Magma topp logo Til forsiden Econa

Robert Dahlstrøm er professor ved Gatton College of Business and Economics, University of Kentucky, USA og har sin doktorgrad i markedsføring fra University of Cincinnati. Dahlstrøm underviser i internasjonal markedsføring og markedsstrategi.

Aksel I. Rokkan er dr.oecon. og forsker ved Samfunns- og Næringslivsforskning AS. Rokkan har gjennomført flere forskningsprosjekter og publisert innenfor temaer som industriell markedsføring, relasjonsmarkedsføring, distribusjon og kjededrift.

Sven A. Haugland er dr.oecon. og professor ved Institutt for strategi og ledelse, NHH. Haugland underviser i industriell markedsføring og strategi med spesiell vekt på ulike former for samarbeid mellom bedrifter.

Arne Nygaard er dr.oecon. fra NHH og professor ved Handelshøyskolen BI. For tiden er Nygaard Visiting Professor ved University of Maryland, USA, der hans forskning fokuserer på hvordan samarbeid mellom bedrifter best kan tilpasse seg markedet.

Norsk hotellindustri: Blodbad eller konstruktiv reorganisering?

Norsk hotellindustri står overfor en rekke utfordringer i tiden fremover. Globalisering av turistindustrien betyr at ekspansive utenlandske kjeder kan være mulige oppkjøpere av norske hoteller og inntrengere på det norske markedet. Større organisatoriske endringer gjennom oppkjøp eller sammenslåinger endrer konkurransesituasjonen i hele markedet.

Kombinasjonen av mange ledige senger, planlagte nye hoteller og nye kjedeintroduksjoner bidrar til press på lønnsomhetsmarginer og kan lede til nye reorganiseringer. En studie gjennomført av en gruppe forskere ved Norges Handelshøyskole, Samfunns- og næringslivsforskning (SNF) og Handelshøyskolen BI belyser hvilke faktorer som driver frem strukturendringer, og hvilke effekter slike endringer har på enkeltbedrifter og hotellbransjen. Studien er finansiert av Norges forskningsråd.

EIERSKAP OG KONTROLL

Petter Stordalen, en av entreprenørene i norsk hotellbransje, peker på at økt introduksjon av kjeder vil endre spillereglene i hotellindustrien. 5 Vertikal styring gjennom kjedeorganisering er mer enn bare et spørsmål om eierskap til egenkapitalen. Egenkapitalen i norske hoteller forteller oss ikke bare noe om soliditet, inntjening og rentabilitet. Eierskap indikerer også hvordan hotellet drives, og hvem som tar beslutninger. Det er vanlig å skille mellom tre hovedtyper av kjedeformer i motsetning til helt uavhengige hoteller: (1) frivillige kjeder, (2) franchisekjeder og (3) eierintegrerte kjeder. Disse systemene skiller seg fra hverandre først og fremst med hensyn til hvilken grad av integrasjon eller krav til samordnet virksomhet som stilles til de ulike aktørene.

Frivillige kjeder kan beskrives som samarbeidsordninger mellom selvstendige bedrifter. En gruppe hoteller drevet som selvstendige bedrifter etablerer samarbeid knyttet til for eksempel markedsføring og innkjøp. Tanken bak et slikt samarbeid er at bedriftene kan oppnå bedre innkjøp ved å opptre som en felles enhet og drive mer effektiv markedsføring og profilering. Frivillige kjeder blir ofte betraktet som uformelle samarbeidsordninger med liten grad av integrasjon. Det enkelte medlemshotell driver selvstendig forretningsvirksomhet, og gjennom kjedetilknytningen kan medlemmene realisere felles målsetninger.

Franchising er den hurtigst voksende kjedeformen i Norge både innenfor handel og service. Begrepetfranchising stammer fra det latinskefranco, som betyr «frihet til eller rettighet til». Mottakeren av friheten eller rettigheten får enerett til å tilby giverens produkter i et avgrenset geografisk område. 6 Det er fire forhold som karakteriserer franchising. 7 For det første er dette en kontraktsrelasjon hvor franchisegiver gir franchisetaker en rett til å utøve en forretningsvirksomhet under et navn som franchisegiver eier. Dernest har franchisegiver rett til å kontrollere hvordan franchisetaker driver virksomheten. For det tredje er franchisegiver pliktig til å gi assistanse til franchisetaker, og for det fjerde driver franchisegiver og -taker hver for egen regning og risiko. Franchisegivers hovedfunksjoner er å prøve ut og dokumentere konseptet eller systemet, beskrive hvordan den daglige driften skal gjennomføres, utdanne franchisetakerne og videreutvikle konseptet eller systemet. Franchisetakerne på sin side forplikter seg til å leve opp til franchisegivers krav. De får kun anledning til å drive innenfor et avgrenset geografisk område. De må også betale for å komme inn i systemet og fortløpende betale for retten til å bruke systemet. Franchising blir hovedsakelig benyttet i situasjoner hvor franchisegiver har et klart definert varemerke eller konsept som franchisetakerne får anledning til å benytte. Den enkelte franchisetaker må som regel selv foreta nødvendige investeringer lokalt i det enkelte hotell, samtidig som han må betale en prosentvis avgift av omsetningen til franchisegiver.

Eierintegrerte kjeder er som navnet antyder, underlagt felles eierskap. Alle enhetene i kjeden blir eiet og drevet av samme eier. Dette er en form for filialvirksomhet hvor den enkelte hotellsjef ikke selv har økonomiske interesser i det lokale hotellet, men er ansatt i kjeden. Det er kjeden sentralt som utvikler og investerer i nye hoteller, og som ansetter personell for å drive hotellene. Det er kjeden som bærer all økonomisk risiko.

De tre kjedeformene varierer altså betydelig med tanke på grad av integrasjon. Mens frivillige kjeder består av selvstendige aktører som driver lokal forretningsvirksomhet i samarbeid med andre, er eierintegrerte kjeder underlagt felles eierskap, det vil si at alle hotellene drives av samme organisasjon. Franchising kan plasseres mellom frivillige kjeder og eierintegrerte kjeder. Her kombineres relativt sterk sentral styring med lokalt eierskap. I tabell 1 sammenlignes de tre kjedeformene langs noen sentrale dimensjoner.

figur

Tabell 1: Hovedtyper av kjeder

KONTROLL OG STYRING

I norsk hotellvirksomhet finner vi eksempler på alle de tre kjedeformene. Best Western er organisert som en frivillig kjede, Choice Hotels drives som en franchisekjede, og Rainbow-hotellene tilhører en integrert kjede. Selv om slike kjeder opererer under ett varemerke, er det ikke bare eierskap som bestemmer hvordan beslutninger tas, og hvem som bestemmer. En rekke forhold vil være definert og regulert gjennom kontrakter og operasjonsmanualer. Noen hoteller baserer seg på samme driftsmåte som McDonald's og har detaljerte operasjonsmanualer. Dette påvirker i stor grad hvordan slike hoteller drives. Uavhengig av eierandel vil slike kontraktsformer definere hvem som har kontroll og styring over (1) daglige operasjoner, (2) fysisk kapital og eiendomsdrift, (3) kunnskap og ekspertise og (4) varemerke og reservasjonssystem. 8 Kontroll og styring varierer fra det uavhengige hotellet, som styrer dette lokalt, til den eierintegrerte kjeden, som sentralt kontrollerer alle fire dimensjonene. Ved franchising vil franchisetaker ha kontroll over daglige operasjoner og ofte også fysisk kapital og eiendomsdrift, mens franchisegiver vil kontrollere kunnskap, ekspertise, varemerke og reservasjonssystem. Et hotell som er medlem av en frivillig kjede, vil selv kontrollere daglige operasjoner, fysisk kapital, eiendomsdrift, kunnskap og ekspertise, mens kjeden vil kontrollere varemerket og reservasjonssystemet.

Imidlertid vil også uskrevne regler kunne både supplere og erstatte styring som er formalisert i skrevne kontrakter, rutiner og systemer. Som på fotballbanen finnes det også «gentlemen's agreements», vennskap og fiendskap, tillit og sosiale bindinger som får konsekvenser for virksomhetens effektivitet. Imidlertid er det typisk for kjeder at produktet gjenspeiler en standardkvalitet som kundene forbinder med varemerket. Derfor vil kjeder i større grad enn uavhengige hoteller være opptatt av å bestemme eller påvirke driften ved hotellet. Når Juergen Bartels nå bygger opp kjeden Le Méridien, definerer han den innenfor et høykvalitets- og høyprissegment i markedet, noe som reflekteres i et «art+tech»-format med plasma-TV med Internett-tilgang, store baderom, moderne design og innstillbare senger. 9 Le Méridien-kjeden styrer operasjonene i tråd med den standard kvalitet Bartels ønsker å signalisere i sitt nye varemerke. Dette betyr at det må være et grunnlag for å sikre at varemerket faktisk signaliserer ønsket kvalitet enten gjennom egne operasjoner eller gjennom kontraktsformer som frivillige kjeder og franchising.

KOMPLISERT Å STYRE SERVICEPRODUKTER

Det spesielle ved servicevirksomhet er at verdiene skapes gjennom interaksjon mellom kunde og produsent, for eksempel mellom hotellgjesten og hotellet. Sammenlignet med vareproduksjon, som kan lagres og testes for å oppnå tilfredsstillende produktkvalitet, er serviceprodukter mer kompliserte å styre. Dette fordi servicekvalitet skapes gjennom interaksjon mellom de ansatte og de enkelte kundene. Cincinnati Mariott Northeast, hotellet som er et «best practice»-hotell i USA, gjennomfører for eksempel et tolvpunktsprogram for å heve servicekvaliteten. 10 Dette er illustrert i tabell 2.

figur

Tabell 2: Retningslinjene for å utføre servicetjenester ved Cincinnati Mariott Northeast, hotellet som ble valgt til «best practice»-hotell i USA

Som dette eksempelet viser er det vanskelig for eieren av varemerket å kontrollere at alle ansatte opptrer i henhold til disse retningslinjene. Dette fordi serviceproduksjonen skjer distansert fra eierne av varemerket. Eierne bærer imidlertid risikoen for at det enkelte hotell og de ansatte som representerer varemerket,ikke ødelegger varemerkets tillit i markedet. Spesielt vil det være vanskelig -- og kostbart -- for eierne å sikre standard servicekvalitet når tjenestene ved hotellet er mange og forskjelligartede, og når det er stor geografisk avstand fra eierne (kjedekontoret) til det enkelte hotell. Vi skulle dermed kunne forvente at både økende bredde i hotellets aktivitetstilbud og økende avstand fra kjedekontor til hotell vil føre til mindre grad av vertikal integrasjon, det vil si at løsere kjedeformer vil være å foretrekke i slike situasjoner.

Vertikal integrasjon krever høy grad av kontroll, noe som kan være svært kostnadskrevende. Ovenfor har vi påpekt at aktivitetstilbudet på hotellet og avstanden fra kjedekontoret til det enkelte hotell er faktorer som gjør det vanskelig og kostbart å kontrollere det enkelte hotell. Vi skulle dermed forvente at vertikalt integrerte hotellkjeder først og fremst etablerer seg på steder hvor det er enkelt og forbundet med lave kostnader å styre og kontrollere det enkelte hotell. Denne kostnaden har trolig også sammenheng med markedsstørrelse. I større markeder vil det være flere hoteller, og konkurransepresset i slike markeder kan presse det enkelte hotell til å drive så effektivt som mulig og dermed redusere kontrollbehovet. Videre kan samme kjede være representert med flere hoteller i større markeder. Dette kan gjøre kontrollarbeidet lettere samtidig som kontrollkostnadene per hotell reduseres. Dermed bør vi kunne forvente at kjedeformer som franchising og vertikalt integrerte kjeder først og fremst finnes på markeder av en viss størrelse.

Det er også rimelig å kunne anta at det finnes en sammenheng mellom kjedeform og hotellstørrelse. En eier av et varemerke vil også være opptatt av størrelsen på selve investeringen som bindes i ett enkelt hotell, og som dermed ikke kan brukes til andre formål. Ved investering i store hoteller blir kapitalbindingen ansett for å være viktigere enn ved investering i mindre hoteller. Dette har sammenheng med at større investeringer utsetter en kapitaleier for større risiko, og han vil dermed kreve en større risikopremie for å gjennomføre en slik investering. Ettersom økende grad av vertikal integrasjon gir eieren av varemerket større mulighet for å kontrollere det enkelte hotell, gir også økende grad av vertikal integrasjon en større forsikring om at selve investeringen ikke går tapt fordi eieren av varemerket kan styre hotellets drift. Dermed må vi også kunne forvente at franchisekjeder og vertikalt integrerte kjeder først og fremst vil bestå av store hoteller.

figur

Figur 1: Kjedetilhørigheten i norsk hotellindustri

EMPIRISK STUDIE

For å teste de sammenhengene vi har diskutert ovenfor, ble det samlet inn data om 650 hoteller i Norge. Dataene ble samlet inn fra enkelthoteller, hotellkjeder, Norsk Hotellbok 11 og ulike offentlige datakilder. Av disse 650 hotellene er 47 prosent uavhengige uten kjedetilknytning, 23 prosent er tilknyttet frivillige kjeder, 11 prosent er drevet som franchiseenheter, og 19 prosent er vertikalt integrerte enheter. Dette betyr at det er en relativt stor andel hoteller uten store investeringer i nasjonale og internasjonale varemerker og kjeder. Til sammenligning er det bare cirka 2 prosent av bedriftene innenfor dagligvarehandelen som er uten kjedetilknytning.

RESULTATER

Hotellene i studien vår varierte sterkt med hensyn til hvilke aktiviteter som ble tilbudt (se tabell 3). Kostnadene ved å styre og kontrollere servicekvaliteten øker når aktivitetsnivået øker og blir mer differensiert. Derfor tilbyr franchisehoteller flere aktiviteter enn de integrerte hotellene, som har et betydelig smalere tilbud. I et franchisehotell er franchisetakeren i større grad økonomisk avhengig av den servicekvalitet som tilbys i det lokale markedet, enn en hotelldirektør innenfor en vertikalt integrert kjede.

figur

Tabell 3: Forskjeller og likheter mellom uavhengige hoteller og hoteller tilknyttet de ulike kjedeformene

Overraskende i forhold til det vi hadde forventet, viser resultatene at de vertikalt integrerte hotellene har større avstand til kjedens hovedkontor enn både franchisehoteller og hoteller som tilhører frivillige kjeder. Det kan være strategiske grunner til dette. Vi vet blant annet at Norlandia-kjeden ligger utenfor byene. En annen grunn kan være ineffektiv organisering der vertikalt integrerte kjeder feilaktig har stor geografisk spredning med lang avstand til hovedkontoret.

Imidlertid viser resultatene at kjedehoteller i større grad enn uavhengige hoteller er etablert i større markeder. Kjedene er hovedsakelig etablert i befolkningsrike områder som byer og tettsteder. Når hotellkjeder velger befolkningstette områder, kan det ha sammenheng med at kostnadene ved å koordinere hoteller innenfor samme område blir mindre. Dette kan også ha sin bakgrunn i at økt konkurranse i slike områder er med på å kontrollere de enkelte hotellene. Eierne av varemerket kan i større grad sammenligne hotellenes effektivitet og praktisere kontroll basert på «benchmarking» og «best practice». Vi vet også fra andre studier at klynger av hoteller kan stimulere effektiviteten i hvert enkelt hotell. Kontakter på tvers av kjedene fører til overføring av ledelsesteknikker og innovasjoner. Slike kontakter kan for eksempel være uformell kontakt mellom konkurrenter. Kjedenes fokusering på sentrale strøk i Norge fører således ikke nødvendigvis til lavere lønnsomhet. Et økt antall hoteller innenfor et område kan like godt føre til forbedring av serviceproduktet fordi kunnskap og ideer spres raskere gjennom uformelle nettverk i bransjen. Bytte av medarbeidere bidrar også til dette. Kunnskapen bak de effektive aktørene i markedet spres raskere i et marked med mange aktører i en geografisk avgrenset konkurransesituasjon enn mellom hoteller som i liten grad berøres av hverandres strategier i markedet. Studier viser også at kjedehoteller bidrar mest til heving av effektivitet i lokale nettverk av hoteller, og at de er mer overlevelsesdyktige på lengre sikt. En annen faktor som også kan forklare hvorfor kjeder har en annen lokaliseringsstrategi enn uavhengige hoteller, er at mange hoteller fører til økt etterspørsel. Kunder tenderer til å velge lokalisering der tilbudet er rikt. Faktisk har det vist seg at antall konkurser i hotellbransjen har gått ned på steder der konkurranseintensiteten har økt.

Den viktigste faktoren som bestemmer kjedeform, er størrelse målt som antall senger (se tabell 3). Våre resultater tyder på en sterk sammenheng mellom størrelse og organisering. Generelt er kjedehoteller betydelig større enn de uavhengige hotellene. Men samtidig er det også systematiske indikasjoner på at franchisehoteller er større enn hoteller tilknyttet frivillige kjeder, og at de vertikalt integrerte hotellene generelt er større enn franchisehotellene. Større hoteller betyr større investeringer enn en lokal entreprenør er villig til å risikere. Fordi lokale entreprenører i mindre grad er villige til å legge alle egg i én kurv gjennom en stor investering, vil det være naturlig at kjeder representeres gjennom større hoteller i markedet. Men det kan også være store skalafortrinn i hotellindustrien gjennom felles innkjøp, markedsføring, administrasjon og reservasjonssystem. 12 Større hoteller gjenspeiler i større grad enn små hoteller varemerkets profil. Dermed er varemerket i større grad sårbart når hotellene er store. Eierne av varemerket sikrer derved også sitt varemerke gjennom økt kontroll dess større hotellet er.

HVA KAN HOTELLINDUSTRIEN GJØRE?

Dersom vi på grunnlag av denne studien skal skissere noen foreløpige anbefalinger som kan bidra i strategiprosesser, vil vi peke på følgende 6 punkter:

  • Studien indikerer at hotellindustrien i større grad enn tidligere bør vurdere de organisatoriske effektene av økt kundemobilitet. Når kundene er mobile, er samtidig trusselen mot varemerkets signalisering av standard kvalitet større. Dette betyr at hoteller lokalisert i markeder med mobile kunder kan være motivert til å opptre som gratispassasjer på kjedens innsats i å opprettholde varemerkets tillit i markedet. En organisatorisk respons vil være å redusere de lokale hotellenes motiver til å redusere kvalitet. Dette kan gjøres gjennom økt vertikal integrasjon i markeder der kundegjennomstrømningen er størst. Studien vår fant ingen indikasjoner på at det forelå en slik organisatorisk respons. Norske hoteller bør derfor ha en klarere organisatorisk strategi for å beskytte sine varemerker.
  • Resultatene tyder på at styringskostnadene i norsk hotellindustri kan være for høye. Hoteller tilknyttet vertikalt integrerte kjeder har større avstand til hovedkontoret enn hoteller tilknyttet både franchisekjeder og frivillige kjeder. Dette kan føre til kontrollproblemer, koordineringssvikt og tap på grunn av at ledere ved det enkelte hotell har private og/eller lokale interesser som er i strid med kjedens interesser. Det blir viktigere at ledere i norsk hotellindustri er bevisst på at måten hotellet er organisert på, har konsekvenser både for incentiver og styrings- og kontrollkostnader. Det vil være kritisk for hotellindustriens konkurranseevne i tiden fremover å identifisere slike problemer samtidig som man utformer en strategisk respons for å dempe kostnadene slike delegasjonsproblemer får.
  • Kjedenes rolle når det gjelder å spre kunnskap og innovasjoner i bransjen er viktig. Det er spesielt viktig for uavhengige aktører å bygge formelle og uformelle nettverk for kunnskapsoverføring i det lokale markedet.
  • Når samlokaliserte hotellers interaksjon i markedet fører både til kostnadseffektivisering gjennom overføring av kunnskap og teknologi og til økt etterspørsel i markedet, har dette positive «klyngeeffekter». Lokale monopoler hindrer at dette skjer. Både offentlig politikk og hotellenes strategi bør derfor ikke hindre konkurranse i hotellmarkedet. Mye tyder på at økt konkurranseintensitet i lokale hotellmarkeder fører til økt lønnsomhet, bedre læringsevne og økt etterspørsel. Hotellenes strategi bør i sterkere grad reflektere symbiosen mellom nettverksbygging og konkurranse i lokale markeder.
  • Resultatene tyder på at skalafortrinn oppnås gjennom økt vertikal integrasjon. Undersøkelsen tyder på at lokale entreprenører unngår å legge alle eggene i én kurv gjennom å investere mye i én hotellenhet. Kjeder kan i større grad diversifisere risiko.
  • Strukturen i norsk hotellindustri tyder på at bransjen er i en tidlig fase i en større omstrukturering. Parallelt med utviklingen i andre bransjer vil denne omstillingen føre til økt kjededrift. Utviklingen i andre bransjer tyder på at kjeder er mer effektive når det gjelder å distribuere serviceprodukter, formidle informasjon og utføre transaksjoner enn uavhengige aktører. Ledere innenfor hotellbransjen bør øke sin kompetanse innenfor kjededrift og posisjonere seg innenfor rammene av den omstillingsprosessen vi tror vil komme.

KONKLUSJON

Våre data tyder på at vi kan stå foran en sterk restrukturering av norsk hotellindustri. Dersom de underliggende markedskreftene fungerer på samme måte som i andre bransjer, vil vi se en økning i andelen kjedehoteller i Norge. Foreløpig er det ca. 50 prosent uavhengige hoteller i markedet. Det betyr at det kan være store rom for kjedetilknyttede hoteller. Økt konkurranse kan stimulere denne utviklingen. Studier viser også at kjedehotellene har en sterk positiv effekt på nettverket av hoteller i det lokale markedet. Det er derfor ikke særlig produktivt for bransjen som helhet at de fleste kjedehoteller er lokalisert i sentrale områder, slik våre data indikerer. Imidlertid kan økt etablering og konkurranse i hotellindustrien ha positiv økonomisk effekt på alle hotellene i det lokale markedet både gjennom kostnadseffektivitet og økt etterspørsel.

11Rutebok for Norge (2000). Norsk Reiseinformasjon AS, Oslo.

  • 1: forfatterbeskrivelse
  • 2: forfatterbeskrivelse
  • 3: forfatterbeskrivelse
  • 4: forfatterbeskrivelse
  • 5: Stordalen i intervju medØkonomisk Rapport 6. januar 2001.
  • 6: Rubin, P. (1978). The Theory of the Firm and the Structure of the Franchise Contract.Journal of Law and Economics, vol. 21.
  • 7: Bjerre, M. og K. Fog (1985).Franchising: Et forretningssystem for fremtiden. Schultz, København.
  • 8: Contractor, F.J. og S.K. Kundu (1998). Modal Choice in a World of Alliances: Analyzing Organizational Forms in the International Hotel Sector.Journal of International Business Studies, vol. 29, s. 325--358.
  • 9: Juergen Bartels i intervju medFinancial Times 3. april 2002, s. 23.
  • 10: Enz, Cathy A., Leo M. Renaghan og Judy A. Siguaw (1999).American Lodging Excellence: The Key to Best Practices in the U.S. Lodging Industry. American Express and the American Hotel Foundation, Washington DC.
  • 12: PricewaterhouseCoopers (2000).Hospitality Directions U.S. Edition.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS