Magma topp logo Til forsiden Econa

Norges idrettsforbund, organisasjonskultur og endringsledelse

figur-author

Sammendrag

I perioden 2016–2017 har Norges idrettsforbund (NIF) tatt flere grep for å bedre tilliten blant sine medlemmer og bevare legitimiteten i allmennheten. Årsaken var en voksende kritikk om at forbundets ledelse ikke levde opp til interessentenes forventninger om godt styresett (good governance): gjennomsiktighet, etterprøvbarhet og ansvarliggjøring. Til tross for innfasing av nye organisasjonsrutiner og -prosedyrer som skulle rette på dette, argumenterer jeg i denne artikkelen for at organisasjonskulturens betydning for endringsledelse bør stå mer i fokus hos NIF. Basert på endringsprosesser og kulturorienterte analyser relatert til andre idrettsorganisasjoner er formålet med denne artikkelen å kartlegge noen forutsetninger for smidigere endringsprosesser. Dernest skisseres det en modell for hvordan endringer i organisasjonskulturen hos idrettsforbund kan gjennomføres.

Innledning

Nasjonale idrettsorganisasjoner har de siste femti årene endret seg fra å være små forbund til å bli profesjonelle institusjoner, med et styre og et ansvar for sine interessenter som går langt utover det sportslige. Det har gjort spenninger i organisasjonskulturen til et relevant studiefelt. Eksemplet på det i denne artikkelen er Norges idrettsforbund (NIF). I 2016–2017 ble ledelsen i NIF stadig sterkere kritisert av media, sine egne medlemmer og andre interessenter for å ha gjort valg som satte organisasjonen i et dårlig lys. Fremfor alt fikk NIFs styre søkelyset mot seg etter medieoppslag om tvilsomme praksiser knyttet til OL-deltagelse, høye alkoholregninger og bruk av kostbare konsulenttjenester. 8

Det er imidlertid ikke påvist (med et diskutabelt unntak om habilitetsregler) at NIF-ledelsen har brutt egne vedtekter eller andre lover. Det, og tidligere forskning på NIFs organisatoriske utfordringer (Enjolras & Waldahl, 2007, 2008; Skaset, 2011), gjør at man like gjerne kan rette søkelyset mot organisasjonskulturens betydning, både for situasjonen og løsningen. Knut Bjørklund, leder for Troms idrettskrets og en av de sterkeste kritikerne av dagens NIF-styre, skrev det slik:

Hemmeligholdet har økt i takt med egenkapitalen, som er blitt generalsekretærens trumfkort og alibi. En servil forsamling idrettsledere som i altfor mange år har gledet seg mer til rødvinen og festmiddagene enn til å delta i de idrettspolitiske debattene, har kneblet seg selv mot å komme med kritikk til NIF-ledelsen. (Bjørklund, 2016)

I mine øyne viser responsen på NIFs handlinger, eksemplifisert ved Bjørklunds kommentar, relevansen av et større perspektiv på endringsledelse og organisasjonskultur innen idrett. Det er blant annet påvist en kontekstsensitiv sammenheng mellom kulturbevissthet og organisasjonsmessig potensial (Weese, 1995; Colyer, 2000; Amis, Slack & Hinings, 2004; McGraw, Taylor & Lock, 2012; Scott, 2014; Maitland, Hills & Rindt, 2015; UK Sports, 2016; Megheirkouni, 2017).

Ut fra medieoppslagene og organisasjonsendringene som er kommunisert utad, er dette kulturperspektivet på hva som skal til for å endre praksis, imidlertid mindre synlig i NIFs arbeid med å gjenopprette tillit i allmennheten og blant sine medlemmer. NIF består per januar 2018 av 54 særforbund, 19 idrettskretser, 366 idrettsråd og 12 178 idrettslag, og har 2 100 000 medlemskap. 9

figur

Figur 1 NIFs organisering 2018.

Kilde: https://www.idrettsforbundet.no/om-nif/organisering/

Ettersom NIF-ledelsen kom på kollisjonskurs med flere av sine lokallag og -kretser mot slutten av 2017, 10 til tross for åpenhetsutvalgets (2016) anbefalinger om reorganisering som i februar 2018 var «nesten ferdigstilt» ifølge NIF selv, 11 tyder dette på at tilliten NIF søkte å gjenoppbygge, ikke utelukkende kan genereres via justeringer av organisasjonens mekanikk. Organisasjonskartet i figur 1 og nøkkeltallene om NIF tyder derimot på et stort mangfold der den integrerende faktoren er kulturelt betinget (Hanstad mfl., 2011; Rafoss & Tangen, 2017), og hvor mangelen på kulturorientert respons kan føre til det McGrew, Taylor og Lock (2012) med henvisning til det internasjonale fotballforbundets (FIFA) utfordringer kaller troverdighetsproblemer og omdømmesvekkelse.

I lys av dette ubenyttede mulighetsrommet for organisasjonsendring, der kultur spiller en betydningsfull rolle, skal jeg i denne artikkelen redegjøre for hvorfor NIF har havnet i denne situasjonen til å begynne med. I motsetning til studier av organisasjonskultur og prestasjonsutvikling (Andersen, 2012; Skille & Chroni, 2018), er søkelyset i denne artikkelen rettet mot NIF som organisasjon i sin helhet. Deretter vil jeg diskutere på hvilke måter god kulturforståelse kan utnyttes til å endre organisasjonen, slik at den igjen opererer parallelt med de verdiene den er ment å fronte. 12 Utfordringen for NIF, slik Hennestad berører (2012), er at idet man ønsker å forme en kultur for å oppnå organisatoriske mål, rasjonaliserer man atferd i en prosess som ellers skapes via naturlig (og delvis uforutsigbar) samhandling. Så hva er mulig å bruke kultur til som organisasjonsverktøy i enheter som NIF? Basert på endringsprosesser og kulturorienterte analyser relatert til andre idrettsorganisasjoner vil denne gjennomgangen brukes til å skissere en firestegsmodell for endring av organisasjonskulturen i idrettsorganisasjoner generelt og NIF spesielt.

Kultur som organisasjonsendrende verktøy

Kultur er et begrep med mange definisjoner, og kultur kan dessuten være både en desintegrerende og en integrerende mekanisme i organisasjoner, spesielt i situasjoner der enkelte interessenter har et ønske om å bevare idrettsgrener slik de «alltid» har vært, og andre ønsker fornying av kommersielle årsaker (Frontiera, 2010). Men når det gjelder organisasjonskultur innen idrettsorganisasjoner, kan man ha som utgangspunkt at det er:

… et mønster av grunnleggende antakelser – skapt, oppdaget og utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon – som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene. (Schein, 1990, s. 7)

Selv om Scheins definisjon opprinnelig var basert på bedrifter, er søkelyset på den interne oppfatningen av «den rette måten» å handle på også relevant for idrettsorganisasjoner, ettersom de befinner seg i et særegent krysspress. Ifølge Breivik (2011) bygger NIFs nasjonale legitimitet på at organisasjonen på en demokratisk måte har kombinert breddeidrett, toppidrett og dugnadsånd. Med tiltagende profesjonalisering og kommersialisering av både idrett og idrettsorganisasjoner er imidlertid denne legitimiteten under press. Vi kan si at NIF evalueres ut fra sin organisatoriske effektivitet, «by key constituent groups as to areas that the organization must be deemed effective to have satisfactorily responded to its mission» (Shilbury & Moore, 2006, s. 6).

Siden interessentgruppene som foretar denne evalueringen, har blitt mer mangfoldige enn tidligere, peker Steen-Johnsen (2011) på tre ledelseslogikker NIF driver etter – den frivillige amatørlogikken, den politisk-administrative logikken og den profesjonelle forretningslogikken. For å kombinere disse logikkene samtidig som NIF er organ for både topp- og bredde­idrett, kreves det etter alt å dømme en fornyet kulturell forståelse av organisasjonen både internt og utad fra dets lederskap. Likeledes kan konflikter mellom disse tre logikkene og utfordringer for ledelsen således oppstå brått dersom organisasjonen opptrer på en måte som anses å være i strid med dens verdigrunnlag. I og med at NIF er en organisasjon tuftet på overføringer fra det offentlige, frivillig innsats og dugnadsånd, manifestert i «den norske idrettsmodellen» der «idrett for alle» og fellesskapsdannende verdier står sentralt (Rafoss & Tangen, 2017), kan det derfor sies at kritikken i høy grad er et resultat av en dissonans mellom allmennhetens forventninger og organisasjonens lederskap. 13 For å rette på slike misforhold mener Erakovic og Jackson (2012, s. 70) at det er gode grunner til å hevde at styring og lederskap flettes sammen på tre kulturrelaterte områder: organisasjonsledelse, i styreformannens arbeid og i det strategiske arbeidet. NIFs respons på kritikken, for eksempel i dialogen med VG som den mest kritiske av riksavisene, 14 ser imidlertid ut til å ha fokusert på sistnevnte område.

For å inkludere de andre to områdene samt systematisere mulighetene i det å bruke endringer i organisasjonskulturen som smøring for maskineriet i NIF, kan vi gå tilbake til den tysk-amerikanske psykologen Kurt Lewins modell for endring (1947). Til tross for dokumenterte ekstrapoleringer av hans arbeid, der enkelte forskere har tatt store friheter når det gjelder korrekte henvisninger til hva Lewin faktisk skrev (se Cummings, Bridgman & Brown, 2016, for en gjennomgang), er den grunnleggende ideen fremdeles relevant. Denne ideen baserer seg på at endring foregår i tre faser: 1) opptining (etablere motivasjon for endring), 2) endring (samarbeide med interessenter for å skape best mulig forutsetninger for at endringene skal bli levedyktige), og 3) innfrysing (skape stabilitet basert på de nye endringene). Kritikken mot denne modellen er i hovedsak at den er for lineær, for faktorfattig, utdatert med tanke på at innfrysing-fasen kan føre til at organisasjonen raskere stagnerer på ny, og at den er for mekanisk i utformingen (Cummings, Bridgman & Brown, 2016). Likevel har en rekke forskere videreutviklet endringsmodeller basert på Lewins grunntanker, og det kan argumenteres for at det ikke er radikale ulikheter mellom de konseptuelle etterfølgerne til Lewins modell (Cummings, Bridgman & Brown, 2016, s. 42).

Forskjellen ligger derimot i hva slags kontekst de ulike modellene kan implementeres i. Kotters åttestegsmodell (1996) blir eksempelvis trukket frem av Scott (2014, kap. 7) som relevant innen idrettsledelse. Denne modellen gir imidlertid liten oppmerksomhet til den historiske tyngden bak enheter som NIF og forbindelsene til dets nåværende organisasjonsstruktur. Et annet motargument til gjenbruk av Kotters modell er at «kultur» kommer til slutt i endringsprosessen, mer presist steg åtte, hvilket ikke nødvendigvis stemmer i en organisasjon som NIF, da struktur og kultur er tett sammenvevd og dermed vil tjene på å bearbeides som del av endringsprosessen fra begynnelsen av. I det følgende vil jeg derfor la meg inspirere av både Lewins og hans etterfølgeres grunnleggende tankegang samt Scheins (1990) argumenter for organisasjonskulturens betydning, siden de er godt etablert i studier av idrett og ledelse (Maitland, Hills & Rindt, 2015), når jeg skisserer en modell for endring i NIF spesielt og idrettsorganisasjoner generelt. Figur 2 gjengir de kritiske punktene i prosessen, som vil bli utbrodert nedenfor.

figur

Figur 2 Endringsmodell for idrettsorganisasjoner og organisasjonskultur.

Samtidig må det understrekes at modellen har operative begrensninger og krever nye empiriske data for å kunne anvendes som underlag for organisasjonsendring i NIF. Til tross for utseendet på modellen tilsier heller ikke innholdet nødvendigvis en kronologisk gjennomføring, spesielt når det gjelder punkt 2 og 3. Det er riktigere å si at den gjenspeiler en metode for å tenke rundt organisasjonsendring. I det følgende vil jeg konkretisere modellens fire deler.

Erkjenn kulturens betydning

For det første vil NIF tjene på å erkjenne kulturens betydning og dermed anerkjenne hva slags konsekvenser endringer i organisasjonskulturen kan medføre. Hennestad (2012) hevder at det «er faglig skepsis til at organisasjonskultur kan styres på management-vis, spesielt fordi studier viser at det som utgir seg som endring av kultur, bare er en overflatekrusning». Selv om det er gode grunner til å være enig, er det i NIFs tilfelle likevel relevant å fremheve kulturens betydning fordi organisasjonskulturen er så tett sammenvevd med en større, kulturell kontekst. Skille og Chroni (2018, s. 3) mener at «elite sport in Norway – at least organisationally – is part of a cohesive sport movement with a historic commitment to social democratic values such as equality and universal rights». Kulturfaktoren kan imidlertid også være et potensielt hinder for å opprettholde norsk idretts historiske verdier, da praktiseringen av deltagende demokrati er svakere enn forestillingen om den (Enjolras & Waldahl, 2008).

I lys av dette blir Scheins kulturforståelse sitert over noe begrenset, og i stedet for å se kultur «either as a top management induced variable or a closed system of organizational sense-making», kan vi herfra forstå organisasjonskultur som en «symbolic context within which interpretations of organizational identity are formed and intentions to influence organizational image are formulated» (Hatch & Schultz, 1997, s. 360). Selv om organisasjonskulturen ved første øyekast kan bestå av overfladiske trekk ved de ansattes handlingsmønstre og tilhørighetskriterier, er NIFs symbolske kontekst preget av «den norske idrettsmodellen» – kalt «en kulturell fortelling» av Rafoss og Tangen (2017, s. 154). Føringene som ligger i denne grunnmuren for hva som er forventet og hva som anses uakseptabelt av dem som leder NIF, har sterke forbindelser til Arbeiderpartiets utforming av Norge etter andre verdenskrig. Staten ønsket å skape en sterk idrettsbevegelse som var med på å samle folket, og bestemte derfor at store midler til idrettsanlegg skulle gå via Norsk Tipping. I denne konsensusen ble det etter hvert tydelig at helseperspektivet og sosialiseringsperspektivet som idrett potensielt hadde, var en drivende kraft for statlig støtte av idrett og organiseringen av den (Rafoss & Tangen, 2017, s. 154–155).

I høy grad er denne modellen forblitt uforandret frem til i dag (Rafoss & Tangen, 2017). Fremdeles er det slik at NIF til tross for sin uavhengighet er tett forbundet med norske myndigheters ønske om å bruke idrett som et samfunnsbyggende verktøy (se Stenling & Fahlen, 2016, for tilsvarende om Sverige). Medieoppslagene i 2017 tilsier imidlertid at denne kjerneoppfatningen om hvordan idretten skal organiseres, er under press, delvis på grunn av stort frafall blant dem som driver organisert idrett, og delvis fordi daværende organisasjonskultur ikke samsvarte med nøkkelinteressentenes oppfatning. I sin studie av norsk idrett skriver Enjolras og Waldahl (2008) at «the development of a network-based deliberative democracy beside the formal representative institutions through which the members have the opportunity to express their meaning ensures that the decisions made by the elected officials at the club level are rooted in their constituencies» (s. 16). For NIFs del må man altså ta hensyn til at organisasjonskulturen ikke bare er et spørsmål om indre atferd og rasjonell fordeling av interessentprivilegier – det handler om å forstå de historiske forutsetningene for hvilke endringsmuligheter som finnes (se også Enjolras & Waldahl, 2007; Andersen, 2012; Skille & Chroni, 2018).

Bli enige om utgangspunktet

Organisasjonsendringer på sviktende grunnlag vil mest sannsynlig føre til nye, opprivende prosesser som ingen av NIFs medlemmer er tjent med. Det kan i den konteksten hevdes at de endringene som nå er foreslått, først og fremst av åpenhetsutvalget, ville blitt forsterket med anbefalinger om å dykke med i de kulturelle årsakene til at man havnet i denne situasjonen til å begynne med. I disse forholdene nevnt under punkt 1 ligger det nedarvede og kontekstuelle perspektiver på hvordan NIF-ledelsen skal behandle sine medlemmer. En rapport fra New Zealand som gir komparative innspill til NIF, er Organisational Change in Seven Selected Sports (alle på nasjonalt nivå). Rapporten er laget av Cryphon Governance Consultants på oppdrag fra Sport New Zealand i 2017, og forfatterne påpeker en svakhet hos alle de sju casene sine: «The baseline or starting point was not measured: Where were we before the change started? What was our culture like?» Skasets historiske gjennomgang av NIFs konflikter (2011) forsterker antagelsen om at en kulturell selvransakelse må inkludere forholdet mellom topp og bunn i NIF, mellom ledelse og administrasjon, og mellom fraksjoner og særforbund.

Eksempelvis ble det i forbindelse med Idrettstinget 2011 kaos da idrettskretsene stemte mot alle forslag om å gi mer makt til særforbundene på idrettstinget. Dagen etter valgte mange av særforbundenes kandidater til styret å trekke seg, slik at NIF potensielt kunne havnet i en situasjon der IOCs (Den internasjonale olympiske komité) charter ikke ble oppfylt – altså at halvparten av styremedlemmene skal komme fra olympiske særforbund. Rapportene fra disse dagene tydet på en isfront mellom ulike fraksjoner i NIF (Skaset, 2011). 15 Kulturelt sett kan man antyde at NIF allerede da viste antydninger til det Kanter (2003) kaller organisatoriske patologier, definert ved karakteristikker som «secrecy, blame, isolation, avoidance, passivity, and feelings of helplessness» (s. 61; se også Skaset, 2011). Mange av sakene som i 2017 ble brukt som eksempler på NIFs ukultur, stammer nemlig fra presidentperioden 2011–2015, der dagens NIF-president (2015–2019) ikke hadde noen rolle. I etterkant av disse hendelsene kan det dermed se ut til at NIF har feilet i å først skape strukturer som muliggjør en dugnad blant medlemmene for å revidere organisasjonen, hvilket dernest har vanskeliggjort en myndiggjøring av ansvaret for å gjenoppbygge tilliten.

Det er riktignok et åpent spørsmål om mulighetene ligger til rette for organisasjonsendring der ledelsen ikke nødvendigvis er enige i at noe må endres, eller i hvordan endringene bør foregå. Som et alternativ skriver Schein (1990) at «Dechiffreringen av det kulturelle paradigmet krever samarbeid mellom en utenforstående konsulent eller forsker og interesserte medlemmer av kulturen» (Schein, 1990, s. 266). Han skriver også, noe som sannsynligvis gjelder NIF grunnet konsulentbransjens allerede tvetydige forhold til organisasjonen når det gjelder legitimeringsskapende praksiser, at det er en «vanskelig og ikke ufarlig prosess» (s. 266). Timingen er også sentral, ettersom NIF er inne i en selvransakelsesprosess hvor det kanskje ville skapt mer uro enn stabilitet dersom en ekstern person eller bedrift kom til for å «løse opp» kulturbaserte floker i organisasjonen. Man kan videre rette kritikk mot Scheins syn på kultur som noe man som ekstern «ekspert» kan dekomponere, gjenreise og deretter styre i en organisasjon der interessemangfoldet er såpass stort. Likevel kan Cameron og Quinns (2011) nistegsmodell, som er basert på Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), være aktuelt for å diagnostisere organisasjonskulturen, ikke minst siden den inviterer alle interessentgrupper til å komme med sitt syn på det dysfunksjonelle i organisasjonen.

Forstå hvordan struktur og kultur er sammenvevd

Handlingsrommet mellom strukturens grenser og kulturens muligheter er i mindre grad vektlagt enn svakheter i det institusjonelle designet i analyser av idrettsorganisasjoners styresett (Geeraert, 2015). I tilfellet med NIF vil jeg imidlertid påstå det samme som i den overnevnte Cryphon-rapporten: «Structural change without a corresponding behavioural and cultural change is essentially a wasted effort» (Cryphon, 2017, s. 6). Hva mer er, i sin begrunnelse for implementeringen av A Code for Sport Governance i 2016 skriver UK Sport at «Feedback from within and outside of the sector continues to endorse our view that there are strong links between good governance and organisational culture» (UK Sport, 2016, s. 6). Spørsmålet er hvordan vekselforholdet mellom kultur og struktur kan avdekkes når det gjelder utvikling av organisasjonen.

Ifølge Walsh (2004) bygger store deler av forskningen på organisasjonsstruktur og -kultur på Giddens’ (1984) teori om strukturasjon, det vil si at forholdet mellom aktør og system er gjensidig begrensende og muliggjørende. Ifølge Janićijević (2013; se også Zheng, Yang & McLean, 2010) kan man si at kultur legitimerer strukturen, mens strukturen institusjonaliserer kulturen (Janićijević, 2013, s. 43). Dette dialektiske forholdet gjør at endring, slik jeg tolker Walsh, forekommer først når status quo utfordres av et troverdig alternativ. Utfallet ved endring er forskjellig fra både status quo og alternativet: «Through a process by which both parties conflict about their differences and affirm their areas of agreement, they create a new outcome that is a different position from where either individual previously stood» (Walsh, 2004, s. 318). Dersom en slik deliberativ reforhandling av forholdet mellom struktur og kultur gir utsikt til endringer på organisasjonsnivå, vil medlemmene av organisasjonen stille spørsmål ved måten strukturen legitimeres på, og hvordan strukturen har blitt (mis)brukt til å skape en (u)kultur som kan motarbeide organisasjonens effektivitet.

På den måten kan man unngå den tekniske muligheten for organisasjonsendring i NIF som ikke nødvendigvis skaper en bedre organisasjonskultur: et ekstraordinært idrettsting. Ifølge «NIFs lov» § 3-6 (som kalles en lov, men som ikke er det i juridisk forstand, kun en vedtekt) kan et slikt innkalles med minst én måneds varsel etter blant annet:

  • enstemmig vedtak av idrettsstyret
  • krav fra idrettskretser og/eller særforbund som representerte minst 40 stemmeberettigede representanter på forrige ting
  • krav fra minst 2/3 av særforbundene

Siden styret i NIF så langt har vernet om øvrig ledelse, er det opp til gruppen som ønsker endring, å forme det Kotter (1996, s. 52) beskriver som en «guiding coalition». Det vil generelt sett si en gruppe mennesker som har en slik gjennomføringsevne at det blir svært vanskelig for andre å blokkere endringsforslag. Det innebærer imidlertid ikke at «command and control»-taktikken er mest effektiv (Appelbaum mfl., 2012, s. 768), men at nøkkelinteressenter er med på å utforme hvordan organisasjonen skal endres (ikke nødvendigvis stå for selve endringene). Ulempen, som jeg nevnte ovenfor, kan være at det skaper ny splid innad i organisasjonen dersom utfordrerne – som har blitt utfordrere av en grunn – har en for forutinntatt mening om hvordan det nye NIF skal være. Grunnet NIFs demokratiske medlemskapsmodell og NIF-presidentens valgperiode (fire år) er det derfor grunn til å beholde utsynet til endringsmuligheter via organisasjonskulturen litt til.

Gjenopprett institusjonell tillit

Chelladurai (1980) var tidlig ute med å påpeke at for idrettsorganisasjoner er det å ivareta organisasjonskulturen som ytelsesfortrinn («den rette måten») et leder­ansvar. Men der han fokuserer på lederstiler, er NIF i første rekke utsatt for systemkritikk fra både medlemmer og dets utvidede interessentgruppe – sistnevnte noe som kjennetegner de fleste moderne idrettsorganisasjoner preget av de tre ledelseslogikkene nevnt over (King, 2017, s. 172). Det skaper tillit til organisasjonen, det vil si om driften av organisasjonen oppleves av interessentene å være i tråd med sine verdier og sitt mandat (gitt av dets interessenter) (se for eksempel Shockley-Zalabak, Morreale & Hackman, 2010, s. 12). For en organisasjon som for Norges del mottar store deler av sine driftsmidler fra det offentlige, og som har en utfordring i å forene det idealistiske og det kommersielle/politiske i idrett, er det rimelig å forvente at en utvidet interessentgruppes syn på NIFs praksis vil måtte tas hensyn til.

Da denne utvidede interessentgruppen for NIFs og norsk idretts del kan sies å være en gruppe som deler visse kulturelle verdier fremfor økonomiske motiver, kan punkt 1–3 i figur 2 være et utgangspunkt for en ny type endringsprosess der «collaborative governance» står sentralt (Ansell & Gash, 2008; Shilbury & Ferkins, 2015) i arbeidet med å gjenopprette institusjonell tillit. Ifølge Shilbury og Ferkins (2015) er dette særskilt relevant for idrettsorganisasjoner i Europa som mottar statlig støtte, og der interessentgruppen består av flere deler enn medlemsmassen. Et eksempel er hvordan nettverksorganisering av NIFs daglige virke tidligere har utfordret organisasjonens strukturelle hierarki (Enjolras & Waldahl, 2008). Delegering kan riktignok bli tolket som ansvarsfraskrivelse. Men tidligere forskning på endringer i idrettsorganisasjoner tyder på at strategisk inkludering skaper bedre forutsetninger for stabile endringer og utviklingen av en felles organisasjonsidentitet. Ferkins og Shilbury (2015) hevder i sin empiriske studie fra Australia at ved å bruke strategiske prosesser som en kulturell endringsmekanisme, og ikke bare et planleggingsverktøy, øker sannsynligheten for å løse endringsproblemene ved «cultural divides» internt i organisasjonen.

Her har ifølge Shilbury og Ferkins (2015) styret en sentral rolle. Men vi skal i tillegg være oppmerksom på at for en personorientert lederrolle som det å være idrettspresident er, hvor «hele Norge» har eierskap til det som skal styres, vil betydningen av lederskapet være tett knyttet til hvorvidt utøvelsen av denne rollen er tillitsskapende. Deler av forklaringen på hvorfor dette kan være kulturelt betinget, finner vi hos Hillestad (1999), som hevder at selv om det er vanskelig å vitenskapelig «bevise» at ledere generelt «har noen faktisk betydning for organisasjoners resultater, forholder mange seg som om det er slik» (min kursivering). Megheirkounis (2017) forskning på britiske idrettsorganisasjoner og -forbund avdekket eksempelvis at «the idealized influence of transformational leadership and management by exception-active of transactional leadership affects organizational learning» (s. 607). Dermed er det grunn til å følge Hillestad (1999), som skriver om betydningen av personliggjøringen av lederskap på denne måten:

Dersom lederne symboliserer gode resultater, gir det positive implikasjoner for deres utøvelse av lederskap og betingelser ved at de får tillit, aksept, makt, troverdighet og autoritet både internt i organisasjonen og eksternt i omgivelsene. (…) Dersom ledere symboliserer negative resultater, gir det motsatt effekt. (Hillestad, 1999)

Dilemmaet her, fortsetter Hillestad, er at «det for en leder med dårlige resultater blir vanskeligere å snu en negativ trend, nettopp fordi han symboliserer årsaken til de dårlige resultatene». Det som gjør dette ekstra relevant for NIFs del, er at idrettspresidenten – NIFs øverste leder – er valgt av idrettstinget for fire år. Det forventes at idrettspresidenten videreutvikler NIF som organisasjon, og dersom det ikke skjer, og hvor årsakene (av ulike grunner) tilbakeføres til lederen, vil det få konsekvenser. Dette poenget, kan det argumenteres for, gjelder spesielt i en organisasjon preget av splid og fraksjonspolitikk og hvor man risikerer at et ekstraordinært idrettsting brukes som brekkjern for organisasjonsendringer. Derfor må ledelsen, og presidenten i særdeleshet, rette systematisk oppmerksomhet mot bestemte elementer ved organisasjonskulturen som har relevans for situasjonen de har havnet i.

Konklusjon

En rekke medieoppslag i 2016–2017 viste at Norges idrettsforbund (NIF) var under press for å endre organisasjonspraksis. Argumentet i denne artikkelen er at det å gjøre tekniske justeringer i organisasjonsmaskineriet ikke er tilstrekkelig for å opprettholde eller bedre tilliten til NIFs interessenter. Snarere er debatten rundt NIF et eksempel på at «Having the right values embedded in the culture of the organisation helps protect public investment and also enhances the reputation of the organisation, earning stakeholder trust» (UK Sport, 2016, s. 11). På grunn av organisasjonskulturens forskningsmessig dokumenterte betydning i andre, tilsvarende situasjoner kan den «brukes» både som endringsverktøy og målsetting, skissert som en firestegsmodell (figur 2). Til tross for at modellen har åpenbare begrensninger, vil jeg hevde at den kan smidiggjøre fremtidige endringsprosesser i idrettsorganisasjoner ved at den er basert på tre viktige faktorer: 1) kultur er betydningsfullt som bakenforliggende faktor i idrettsorganisasjoner av historiske årsaker, 2) ledelse og styring er tett knyttet til personliggjøring av organisasjonen, noe som langt på vei er preget av kulturelle forventninger fra interessentene, og 3) ledelsen risikerer å miste ytterligere tillit ved å behandle kultur som symptom på uenighet, i stedet for å vurdere om det er selve problemet.

  • 8: Særforbundspresidenter kritiske til NIF-pengebruken: – Ikke verdig vår organisasjon, VG, 20. desember 2017. Tilgjengelig fra: https://www.vg.no/sport/norges-idrettsforbund/saerforbundspresidenter-kritiske-til-nif-pengebruken-ikke-verdig-vaar-organisasjon/a/24215144/ (hentet 28. januar 2018).
  • 9: Se NIFs informasjonssider: https://www.idrettsforbundet.no/om-nif/organisering/ (hentet 28. januar 2018).
  • 10: Vil kaste hele NIF-styret, VG, 22. desember 2017. Tilgjengelig fra: https://www.vg.no/sport/norges-idrettsforbund/vil-kaste-hele-nif-styret/a/24217407/ (hentet 23. desember 2017).
  • 11: Se NIFs informasjonssider: https://www.idrettsforbundet.no/Nyhet/idrettsstyret-informerer-om-vedtak-oppfolging-av-informasjonsmotet-med-organisasjonen-24.-januar/ (hentet 28. januar 2018).
  • 12: Disse verdiene kan man alltids diskutere. Men det er ikke poenget her.
  • 13: https://www.aftenposten.no/100Sport/idrettspolitikk/Flere-idrettskretser-krever-skjebnemote--Dette-er-tragisk-for-norsk-idrett-247410b.html
  • 14: Hele dialogen er lagt ut her: https://www.idrettsforbundet.no/Nyhet/idrettsforbundets-e-postkorrespondanse-med-vg/ (hentet 12. februar 2018).
  • 15: Fullt maktkamp-kaos på Idrettstinget, VG, 8. mai 2011. Tilgjengelig fra: https://www.vg.no/sport/fullt-maktkamp-kaos-paa-idrettstinget/a/10085431/ (hentet 2. februar 2018).
  • Andersen, S.S. (2012). Olympiatoppen in the Norwegian sports cluster. I S.S. Andersen & L.T. Ronglan (red.), Nordic elite sport: Same ambitions – different tracks (s. 237–256). Oslo: Universitetsforlaget.
  • Amis, J., Slack, T., & Hinings, C.R. (2004). Strategic change and the role of interests, power and organizational capacity. Journal of Sport Management, 18(2), 158–198.
  • Ansell, C., & Gash, A. (2008). Collaborative governance in theory and practice. Journal of Public Administration: Research and Theory, 18, 543–571.
  • Appelbaum, S.H, Habashy, S., Malo, J-L., & Shafiq, H. (2012). Back to the future: revisiting Kotter’s 1996 change model. Journal of Management Development, 31(8), 764–782.
  • Bjørklund, K. (2016, 15. april). Vis åpenhet, Tom Tvedt! Nordlys. Tilgjengelig fra: http://nordnorskdebatt.no/article/vis-kortene-tom-tvedt (hentet 16. januar 2018).
  • Breivik, G. (2011). Norges idrettsforbund som ideologisk maktfaktor. I D.V. Hanstad (red.), Norsk idrett – indre spenning og ytre press (s. 11–28). Oslo: Akilles.
  • Cameron, E., & Green, M. (2014). Making sense of change manage­ment: A complete guide to the models, tools and techniques of organizational change. London: Kogan Page Publishers.
  • Cameron, K.S., & Quinn, R.E. (2011). Diagosing and changing organizational culture: Based on the competing values frame­work (3. utg.). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Chelladurai, P. (1980). Leadership in sport: A review. Inter­national Journal of Sport Psychology, 21(4), 328–354.
  • Colyer, S. (2000). Organizational culture in selected Western Australian sport organizations. Journal of Sport Management, 14, 321–341
  • Cryphon Consultants (2017). Organisational change in seven selected sports. Sport New Zealand. Tilgjengelig fra: https://www.sportnz.org.nz/assets/Uploads/attachments/managing-sport/strong-organisations/Organisational-Change-in-Seven-Selected-Sports.pdf (hentet 3. januar 2018).
  • Cummings, S., Bridgman, T., & Brown, K. (2016). Unfreezing change as three steps: Rethinking Kurt Lewin’s legacy for change management. Human Relations, 69(1), 33–60.
  • Enjolras, B., & Waldahl, R.H. (2007). Policy-making in Sport: The Norwegian Case. International Review for the Sociology of Sport, 42(2), 201–216.
  • Enjolras, B., & Waldahl, R.H. (2008). Democratic governance and oligarchy in voluntary organizations: The case of the Norwegian Olympic Committee and Confederation of Sports. Paper for the 8th International conference of ISTR 9-12 July 2008 in Barcelona, Spain.
  • Erakovic, L., & Jackson, B. (2012). Promoting leadership in governance and governance in leadership: Towards a suppor­tive research agenda. I A. Davila, M. Elvira, J. Ramirez, & L. Zapata-Cantu (red.), Understanding organizations in complex, emergent and uncertain environments (s. 68–83). Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan.
  • Frontiera, J. (2010). Leadership and organizational culture transformation in professional sport. Journal of Leadership and Organizational Studies, 17(1), 71–86.
  • Geeraert, A. (2015). Sports governance observer 2015. The legitimacy crisis in international sports governance. København: Play the Game.
  • Geeraert, A., Mrkonjic, M., & Chappelet, J-L. (2015). A rationalist perspective on the autonomy of international sport governing bodies: Towards a pragmatic autonomy in the steering of sports. International Journal of Sport Policy and Politics, 7(4), 473–488.
  • Giddens, A. (1984). The constitution of society: An outline of the theory of structuration. Cambridge: Polity Press.
  • Hatch, M.J., & Schultz, M. (1997). Relations between organizational culture, identity and image. European Journal of Marketing, 31(5–6), 356–365.
  • Hennestad, B. (2012). Endringsledelse og sticky culture. Magma – Econas tidsskrift for økonomi og ledelse, 8, 59–67. Tilgjengelig fra: https://www.magma.no/endringsledelse-og-sticky-culture (hentet 22. januar 2018).
  • Hillestad, T. (1999). Effekter av lederen som symbol: Eksemplet Egil Olsen. Magma – Econas tidsskrift for økonomi og ledelse, 3. Tilgjengelig fra: https://www.magma.no/effekter-av-lederen-som-symbol-eksemplet-egil-olsen (hentet 22. januar 2018).
  • Janićijević, N. (2013). The mutual impact of organizational culture and structure. Economic Annals, LVIII(198), 35–60.
  • Kanter, R.M. (2003). Leadership and the psychology of turnarounds. Harvard Business Review, 81(6), 58–67.
  • King, N. (2017). Sport governance. An introduction. London & New York: Routledge.
  • Kotter, J.P. (1996). Leading change. Boston, MA: Harvard Business School Press.
  • Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics, concepts method and reality in social science: Social equilibria and social change. Human Relations, (1), 2–38.
  • Maitland, A., Hills, L.A., & Rindt, D.J. (2015). Organisational culture in sport – A systematic review. Sport Management Review, 18(4), 501–516.
  • McGraw, P., Taylor, T.L., & Lock, D. (2012). Theoretical approaches and practical strategies for change management. I L. Robinson, P. Chelladurai, G. Bodet og P. Downward (red.), Routledge handbook of sport management (s. 116–134). London: Routledge.
  • Megheirkouni, M. (2017). Leadership styles and organizational learning in UK for-profit and non-profit sports organizations. International Journal of Organizational Analysis, 25(4), 596–612. doi:10.1108/IJOA-07-2016-1042
  • Rafoss, K., & Tangen, J.O. (2017). Den norske idrettsmodellen – i utakt med tiden? Norsk sosiologisk tidsskrift, 1(2), 152–170.
  • Schein, E.H. (1990). Organisasjonskultur og -ledelse. Er kulturendring mulig? Oslo: Mercurio Libro Forlag.
  • Scott, D. (2014). Contemporary leadership in sport organizations. Champaign, IL: Human Kinetics.
  • Shilbury, D., & Ferkins, L. (2015). Exploring the utility of collaborative governance in a national sport organization. Journal of Sport Management, 29, 380–397.
  • Shilbury, L., & Moore, K.A. (2006). A study of organizational effectiveness for national Olympic sporting organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 35(1), 5–38.
  • Shockley-Zalabak, P., Morreale, S., & Hackman, M. (2010). Building the high trust organization: Strategies for supporting five key dimensions of trust. San Francisco,CA: Jossey-Bass.
  • Skaset, H.B. (2011). Kampen om makten i NIF. I D.V. Hanstad (red.), Norsk idrett – indre spenning og ytre press (s. 469–487). Oslo: Akilles.
  • Skille, E.A., & Chroni, S.A. (2018). Norwegian sports federations’ organizational culture and national team success. International Journal of Sport Policy and Politics. doi:10.1080/19406940.2018.1425733
  • Skinner, J., & Stewart, B. (2017). Organizational behavior in sport. Milton Park: Routledge.
  • Steen-Johnsen, K. (2011). Særforbund i en brytningstid – mellom byråkrati, kommersialisme og frivillighet. I D.V. Hanstad (red.), Norsk idrett – indre spenning og ytre press (s. 241–258). Oslo: Akilles.
  • Stenling, C., & Fahlen, J. (2016). Same same, but different? Exploring the organizational identities of Swedish voluntary sports: Possible implications of sports clubs’ self-identification for their role as implementers of policy objectives. International Review for the Sociology of Sport, 51(7) 867–883.
  • UK Sport (2016). A code for sport governance. Tilgjengelig fra: http://www.uksport.gov.uk/~/media/files/government-code/a_code_for_sports_governance.pdf?la=en (hentet 12. desember 2017).
  • Walsh, K. (2004). Interpreting the impact of culture on structure: The role of change processes. Journal of Applied Behavioral Science, 40(3), 302–322.
  • Weese, W.J. (1995). Leadership and organizational culture: An investigation of big ten and mid-American conference campus recreation administrations. Journal of Sport Management, 9(2), 119–134.
  • Zheng W., Yang B., & McLean, G.N. (2010). Linking organizational culture, structure, strategy, and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge management. Journal of Business Research, 63, 763–771.
  • Åpenhetsutvalget (2016). Innsyn, åpenhet og tillit. Åpenhets­utvalgets rapport til idrettsstyret. Tilgjengelig fra: https://www.idrettsforbundet.no/globalassets/idrett/1nyheter/39_16_apenhetsutvalget_rapport-2016_lr.pdf (hentet 12. desember 2017).

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS