke klynger. Dette gir en høyere disponibel inntekt, som igjen kan skape økt omsetning og velstandsutvikling for lokalsamfunnet.

Mekanismen bak sterke næringsklynger ser ut til å være at økt innovasjon skapes i et samspill mellom krevende kunder og leverandører. Porter påpekte at nettverk med store innslag av deling av ideer og gjensidig tillit så ut til å gi den største samlede gevinsten. Det finnes mange eksempler på dette i industrien, og slike relasjoner tar ofte tid å utvikle.

Et velkjent fenomen er at den som har en idé, trenger andre aktører for å utvikle ideen, på grunn av behov for kapital og kompetanse. Teknologisk kompleksitet gjør det innviklet å lage prototyper og prøve dem ut. Det tar tid å gå veien fra idé til salgbart produkt. Begge deler krever kapital, og typiske nykommere opplever i dag en første fase med tap, det såkalte blodbadet. Siden opphavsmannen sjelden har nok kapital, må han dele gevinsten med andre. Investoren tar en risiko ved å satse på ideen og opphavsmannen ved å dele den. Enkeltaktørene har derfor et utgangspunkt hvor de vanligvis må husholdere med knappe ressurser. De har dårlig tid og må holde fokus på å virkeliggjøre sin idé.

Hvis Porter har rett, vil enkeltaktørene kunne tjene på å være del av et nettverk hvor det er lett å utveksle og fordele ideer samt å få tilgang til ressurser. Men det trenger ikke være umiddelbart fristende for dem å bidra til åskape eller vedlikeholde selve nettverket og infrastrukturen, i alle fall vil dette være en langsiktig og usikker investering.

Vår case, Viking Innovation Partner (VIP), er basert på en tradisjon i regionen. Stifterne av VIP ønsket å utvikle et åpent innovasjonsnettverk for å styrke hele den maritime klyngen på Haugalandet og i Sunnhordland.

Grunnleggerne av VIP har et annet strategisk utgangspunkt enn enkeltaktørene. Initiativet kom fra Eidesvik-rederiet, som hadde lang tradisjon for samarbeid om innovasjon med sine leverandører. Selskapet hadde interesserte ildsjeler og overskudd og tyngde til å ta et slikt initiativ. De kunne vinne gehør for ideen og få med andre interessenter.

Vi har fulgt VIPs forhistorie og historie og intervjuet sju ledere som har vært involvert i og/eller berørt av dette initiativet. Et gjennomgangstema har vært hvordan man bygger og vedlikeholder tillit mellom samarbeidspartnere. Vi vil i denne artikkelen beskrive hvordan tillitsbygging var tenkt da VIP var i støpeskjeen, og hvilke utfordringer som oppsto underveis.

Hva er Viking Innovation Partner (VIP)?

Viking Innovation Partner AS (VIP) 2 er organisert som et non-profit selskap og fungerer som en medlemsorganisasjon. VIP skal styrke konkurranseevnen til medlemsbedriftene gjennom å fremme motivasjon for og evne til innovasjon blant medlemmene.

Hovedoppgaven til VIP er å praktisk tilrettelegge for nye innovative maritime prosjekter hvor minst to medlemmer deltar. VIP har i dag flere teknologi- og produktrettede prosjekter som er iverksatt, og flere prosjekter under opprettelse. Det første eksemplet på et prosjekt med VIP-deltagelse som har nådd markedet, er FlexiBridge, en avansert broløsning. Broløsninger på offshore-serviceskip (OSV) er blitt mer komplekse. Mange av dagens skipssystemer har en tilbøyelighet til å overvelde skipsoffiserer med informasjon på skjermer, mens bare en brøkdel av informasjonen i virkeligheten er nyttig på et gitt tidspunkt. Når da OSV i tillegg vanligvis har plassmangel på broen, er behovet for smarte broløsninger stort.

FlexiBridge ble utviklet med tanke på brukervennlighet, HMS, systemintegrasjon, enkel installasjon, enkelt vedlikehold og utskiftning av utstyr.

Flexibridge illustrerer flere av de kjennetegnene VIP ønsker på sine prosjekter; De skal være innovative, men realiserbare, og omfatte elementer av design, teknologi og løsninger, bygging og operasjon.

VIP er i dag en innovasjonsarena med utgangspunkt i den maritime næringen i Sunnhordland og på Haugalandet. Deltagende partnere får hjelp til å virkeliggjøre prosjektene sine helt frem til kommersialisering og lønnsomhet. VIP har som mål etter hvert å fylle denne rollen for hele den norske maritime næringen.

VIP ble stiftet i januar 2005 av rederiet Eidesvik, WestContractors, Wärtsilä Automation

FlexiBridge

 

figur

Norway, Vik-Sandvik og Rogalandsforskning (fra 2006 IRIS). Selskapet har i dag 36 medlemsbedrifter med hovedtyngden av medlemmene fra området Sunnhordland/Haugalandet. Men bedrifter fra andre områder er også med, som rederiet Simon Møkster, Rolls-Royce, Kongsberg Maritime, Marintek og Flekkefjord Slipp & Maskinfabrikk. Medlemmene er rederier, verft, leverandører, FOU- og utdanningsinstitusjoner, banker og tjenesteytere.

Inntektene til VIP genereres gjennom medlemskontingent, mens kostnadene går til å dekke fellesarrangementer for medlemmene og administrasjonskostnader. Prosjektkostnader dekkes av de respektive prosjektdeltagerne og eventuell ekstern finansiering fra virkemiddelapparatet.

I praksis arbeider VIP i dag på to fronter. Arenaen er åpne sammenkomster for alle medlemmer. Det kan være tematiske samlinger med innslag av nettverksbygging. I prosjektrommet utvikles ideer videre mellom medlemmer som har inngått et forpliktende samarbeid om å virkeliggjøre en bestemt idé. VIPs daglige leder fungerer som en fasilitator som etablerer og utvikler kontakt mellom mulige partnere i prosjektrommet, hvis de ikke har «funnet hverandre» på egen hånd.

Noen av medlemmene er konkurrenter. Derfor er ikke alle prosjekter åpent tilgjengelige for alle medlemmer. Å finne den rette balansen mellom verdien av åpen deling av ideer og hensynet til enkeltaktørers interesse av å beskytte verdifulle ideer har vært et gjennomgangstema i VIP fra starten av.

Forhistorien

Historien om hvordan VIP ble til, må forstås på bakgrunn av situasjonen fra årtusenskiftet. Globaliseringen rammet norsk økonomi med full tyngde. Et høyt rentenivå og høy kronekurs ga utflagging, bedriftsnedleggelser og krisestemning. Både lokalt og sentralt lette mange aktører etter løsninger.

Daværende regjering ble anklaget for å være for passiv. Regjeringens strategi var å satse på næringsnøytrale, generelle virkemidler. Men myndighetene satset også stort på innovasjon og nyskaping. Dette ble en strategi for å møte utfordringene fra internasjonal konkurranse og for å komme ut av den økonomiske bølgedalen. Ett av satsingsområdene var maritim sektor 4 .

I løpet av vinteren 2003–2004 var flere aktører i Sunnhordland og på Haugalandet i gang med prosjekter og initiativ som var inspirert av tenkningen om gode, regionale klynger som et konkurransefortrinn. Rederiet Eidesvik på Bømlo hadde lenge samarbeidet tett med sine leverandører, som for eksempel skipsdesignmiljøet hos Vik Sandvik på Fitjar. Nå ønsket rederiet å finne ut om denne typen nettverkssamarbeid kunne settes i system, slik at man kunne få enda mer ut av det. I august 2003 inviterte Simon Eidesvik partnere til en samling i Haugesund for å drøfte felles utfordringer. Rederiet Eidesvik og Bømlo Næringsutvikling begynte så forarbeidene til det som senere ble til VIP.

Samme høst søkte Rogalandsforskning (RF) 5 Norges forskningsråds (NFR) «Maroff»-program om støtte til et prosjekt om leverandørutvikling innen den regionale maritime klyngen. Dette ble innvilget i desember 2003. Bakgrunnen for prosjektet var at den relative andelen av leveranser fra lokale underleverandører til den maritime industrien i regionen var fallende. Det kunne se ut som om leverandørindustrien ikke klarte trykket fra internasjonal konkurranse. Den bærende ideen i prosjektet var at det kunne lønne seg for både leverandører og oppdragsgivere å samarbeide tettere om utvikling av produkter og markeder. RF hadde behov for et sted hvor ideene om leverandørutviklingsprosjektet kunne prøves ut. RF og VIP ble oppmerksomme på hverandre og fikk kontakt, og i februar 2004 ble de enige om at initiativene kunne samordnes.

I mai 2004 ble det inngått en formell avtale om å utvikle VIP 6 , og det ble lagt en prosjektplan. Mye av tenkningen og konseptutviklingen foregikk i styringsgruppen for prosjektet. Forenklet kan vi si at gruppen jobbet målbevisst på fire frontavsnitt utover våren og høsten 2004:

1) å utvikle VIP-konseptet for å håndtere nettverksdilemmaet og andre utfordringer

2) å skaffe støtte i det politiske miljøet og i næringslivet

3) å arbeide for en tidlig start på konkrete prosjekter

4) å skaffe finansiell støtte til utvikling av ideer og verktøy

Arbeidet for å vinne støtte både politisk og i næringslivet handlet om å få tilgang på kompetente og troverdige personer, å få troverdighet blant mulige medlemmer og å øke sjansene for økonomiske tilskudd. Arbeidet for en tidlig start på konkrete prosjekter hang sammen med behovet for å være troverdig blant potensielle medlemmer. De som kjenner den maritime klyngen på Sør-Vestlandet, vil vite at toleransen for tid brukt på luftige ideer er lav. Snarere er det slik at utålmodighet med å spørre etter «bottom line» regnes som en dyd. Riktignok kunne Eidesvik-rederiets posisjon som en stor kunde holde oppmerksomheten fanget en kort stund, men initiativtakerne så at de måtte begynne å arbeide med konkrete prosjekter før hele ideen om VIP var ferdig klekket ut. Selv om Eidesvik var initiativtakeren, var og er rederiet svært opptatt av at VIP skal oppfattes som et redskap for hele den maritime klyngen. Initiativtakerne ble tidlig enige om å prøve å få flere rederier med, og innen 2006 var Strand Rederi, Simon Møkster Shipping, Aasen Shipping og DOF medlemmer.

Utover høsten 2004 gikk prosjektgruppen inn for å organisere VIP som et nonprofit aksjeselskap. Jon Lund, som var styreleder for Maritimt Forum Norge og en profilert næringslivsleder i Aker-gruppen og i regionen, ble oppnevnt som styreleder i VIP. Våren 2005 ble selskapet VIP formelt stiftet og lansert under stor oppmerksomhet fra media. Etter lanseringen arbeidet selskapet raskt for å skaffe seg et bredere fotfeste blant potensielle medlemmer. En strategisamling i begynnelsen av mai markerte starten på den ordinære driften.

De første grepene – konseptutvikling

Helt fra starten av arbeidet med etableringen av VIP og utviklingen av konseptet var styringsgruppen oppmerksom på det vi har kalt nettverksdilemmaet. De fundamentale spørsmålene var hvordan en skulle bygge en trygg, åpen arena for deling av ideer, ta hensyn til behovet for å beskytte ideer og komme raskt fra ideer til kommersielle resultater.

Svaret som ble gitt under konseptutviklingen, var tredelt:

1. å knesette prinsipper for samarbeidet for å bygge en trygg kultur

2. å dele VIP tydelig opp i en åpen arena og et lukket prosjektrom

3. å utvikle en egen innovasjonsmetode

Gruppen diskuterte seg frem til prinsipper og spilleregler som etter hvert ble nedfelt i kapitlet om verdigrunnlag i en forretningsplan som ble lagt frem høsten 2004. Maler for prosjektavtaler ble også etter hvert laget. Dette grunnlaget ble omtalt som «grunnloven». Den inneholder bl.a. følgende formuleringer:

Åpenhet og tillit forutsetter bl.a. at informasjon en får tilgang til i samhandling med andre, ikke misbrukes. Er en i tvil om hva som vil oppfattes som misbruk, sjekker en ut med den som var kilden. 7

Men verdigrunnlaget var i hovedsak mer en visjon om hva opphavsmennene ville at VIP skulle bli til, enn et regelverk. Det uttrykker en beskrivelse og et håp om hvordan en kan leve med nettverksdilemmaet, og hvordan samarbeidet kan bære frukter.

Hovedkomponentene i denne visjonen er

  • at samarbeidet kan gi partnerne større gevinst enn de kan få til alene
  • at det er mulig å skape en sjenerøs arena for læring og innovasjon hvor partenes interesser er ivaretatt gjennom et rettferdig og forpliktende samarbeid
  • at det er mulig å utvikle en metodikk som både gir plass for de dristige ideene og de realistiske forretningsplanene

I dokumentene finner vi argumenter og appeller som oppfordrer fremtidige partnere til å tenke langsiktig. Et argument for å delta uten skråsikker garanti for kortsiktig gevinst er at den som engasjerer seg, vil øke sin egen innovasjonskompetanse. Likevel ser det ut til at institusjonelle løsninger har spilt en større rolle for håndtering av nettverksdilemmaet. Dette ser vi igjen i ideen om å skille mellom en åpen arena og et lukket prosjektrom.

VIP Arena skulle være en arena for fri idéutveksling, for eksempel i form av strukturerte idédugnader i forbindelse med samlinger, hvor det også var et sterkt innslag av at deltagerne ble kjent med nye kontakter. VIP som helhet og den enkelte deltager kunne på den måten øke sin sosiale kapital og styrke sitt nettverk (se figur 2).

For at trusselen om å tape ideer til andre også kunne tas på alvor,

Arena- og Prosjektmodellen

figur

ble det nødvendig å definere en overgang til et lukket prosjektrom hvor bare parter som hadde inngått en avtale, kunne ha adgang, i alle fall så lenge ideen var under utvikling og patenter ennå ikke var sikret.

VIP etablerte således en VIP Arena som en inspirasjonsarena som skulle være et arnested for innovasjonsprosjekter og en verktøykasse for VIP-prosjekter, som skulle sikre en profesjonell gjennomføring av innovasjonsprosjekter for å gi partene en høyest mulig verdiskaping og riktig fordeling av rettigheter knyttet til den opprinnelige ideen. Det ble utviklet utkast til et avtaleverk for prosjektfasen, som ble tilpasset mellom partene før oppstart gjennom forhandlinger. Disse felles avtalene ble sett på som et sikkerhetsnett. Videre skulle daglig leder spille en sentral rolle som «tillitselement» og brobygger.

Styringsgruppen tok utgangspunkt i en situasjon der to mulige partnere som ikke kjente hverandre så godt, skulle samarbeide. Begge parter ville ha stor tillit til daglig leder i VIP. Frem til de ble bedre kjent med hverandre, ville partnerne være mer tilbakeholdne overfor hverandre og derfor ha et «underskudd» på gjensidig tillit. Denne tilliten kunne da «lånes» av VIPs daglige leder i startfasen. Denne tankegangen ble utviklet i styringsgruppen for prosjektet, og den var en del av den pakken som ble tilbudt potensielle medlemmer under lanseringen i februar 2004.

«Take-off» og skillet mellom arena og prosjekt

Strategisamlingen i begynnelsen av mai 2005 markerte starten på den ordinære driften av VIP. Den fikk tittelen «Krevende maritime operasjoner». Samlingen begynte med en rekke tematiske innledninger om aktuelle tema, fortsatte med idédugnader og endte med å identifisere seks tematiske områder som den videre møtevirksomhet og idédugnader skulle deles inn i. Blant innledningene var utfordringer i nærskipsfarten og i nordområdene. Med denne bakgrunnsmusikken jobbet deltagerne frem satsingsområdene. Noen var teknologisk relativt snevre, som «totale broløsninger» som senere resulterte i «Flexibridge», slik vi så innledningsvis. Andre var mer mulige markedsområder som «HMS-vennlige skip» og «Barentshavet» (som ble videreført i en mer dyptgående samling i september samme år). Før samlingen hadde også medlemmene blitt oppfordret til å gjennomgå egen strategi for å identifisere områder i strategien som de

Aktiviteter i Arena-fasen og Prosjekt-fasen

figur

kunne tenke seg å virkeliggjøre sammen med andre. Hensikten var å forankre VIPs strategi i det de enkelte medlemmene var opptatt av.

Det mest sentrale spørsmålet fra medlemmene på den innledende strategisamlingen var imidlertid hvordan VIP og medlemmene skulle håndtere deling av bedriftssensitiv informasjon eller forretningsideer. VIPs svar på dette var i første omgang skillet mellom arena- og prosjektrommet. Samlingen ble i seg selv anskuelsesundervisning i hvordan arenaen kunne fungere.

Figur 3 gir en grafisk fremstilling av skillet mellom arenaen og prosjektrommet. På strategisamlingen i mai 2005 begynte arbeidet med idédugnader der alle kunne delta. Hvis det var interesse fra noen av medlemmene til å gå videre med en idé, skulle det gjennomføres en forstudie for avklaring av verdiskapingspotensialet samt avdekking av de reelle interessene for å gjennomføre et prosjekt. Aktivitetene i det «lukkede» rommet Prosjekt skulle styres av et avtaleverk for å sikre prosjektgjennomføringer samt rettigheter.

Erfaringene i det påfølgende året viste at løsningen med et arenarom og et prosjektrom var et godt utgangspunkt for å håndtere de utfordringene som oppsto. Men grensegangen mellom arenaen og prosjektrommet trengte å gåes opp flere ganger. En del av daglig leders arbeid ble å håndtere en gråsone.

Samarbeid og tillit

VIP har gjennomført flere åpne seminarer hvor foredrag og arbeidsgrupper ble brukt for å komme frem til prosjektideer. Selv om det ble tatt initiativ til ett av de gjennomførte prosjektene i VIP under en slik samling, må det kunne sies at prosjektideene som kom frem på seminarene, ofte var av en generell karakter, og det var ingen av deltagerne som hadde et sterkt eierforhold til ideen.

Erfaring bekreftet styringsgruppas antagelse om at frykt for å miste ideer kunne gjøre folk tilbakeholdne. Deling av gode ideer gjøres oftest mellom parter med etablerte relasjoner og stor tillit til hverandre. Tillit er noe som opparbeides mellom menneskene i selskapene gjennom erfaring i et samarbeid, og ikke mellom selskaper som sådan. Selv om mange av medlemmene i VIP hadde erfaring med samarbeid i produktutvikling, var det mange som ikke hadde samarbeidet før.

De åpne samlingene var likevel viktige. De fungerte som en arena hvor medlemmene tilegnet seg kunnskap om nye områder som var av interesse for næringen. Men enda viktigere ser det ut til å ha vært at personlige relasjoner kunne utvikles der de manglet fra før. Potensielle samarbeidspartnere kunne snakke sammen i en ufarlig setting. Dermed fikk personlige relasjoner utvikle seg og modne til nettverk. Et stykke på vei har VIP vist seg å fungere som en nøytral arena hvor medlemmene kan komme med sine ideer og få støtte til å finne riktige samarbeidspartnere. Men erfaringen viser også at for å få til et forpliktende samarbeid om konkrete innovasjonsprosjekter etter åpne idédugnader måtte en få hjelp og støtte av daglig leder i VIP. I det første driftsåret viste det seg derfor at daglig leder fikk en enda større rolle som personlig fasilitator og tillitsbygger enn det styringsgruppa først hadde sett for seg. Daglig leders viktigste oppgave (for å opprette konkrete innovasjonsprosjekter) ble å kompensere for underskudd på gjensidig tillit mellom parter som kjente hverandre dårlig fra før.

En måte å bygge tillit mellom medlemmer på er å sørge for at de gjennomfører samarbeidsprosjekter med en nytteverdi for alle involverte. Erfaringen med å gjennomføre vellykkede prosjekter sammen styrker i seg selv relasjoner og tillit. Det er derfor viktig å legge til rette for at de første samarbeidsprosjektene blir gjennomført på en tilfredsstillende måte.

Men hvis tillit bygges gjennom samarbeid samtidig som tillit er en forutsetning for samarbeid, står en overfor et dilemma. En mulig løsning er å starte med prosjekter som har en lav risikoprofil. Når graden av tillit mellom aktørene øker, kan en ta fatt på prosjekter som har en større grad av risiko innebygd.

På et arenanivå, hvor man skal foreta idé- og erfaringsutveksling, er det vanskelig å praktisk oppnå en formell og juridisk trygghet. Dette tilsier at den uformelle tryggheten vil måtte spille en stor rolle. I situasjoner hvor det blir foretatt idédugnader på spesifikke områder, vil en kunne oppnå en viss grad av formell trygghet gjennom fortrolighetsavtaler. VIP har derfor sett det som sin oppgave å utvikle både den formelle og den uformelle delen av det å skape trygghet i prosjektgjennomføring.

Hovedmålet med å skape tillit mellom aktører og medlemmer er å gi trygghet for at verdiskapingen i prosjekter ikke blir skjevfordelt. Trygghet og tillit kan på prosjektnivå sies å bestå av en formell del og en uformell del. Den formelle delen kommer til uttrykk gjennom juridisk bindende avtaler, mens den uformelle delen simpelthen er at man «stoler» på hverandre. Kombinasjonen av den formelle og den uformelle delen gir en høy grad av trygghet. VIP har også vist seg å kunne fungere som en buffer når interessekonflikter mellom prosjektdeltagere oppstår. Det har derfor vært viktig å utvikle VIP til å bli en nøytral aktør uten annen egeninteresse enn å bidra til en sikker prosjektgjennomføring.

For næringen blir prosjekter med et kommersielt potensial oppfattet som de mest interessante. Men deling av plikter, rettigheter og kommersiell utnyttelse av resultater er en kime til konflikter. Partene vil derfor kunne ha nytte av en nøytral instans som kan hjelpe med fordeling av plikter, goder og rettigheter. Det ser ut til at VIP lykkes med å fylle denne rollen.

Oppsummering

Erfaringen med VIP viser noen faktorer som kan fremme utvikling av strategiske innovasjonsnettverk samt øke verdiskaping for medlemmene i nettverket. Nettverket bør bestå av aktører fra hele verdikjeden i bransjen, hvor noen av aktørene må fungere som pådrivere og lokomotiver. Med lokomotiver mener vi store aktører som kan bestille og etterlyse teknologi og produkter. Nettverket bør også være strategisk forankret hos de involverte aktørene. Sentrale aktører i bransjen vet hvor det etterspørres nye løsninger, teknologi og/eller produkter. Slike fagfolk kan gi fruktbare innledninger til de åpne idédugnadene. Hovedansvaret for drifting og vedlikehold av nettverket bør ligge hos en egen enhet, i vår case var det VIP.

Den største utfordringen for å få medlemmene i VIP til å ta skrittet fra arenarommet med åpne idédugnader ut i prosjektrommet med forpliktende innovasjonssamarbeid var imidlertid mangel på etablert uformell tillit. Her er det viktig at daglig leder eller en annen nøytral person kan spille rollen som tillitsbygger og fasilitator.

Fasilitatoren bør ha en etablert tyngde og troverdighet i bransjen. En måte å oppnå dette på er at fasilitatoren har egen fartstid i bransjen og er allment respektert. Hvis fasilitatoren ikke er godt kjent på forhånd, kan synlig støtte fra de tyngre pådriverne bidra til å gi fasilitatoren tyngde. Det er viktig å skape både en formell og uformell trygghet i prosjektene. Fordeling av plikter, rettigheter, forretningsmodeller og verdiskapingspotesial må oppleves rettferdig. Et godt avtaleverk som sikkerhetsnett i bunnen, kombinert med sunne relasjoner, er en fordel.

Næringen opplever for tiden et historisk høyt aktivitetsnivå. Medlemmene i VIP er svært tydelige i sine tilbakemeldinger om behovet for – og nytten av – at en ekstern person holder presset oppe for å drive innovasjonsarbeid og prosjekter i en hektisk hverdag. De fleste vet at det er i gode tider en legger grunnlaget for de dårlige. Men det er lett å glemme morgendagen når dagens utfordringer og muligheter krever all oppmerksomhet. Pådriverrollen på vegne av hele nettverket blir derfor en viktig oppgave for fasilitatoren.

Den maritime klyngen på Haugalandet og i Sunnhordland

Haugalandet og Sunnhordland dekker det geografiske området mellom Boknafjorden og Bjørnefjorden og strekker seg over to fylker – Rogaland og Hordaland. Totalt bor det ca. 170 000 mennesker i denne regionen. Den regionale maritime klyngen i regionen omsatte i 2005 for ca. 20 milliarder kroner og sysselsatte ca. 12 000 mennesker. Klyngen har i 2006 opplevd en sterk vekst.

Noter


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS