Magma topp logo Til forsiden Econa

Eivind Heløe er cand. polit med statsvitenskap hovedfag, og er kommunikasjonsrådgiver i Argument Gruppen. Han har arbeidet i Norsk Gallup og som daglig leder i analyseselskapet Bengal Consulting.

-- Ni i stil -- sju i innhold?

Tom Adolfsen snakker om ledelse under press og usikkerhet

Intervjuet av Eivind Heløe

Tom Adolfsen har på flere måter vært i en særstilling i norsk næringsliv. Han har bygd opp 90-tallets børsrakett Merkantildata fra null til en markedsverdi som toppet seg på over 14 milliarder. Han har sittet i samme topplederstilling i 14 år. Han har vært den norske lederen som av analytikerne har vært vurdert som mest kritisk for verdsettingen av selskapet. Han er kjent for en uvanlig uakademisk uttrykksform og ramsalte karakteristikker i media. Han er praktikeren hvis uvanlige erfaring gjør ham perspektivrik uten å bruke «akademisk ullprat», for å si det med hans egne ord. Hvilke tanker gjør han seg om ledelse under press og usikkerhet med lederrollen noen uker på avstand?

«Helst vil jeg være et mediemessig stort zero.»

«Blir du oppfattet som en leder, er du det.»

«Jeg har vært jævlig opptatt av å ha nei-folk rundt meg.»

«Jeg har bevisst brukt media.»

«Jeg er en blanding av dum, naiv og lite lettpåvirkelig.»

Har du virkelig klart å beholde fokus gjennom 14 år gjennom opp- og nedturer, en kjempevekst både i antall ansatte, omsetning og lønnsomhet?

figur

-- Som Gunnar Pettersen sa etter en håndballkamp: «Vi vant så overlegent fordi vi holdt fokus i 80 prosent av kampen.» Som regel klarer du ikke det engang. Forskjellen mellom seier og tap i håndball utgjøres av om du klarer å holde 55 eller 65 prosent fokus. Sånn er det vel i næringslivet også, tenker jeg. Jeg har -- riktig eller gærent -- hatt fokus på butikken i mer enn 80 prosent av tida -- det tør jeg påstå. Jeg har i gode og dårlige tider krevd mye og satt stort press på folk for å få dem motivert. Gitt innmari mye av meg sjøl. Litt som å lede en tropp. Du veit hvor du står, og duaner hvor du skal, men du ha'kke peiling på hvordan veien er, for du ha'kke gått den før. Du skal holde høyt tempo og vise vei, men samtidig passe på at ingen brekker beinet. Da løper du 50 prosent mer enn de andre.

Språkbruken din er preget av sports- og militære analogier. Har befalsutdanningen vært viktig for deg som leder?

-- Den bidro veldig mye på et tidlig stadium med impulser om hva som er god og dårlig ledelse. Det lærte meg viktigheten av lederens rolle i tøffe og stressa situasjoner. For meg betydde den bakgrunnen veldig mye for kursen min og det jeg fikk til.

Passer denne uakademiske, røffe lederstilen inn i en kunnskapsbedrift som Merkantildata?

-- Det har variert over tid. Jeg begynte med å ta ned selskapet fra 280 til 51 mann på fem måneder. Da starta vi. I et par år var vi ikke større enn at vi kunne blåse i fløyta og samle et par hundre mann i kantina. Da var det å peke ut en retning så alle visste hvor de skulle i neste uke.Det funka fint. Det ble vanskeligere etter hvert som vi vokste. Elleve av åra gikk veldig bra, to av dem ble grisetøffe. Men jeg tror ikke det har så mye å si om lederstilen og -språket er soft, tøff eller akademisk. Etter hvert ligger beviset ihva du har skapt, ikkehvordan. Blir du oppfattet som en leder, er du det. Det blir viktigere og viktigere etter hvert som selskapet vokser og du ikke kan stikke nesa di over alt i periferien av selskapet. Da må du snakke til en god del folk via det du har skapt. Jeg klarer jo ikke påvirke våre ansatte i Nord-Finland på samme måte som de som jobber på Bryn! Det går ikke når du har flere tusen ansatte i hele Norden. Da er du avhengig av å ha skapt en stammekultur som sitter igjen etter deg.

Merkantildata har vokst kraftig, vesentlig gjennom oppkjøp, noe som sikkert skaper mange indre spenninger og subkulturer. Har de interne utfordringene vært større enn de eksterne, altså de du har møtt i markedet?

-- For meg, med min stil, tror jeg ikke det interne har vært en større utfordring enn det eksterne. Nettopp fordi jeg er en synlig leder med enkle og banale synspunkter. Jeg setter ting veldig på spissen:Tøft ellermorsomt for at det skal være enkelt å forstå, og for at alle skal få være med. Man må ikke gjøre det så komplekst og vanskelig for eksempel å fortelle folk at «frihet under ansvar» er en kjerneverdi i selskapet. Du må tørre å være så banal. Prøv å ta fra de ansatte den friheten, så skal du se hvor banalt det er!

-- Vi kjøpte opp selskaper med overtid og stemplingsur. Jeg reiv ned alt og sa: «Her er det veldig enkelt. Her er det frihet under ansvar. Sorry, vi får alle betalt 11 måneder i året. Har du to uker ferie i året, får du ikke betalt noe mer. Har du seks uker ferie, får du ikke betalt noe mindre. Det er din sjef som bestemmer om du har spesielle behov i forhold til familien. Fungerer du ikke der, fungerer du heller ikke på jobben.»

-- I et av oppkjøpene våre husker jeg de hadde bygd opp systemer og rutiner fordi de trodde det var viktig. Der hadde en markedsassistent som hadde søkt om å få fri fra og med en fredag til og med en mandag for å dra til fjells og ligge på en skinnfell med en eller annen fysak hun hadde kjent en måned. Men på grunn avsystemet fikk hun bare fri fra lunsj på fredag og ikke mandag! Hun måtte søke sinsjef, som så måtte gå til enpersonalavdeling, som så måtte gå tiløkonomiavdelingen for at hun skulle trekkes for de fire timene etter lunsj på fredag. Og alt dette i stedet for at hun hadde dratt seg med fysaken på fjellet i fire dager, kommet hjem dødsmotivert og jobbet tolv timer hver dag etterpå!? Det er helt galimatias. Sjefen skulle bare sagt: «Selvfølgelig kan du dra!» Tiden er ikke over for den type fleksibilitet selv om selskapet er blitt stort. Det er fortsatt en viktig del avvår kultur. Jeg sier ikke at det er det eneste riktige, men en sterk kultur må du ha, uansett hva den er bygd på. Hørte på Jens P. Heyerdahl en gang. Han snakket omkontinuitet i verdier og kultur, uansett hvilke verdier og hvilken kultur. Jens er det mange som bør høre på ...

Er handlingsrommet ditt blitt mindre etter hvert som selskapet har vokst geografisk og i antall ansatte?

-- Nei, jeg føler ikke det. Inntil jeg sa opp, var det opp til meg hva jeg la meg opp i. Det betyr at jeg kunne dra ned til for eksempel København eller Århus og rive opp det nye skipsgulvet som managementet der har lagt i stedet for den gamle linoleumen. Men det blir selvfølgelig dyrt å rive opp disse gulvene, så det lar jeg jo være ... Men de vet at jegkan komme til å gjøre det.

Forstår du fortsatt hva denne bedriften leverer?

-- Jeg har jo vært med på å skape strategien, så jeg må jo skjønne hva de produserer! Er du gæren!? Jeg kan de fleste detaljene; kjenner de tekniske løsningene, software, de ulike markedene og de ansatte. Der har jeg vært sterk. Arne A. Jensen (Adolfsens etterfølger, red. anm.) kommer aldri dit. Men Arne kommer et annet sted. Han kan følge kundelinja i stedet for den tekniske linja, og det er jeg overbevist om kommer til å føre Merkantildata til nye suksesser.

Virker din tilsynelatende dominante lederstil passiviserende på andre?

-- Nei ... Men det kan selvfølgelig skje ... Hvis du spør de som har jobbet under meg de siste årene, vil åtte--ni av ti si at de selv har hatt stor påvirkningskraft. Jeg har vært jævlig opptatt av å ha nei-folk rundt meg. Jeg er så sterk i holdninger og væremåte sjøl. Må ha folk med sterke meninger, svake ja-folk fungerer dårlig rundt meg ... de kan jeg ikke bruke. Det betyrikke at jeg ikke kan overkjøre folk, og da er jeg klar over at jeg ikke har noen å skylde på dersom det går til helvete. Da er det bare å si: «Sorry, jeg dreit meg ut. Ny kurs!»

-- Andre ganger sier folka mine: «Tom, nå våser du for mye. Gå ut av møtet, så finner vi andre på noe lurt.» «Fint,» sier jeg da. De aller fleste som har jobba for meg, vil si at jeg er mye mer myk og sosial enn tøff.

Er du bevisst at du har ulike sosiale roller internt, eksternt og på livets private arenaer, eller handler du mer på intuisjon og instinkter?

-- Jeg er bare resultatorientert og må derfor ha ulike roller. Overfor kunder må jeg være en best mulig og overbevisende selger. Overfor leverandører og samarbeidspartnere setter jeg drittøffe krav. Men jeg er alltid veldig åpen -- er ikke noen politiker. Men når du har kjøpt og solgt bedrifter så ofte som det jeg har, så blir du bevisst tøff -- jeg skal alltid, alltid, alltid ha med meg den siste krona hjem for å spare bedriften. Der er jeg overgæren. Jeg har nok en form som enkelte ikke liker eller blir vant til. Hvis de ikke skjønner språket mitt, sier jeg bare: «Greit, bare stikk og bad! Da finner jeg noen andre!» Det har de ikke vært vant til.

Kunne du selv levd under en sjef som deg selv?

-- Jeg må enten ha en sjef som er ekstremt dyktig og/eller autoritær, eller en som er ganske tøff, men fair. En analyserende ulldott hadde jeg ikke orket å jobbe for et millisekund. Det hadde aldri gått. Det er mange jeg kunne jobbe for, men sjefen må være åpen og sette krav, det må skje noe -- det må være litt action. Kunne ikke vært i et halvoffentlig system som bare koker og går med lav produktivitet. Men alle har en sjef, vet du. Jeg også, nemlig styreformannen. Har møtt mye konstruktiv motstand der, men mest «guidance». Det er helt avgjørende. Et aktivt og kompetent styre.

Kjell Almskog og du selv ble av analytikere i sin tid fremhevet som de norske lederne med størst positiv effekt for selskapenes aksjekurs.

-- He-he. Du ser hvor fort det snur!

Har det vært en bevisst strategi å knytte din identitet så nøye sammen med selskapet?

-- Aldri! Jeg har bevisst brukt media. Det er gratis reklame, og jeg har alltid vært mot annonsering. Jeg har alltidbrukt media, lagd noen happeninger for dem. Media er sånn at de betrakter en negativ story som det beste. En ganske positiv sak er detnest beste. Men da trengs noen hvasse uttalelser i overskriften. Min erfaring er at jeg ga media den hvasse overskriften, så ga de meginnholdet i artikkelen. Det har jeg brukt og selvfølgelig fått en svær leppeprofil. Problemet er at når det går dårlig, så rapper de til dobbelt opp. Det er selvsagt ekstra moro å gjøre det nå. Det tærer på bedriften, det tærer på meg. Men så mye bra vi fikk ut av det, så tror jeg fortsatt ikke medieprofileringen av meg var en feilslått strategi. Men jeg burde gått av i -99. Vi bytta ledere for sakte. Det må man ikke.

Ja, hvorfor byttet dere ikke raskere?

-- Styret hadde ikke nok trøkk på det, og jeg var ikke bevisst nok ... så bytta de styreformann, og Riulf Rustad kom inn. Janne Carlzon sa til meg at «Meld at du skal gå av, la markedet få vite det». Det setter et press både på deg sjøl og styret til å finne etterfølgeren. Riulf og jeg fant fort ut at dette måtte gjøresi går.

Var mediefokuseringen belastende for deg som leder over tid?

-- I begynnelsen var det litt moro, litt spennende, litt ubehagelig, litt skremmende. Men du venner deg til det. Men familien har i veldig liten grad vent seg til det. De kunne klart seg uten alt sammen. Enkelte ganger i 2000 og 2001 var det ikke morsomt. Men det somikke står på trykk, er ofte det verste: ryktene. Det er helt utrolig hva folk får seg til si i et lite marked som det norske. Et av de verste ryktene sa at jeg egentlig var stoffmisbruker. Jeg hadde liksom vært observert rusa på Theatercaféen i ferd med å slåss med en kar. Åslåss kunne jeg kanskje gjort for tjue år siden, men da hadde jeg ikke råd til å spise akkurat der. Fikk nesten rulla opp hvem som sto bak den historien, men ikke helt. Men bare å sette i gang sånne historier sier mye om hvordandenne verdenen fungerer. Det kan ødelegge mye for selskapet i fire--seks måneder når folk tror at det har «tilta» for Tom fordi han har fått for mye penger og går på stoff.

Likevel har Merkantildata nå valgt en profilert leder som Arne A. Jensen?

-- Arne er helt annerledes enn meg. Grunnen til at han var profilert, var at han var sjef i Bates og i TV2. Da blir du kjent fordi du jobber i reklame og TV. I Braathens stakk han seg ikke fram i det hele tatt. Der var han sjef for cirka 3000, men bare mellom 300 og 500 av dem var høykompetente og sammenliknbare med de 4500 vi har i Merkantildata. I denne kompetanseintensive butikken har vi ikke «bakkemannskap». Som leder av Merkantildata får du oppmerksomhet uansett, 1/3 kan du påvirke sjøl. Arne kommer kanskje til å tone det ned litt og finne sin egen form som gir suksess i dette gamet.

Hva har drevet deg til å sitte så lenge?

-- Penga har kommet og gått. Jeg har ikke hatt fokus eller tid til å bruke dem. Hadde jeg hatt det, hadde jeg brukt dem og ikke søla bort 150--180 millioner i papirverdier de siste to åra. Da hadde jeg ikke sittet her. Penger har vært morsomme å ha, men ikke noe mer. Har nesten ikke brukt noen ting. Har ikke hatt tid.

-- Nei, det er nok energien som driver meg. Summen av familien, jobben og meg sjøl gir en energi som kan være positiv eller negativ. Jeg har en kone som har gått hjemme i åtte år, så jeg har fått mye gratis, selv om også jeg gjør noe hjemme.

-- I tillegg er jeg en blanding av dum, naiv og lite lettpåvirkelig. Jeg kommer gjennom det meste, noen ganger fordi jeg er sterk og smart eller, som sagt, dum og naiv. Er ikke sikker på hva det er, sikkert en kombinasjon. Men jeg har en sterk egenmotivasjon -- vet ikke hvorfor. Klarer ikke å slappe av litt i gode tider, ser alltid en ny topp. Det blir litt sånn Ralph Høibakk og Arne Næss-aktig: Du vet det alltid er en ny topp der inne i tåkeheimen et sted, og plutselig dukker den opp. Da jeg videre.

Ville din lederstil og væremåte hatt noen funksjon i en kjedeligere eller forutsigbar bransje enn IT?

-- Å ansette folk som er langsiktige, strukturerte og analytiske, er ikke vanskelig. Det er stort utvalg av sånne. Min funksjon er å pushe dem for å få opp trykket og finne nye muligheter. Problemet med de fleste bedrifter i tradisjonelle bransjer er at de går stabilt og forutsigbart bra, men er ofte trøtte aksjer i investorenes øyne. Derfor trenger også andre bransjer litt gærne folk som meg -- ikke nødvendigvis i toppstillingene, men likevel.

-- Men du kan ikke bare være gæren. Det må være innhold også. Det er nok av selskaper i internettboomen som hadde ti i stil og null i innhold. Det går ikke. Hvis vi sier jeg har hatt ni i stil, så har jeg kanskje ... sju i innhold. Det går. Men fem i stil og fem i innhold, det er det verste. Det må være helvetes kjedelig. Jeg er opptatt av å få til no', like å gå på jobb, se at de ansatte har det drita bra og er motivert. Uansett bransje kan du ikke lede kompetente og motiverte medarbeidere uten å gi dem utfordringer.

Noe spesielt du i etterkant ser at du ville gjort annerledes?

-- Haugevis! Selv når det har gått bra, har vi gjort en masse feil som vi har skjult. Et helvete med logistikken. På utsida så det bra ut, men det var et svare helvete internt. Men, men, det nytter ikke å være etterpåklok.

-- Videre gjorde vi oppkjøp i Sverige i 1998--99 der vi undervurderte betydningen av management. Det gikk for fort. Det ble veldig feil. Det har jeg lært av Ole Enger at i sånne situasjoner skal du sende over fem av dine egne folk fordi du kan ikke regne med at folk tenker akkurat som deg sjøl -- det har de ikke forutsetninger for.

-- Skulle nok også vært flinkere til å systematisere egne erfaringer og distribuere til andre. Det har jeg i alle fall lært av. På den annen side: Har du overkapasitet av strukturkapital og hukommelse, blir man ingen vekstbedrift. Jeg snakket en periode med Ole Enger om det, de (Elkem, red. anm.) hadde kanskje det motsatte problemet i forhold til Merkantildata: for mye struktur og for lite vekst. Inntil alt var forankret, var det gått så mye tid at «opportunityen» var over. Gjennom de samtalene lærte jeg en del av Ole og han av meg. Å balansere de tingene er ikke enkelt.

Vil du savne all oppmerksomheten rundt din person?

-- Nei, det håper jeg ikke. Jeg ønsker ikke å være leder og skal ikke bli heltidskonsulent. Helst vil jeg være et mediemessig stort zero -- ingenting. Vil bare være i media hvis det har noen hensikt -- hvis det bidrar til å nå et mål for de jeg jobber for. Ideelt sett vil jeg få til noe uten media. Det betyr for eksempel at jeg håper jeg ikke vil lede et børsnotert selskap. Det viktigste er at jeg trives, skaper noe konkret som gir avkastning. Og har fleksibilitet i forhold til familien. Det betyrikke hjemmekontor fem dager i uken. Det er helt dødfødt.

-- Men det kan jo hende at jeg finner ut at jeg ikke kan noe annet enn å lede, og at jeg må krype til korset. Håper virkelig ikke at det skjer!

Hvilke egenskaper har du som du anser for mangelvare blant norske ledere?

-- For det første har jeg utholdenhet. Man skaper ikke en kultur og et miljø på to år. Se på alle bedriftene som har byttet ledere annethvert år. Hva er det som har skapt dem? Det er ren bingo om de gjør det bra eller dårlig. En leder må være der fire, fem, seks, sju år. Jeg satt dobbelt så lenge som det. Det er for lenge. Dessuten prøvde jeg å slutte tidligere, men ble bedt om å bli da det ble tøft. Så ble detenda tøffere ... Og det bringer meg over til egenskap nummer to: Jeg er veldig lojal og ikke feig. For det tredje er jeg ikke grisk, da hadde jeg solgt og gått av for lenge siden. Det er for mange ledere som er griske i norsk næringsliv.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS