Magma topp logo Til forsiden Econa

Henrik Andenæs er siv.øk. fra NHH. Han har blant annet vært adm.dir i Ringnes AS og Lillehammer Olympiske Organisasjonskomité, kommunikasjonsdirektør Norsk Hydro ASA og leder av integrasjonsprosjektet Hydro Aluminium -- VAW. Sammen med to kolleger fra dette prosjektet, Tor-Geir Engebretsen og Bjørn Vold, er han i ferd med å starte opp et konsulentselskap, som blant annet skal videreføre deres integrasjons- og omstillingserfaring. Hydro er med på eiersiden.

Norsk næringslivs største oppkjøp i utlandet -vellykket integrasjon i rekordtempo

En sentral aktørs beretning om Norsk Hydros kjøp av det tyske aluminiumselskapet VAW i januar 2002

«En stor dag», uttalte Hydros generaldirektør, Eivind Reiten, 7. januar i år da det ble offentliggjort at Norsk Hydro hadde inngått avtale med den tyske energigiganten E. On om å overta deres datterselskap, VAW Aluminium AG for 3,1 milliarder euro. Med VAWs 30 milliarder kroner i omsetning og 16 000 ansatte la oppkjøpet grunnlaget for etablering av Europas største aluminiumselskap og en klar nummer tre på global basis. Det nye selskapet, «Hydro Aluminium», får en omsetning på om lag 80 milliarder kroner, over 30 000 ansatte, ledende markedsposisjoner og aktiviteter over hele verden. På egne ben ville Hydro Aluminium ha inntatt tredjeplassen på Oslo Børs bak Statoil og Hydro målt etter omsetning og ansatte og også vært helt i tetsjiktet basert på antatt børsverdi.

«Nå som to ledende europeiske aluminiumselskaper slår kreftene sammen, står vi overfor en jobb som kan virke gigantisk. Det er klart den mest utfordrende organisatoriske prosessen Hydro noen gang har påtatt seg. Integrasjonen utfordrer og åpner muligheter for all kompetanse, erfaring, talent og dyktighet vi kan mønstre i begge selskaper,» uttalte Reiten videre da avtalen ble offentliggjort.

INTEGRASJONSPROSJEKTET TOK SEKS MÅNEDER

Snaut seks måneder etter, 2. juli, var selve integrasjonsprosjektet sluttført og med det første fase av integrasjonen i mål. Det nye Hydro Aluminium var på plass med organisasjon, ledelse og infrastruktur som gjorde det mulig å operere som ett selskap. Og ikke minst forelå det konkrete og operasjonelle planer for hvordan det bebudede forbedringspotensialet på 200 millioner euro i året skulle realiseres. VAW hadde videre skiftet navn til Hydro Aluminium Deutschland GmbH og forretningsenhetene blitt integrert i Hydro Aluminiums nye globale organisasjonsmodell.

«I dag har vi nådd en viktig milepæl for det nye Hydro Aluminium. Selskapet er nå klar til å starte arbeidet med å virkeliggjøre sin ambisiøse målsetting: etablere seg som den innovative kraft i den globale aluminiumsindustrien og skape nye verdier for våre aksjonærer, kunder og ansatte,» uttalte Eivind Reiten ved denne anledning.

Denne artikkelen tar sikte på å belyse hvordan integrasjonsprosjektet forløp, hvordan det ble planlagt og gjennomført, hvilke utfordringer vi møtte, og hva vi har lært.

Først vil jeg imidlertid gå nærmere inn på bakgrunnen for oppkjøpet, det klart største oppkjøp norsk næringsliv har gjort i utlandet så langt.

BAKGRUNN OG STRATEGISK GRUNNLAG

Da den endelige avtalen med E. On ble sluttført og kjøpesummen betalt kontant 15. mars, var dette også en solid bekreftelse på at omstillingsprosessen Norsk Hydro påbegynte rundt årsskiftet 1998/1999, hadde gitt resultater.

I tillegg til omstillingsprosessen, «Agenda 99», igangsatte daværende generaldirektør og nåværende styreformann, Egil Myklebust, også en omfattende strategirevisjon, «Fokus for fremtiden», som ble sluttført høsten 1999. Den nye strategien gikk i korthet ut på en rendyrking av kjerneområdene Olje og energi, Lettmetall og Agri og et ambisiøst salgsprogram for aktiviteter utenfor kjerneområdene. Olje og energi og Lettmetall fikk merkelappen «lønnsom vekst» i strategien, mens resepten for Agri var snuoperasjon.

Et helt sentralt nøkkeltall og element i Hydros strategi er soliditet: Forholdet mellom langsiktig rentebærende gjeld og egenkapital skal ikke overstige 0.5. Dette forhindrer likevel ikke at tallet kan gå noe over 0.5 i kortere perioder i forbindelse med større oppkjøp. Da skal imidlertid planene være klare for raskt å bringe gjeldsgraden tilbake til målet. En kraftfull og konsekvent oppfølging av dette målet er selvfølgelig en sikring i dårlige tider, men vel så viktig er at ved å holde «kruttet tørt» har Hydro demonstrert evne til å slå til når strategiske muligheter byr seg.

En slik mulighet bød seg våren 2000 da Saga Petroleum kom i spill. Resultatet kjenner vi. Hydro slo til, og oppkjøpet av Saga ble et sentralt bidrag til gjennomføring av vekststrategien innenfor Olje og energi. Men gjeldsgraden økte utover 0.5.

Godt hjulpet av forbedret prestasjonsnivå, vellykket snuoperasjon i Agri, salgsprogram foran skjema og ikke minst høye oljepriser var Saga-kjøpet absorbert og handlekraften mer enn gjenopprettet i løpet av første halvår 2001. Og da det i denne perioden ble klart at VAW var til salgs, var det åpenbart for Hydro at dette var en mulighet som måtte forfølges. Et oppkjøp av VAW fortonet seg som det mest slagkraftige alternativet på veien mot å nå den strategiske målsettingen: å utvikle en lønnsom posisjon blant verdens tre største integrerte aluminiumselskaper.

«Kruttet var tørt», kassen velfylt og forberedelsene grundige, men det var flere om benet. Utover sommeren og høsten ble det påbegynt en omfattende «due diligence process», og etter kompliserte forhandlinger var vi i begynnelsen av november kommet til det punkt at markedet skulle informeres om forhandlingene med E. On. Det ble i den forbindelse meddelt at forhandlinger og «due diligence» ventelig ville bli avsluttet i løpet av første kvartal 2002.

Det var fortsatt langt frem, men troen på at forhandlingene ville lykkes, var så stor at det ble bestemt å sette i gang integrasjonsplanlegging med full tyngde.

INTEGRASJONSPROSESSEN

Grundig planlegging -- gull verdt

Oppkjøpet og en vellykket integrasjon av Saga to år tidligere var det største Hydro hadde foretatt, og erfaringene var verdifulle og viktige å ta med inn i VAW-integrasjonen. Fokus på verdiuthenting, rask prosess for å redusere usikkerhet og sikre verdier, prioritere kommunikasjon og utnytte konsernets samlede ressurser var stikkord. Men forskjellene var også klare. Saga-integrasjonen medførte store forandringer for de fleste medarbeidere i begge selskaper og en betydelig nedbemanning (ca. 30 %), men begge selskaper var norske med stor kontaktflate mellom de to organisasjonene og mellom nøkkelfolk. I VAW-sammenheng var utfordringene mindre knyttet til nedbemanningsprosesser og mer til å skape en effektiv, global organisasjon av to virksomheter med basis i ulike bedriftskulturer og nasjonale kulturer. Nødvendig og sterk fokus på å skape verdier var imidlertid i aller høyeste grad felles.

I raskt tempo ble integrasjonsplanleggingen organisert midt i november. Det ble opprettet et «integrasjonskontor», og artikkelforfatteren ble engasjert som leder med rapportering til konserndirektør Jon-Harald Nilsen, sjef for Hydro Aluminium. Det var også lagt opp til at Nilsen skulle bli sjef for det nye selskapet dersom forhandlingene førte frem, og at undertegnede skulle fortsette å lede integrasjonsarbeidet.

Integrasjonsprosessen ble inndelt i fire «arbeidsstrømmer»:

  • synergi- og forbedringsprogram
  • organisasjonsdesign og dimensjonering
  • integrasjon av stabs- og støttefunksjoner
  • HR og endringsledelse

Prosjektteam med variert bakgrunn og tung forankring i Hydro

Prosjektteamet ble satt sammen av sentrale ledere fra Hydro Aluminium og konsernet:

  • Arvid Moss, tidligere divisjonssjef i Hydro Automotive og nå strategidirektør i Hydro Aluminium, ansvarlig for synergi- og forbedringsprogrammet
  • Marianne Aamodt, økonomidirektør i Hydro Aluminium Metall, nå informasjonsdirektør i Hydro Aluminium, ansvarlig for organisasjonsdesign og dimensjonering
  • Bjørn Vold, konsernets IT-direktør, ansvarlig for integrasjon av stabs- og støttefunksjoner
  • Tor-Geir Engebretsen, tidligere blant annet personaldirektør for Hydro i Norge og personalansvarlig i Saga-integrasjonen, ansvarlig for HR og endringsledelse

Aamodt og Engebretsen sluttet seg til teamet rundt juletider, og deres oppgaver ble i startfasen ivaretatt av Carl Ludvig Kjelsen, divisjonssjef for Hydro Aluminium Valsede Produkter. Det var dermed et team sammensatt av individer med variert bakgrunn fra linjeledelse, stabsledelse og prosjektledelse og med solid forankring i Hydros organisasjon.

McKinsey har gjennom årene hatt mange oppdrag i Hydro og inngikk som en integrert del av prosjektteamet i Saga-integrasjonen. Selskapet var også engasjert i de forberedende faser i forbindelse med VAW. Med basis i gode erfaringer fra Saga-prosessen ble McKinsey engasjert også i dette integrasjonsprosjektet og fulgte med som en del av teamet gjennom hele prosessen. Med sitt inngående kjennskap til beste praksis fra lignende prosesser internasjonalt og en fremragende evne til å bidra til tempo, fremdrift og energi var støtten deres av avgjørende betydning for måten integrasjonen ble gjennomført på. En viktig forutsetning for at bidraget ble så positivt, er også deres innsikt i hvordan Hydro fungerer, en innsikt opparbeidet gjennom samarbeid i store prosjekter over lengre tid.

De seks til syv ukene fra midten av november og frem til begynnelsen av januar ble en hektisk, energifylt og inspirerende opptakt. Arbeidet ble konsentrert om følgende hovedområder:

  • innen utgangen av desember ha en detaljert integrasjonsplan klar med sikte på å kunne starte integrasjonsarbeidet umiddelbart etter avtaleinngåelse; og det håpet vi skulle skje tidlig i januar
  • utvikle og konkretisere et synergi- og forbedringsprogram basert på forutsetningene som lå til grunn i Hydros bud på selskapet; en viktig bærebjelke i oppkjøpet og en helt nødvendig og sentral del av en vellykket presentasjon av avtalen
  • forberede i detalj kick-off-fasen for oppstart raskest mulig etter avtaleinngåelse
  • forberede i detalj aktiviteter og kommunikasjonsplan i forbindelse med offentliggjøring, og selve presentasjonen av oppkjøpet («equity story» )
  • utvikle overordnet organisasjonsstruktur og forberede rekruttering av toppledelse så langt som mulig

Prosjektteamet arbeidet i denne perioden med ledergruppen til Jon-Harald Nilsen som styringsgruppe, og dette sikret tilstrekkelig nærhet mellom linjeledelsen og prosjektet. Målsettingen var krystallklar: å være maksimalt forberedt når alvoret startet. «Hvor vil vi, hvordan skal vi nå dit, og hvor lang tid kan vi bruke?» Velfunderte svar på disse spørsmålene skulle sette oss i stand til å møte våre nye kolleger med trygghet og selvtillit. Dette innebar ikke at vi ville overkjøre VAW eller ikke ta dem med på råd. Tvert imot, vi var bevisste på nødvendigheten av å skape felles eierskap til det nye selskapet og prosessen som skulle gjennomføres. Men som overtakende selskap var hovedansvaret vårt, ansvaret for en vellykket prosess og ansvaret for å skape verdier.

Prosjektarbeidet og samspillet med ledergruppen fungerte utmerket, og i løpet av de første arbeidsdagene i januar var vi kommet dit vi hadde satt oss som mål. Og forhandlingene lyktes. 7. januar var avtalen undertegnet og klar til offentliggjøring og startsignalet for selve integrasjonen gitt. Generaldirektør Reiten og konserndirektør Nilsen kunne møte analytikere og medier i henholdsvis Oslo og Düsseldorf med stor grad av trygghet, optimisme og synlig utålmodighet etter å komme i gang.

Offentliggjøring -- grip sjansen, du får den bare en gang

Ved presentasjon av en avtale i denne størrelsesorden følges man med argusøyne av offentlighet, finansmarkeder, aksjonærer, kunder og ikke minst ansatte i de berørte selskapene. Man får bare en sjanse, og det er viktig å lykkes. Store verdier står på spill, man må overbevise om at strategien og prisen er riktig, og at nye verdier vil bli skapt. Men det er også viktig å skape tillit til at man vil opptre ansvarlig både overfor medarbeiderne i det oppkjøpte selskapet og overfor offentligheten.

Et omfattende kommunikasjonsprogram var utviklet og skreddersydd for de viktigste målgruppene, med hovedvekt på aksjemarkedet og ansatte i begge organisasjoner. I en slik situasjon er det både spennende og krevende å forberede kommunikasjonen. Forberedelsene må skje i det stille av hensyn til regelverket rundt børssensitiv informasjon. Men behovet for informasjon -- både papirbasert og elektronisk -- er stort. Og usikkerheten om det blir en avtale vedvarer jo gjerne til blekket er tørt. Hydros erfaring i å håndtere slike situasjoner er imidlertid bred, og lojaliteten er stor. Så vi fikk gjort det vi hadde satt oss fore uten lekkasjer. Aksjemarked og presse fikk direkte orienteringer fra Hydros toppledelse, og et spesialmagasin på norsk, tysk og engelsk gikk ut til alle ansatte i begge organisasjoner supplert med omfattende presentasjoner av avtalen og selskapene både på intranett og Internett.

Utgangspunktet for en positiv mottagelse var god. Kombinasjonen av VAW og Hydro Aluminium var på mange måter ideell med stor grad av komplementær virksomhet og kompetanse. Felles styrke innen metallproduksjon kombinert med VAWs sterke posisjon innen valsede produkter og Hydros ledende posisjon innen ekstruderte produkter la grunnlaget for et selskap som i tillegg til sin størrelse ville bli vel balansert gjennom verdikjeden og komme nærmere kunder og sluttbrukere.

Avtalen ble godt mottatt i finansmarkedene, blant kundene og blant ansatte i begge selskaper:

  • Aksjemarkedet reagert kursmessig nokså nøytralt. Det strategiske grunnlaget og pris ble positivt omtalt, Hydros finansielle styrke med kontant betaling ble registrert, men behovet for å ta ut verdier og forbedre prestasjonene ble påpekt. Et synergi- og forbedringsprogram på 200 millioner euro på årsbasis ble ansett passe ambisiøst og realistisk. Og det ble positivt bemerket at overordnet organisasjonsstruktur kunne presenteres, at toppledelsen var utpekt, og at integrasjonen skulle gå raskt.
  • I Tyskland karakteriserte pressen avtalen som en vinn--vinn-avtale (Handelsblatt og den tyske utgaven av Financial Times), «Vikingene kommer og en aluminiumkjempe oppstår» (Rheinische Post), og det ble naturlig nok kommentarer rundt det som måtte bli en nedbemanning ved VAWs hovedkontor i Bonn.
  • VAWs ansatte så Hydro som en industriell og langsiktig eier, og i Hydro var det glede over å rykke opp i en ny divisjon. Og som følge av stor grad av komplementær aktivitet lå det ikke i kortene at oppkjøpet ville følges av en arbeidsplassmassakre.

Men spenningen var også til å ta og føle på i begge leirer. Hvordan ville integrasjonen arte seg? Hvordan ville to ulike og tradisjonsrike bedriftskulturer kunne utvikles til én kultur, og hvordan ville norsk åpenhet og konsensuskultur gå sammen med tysk grundighet og formelle kultur? Og hva med personkjemien, i toppen og utover i organisasjonen? Spørsmålene var mange.

Integrasjonsplanen -- vær tydelig på det du vil, og fokuser på det som må til for raskest mulig å kunne operere som ett selskap

Vi la stor vekt på at arbeidet skulle skje raskt, og satte som mål at den nye organisasjonen med ledelse og nødvendig infrastruktur skulle være på plass til sommerferien. Det var åpenbart at en 100 % fullført integrasjon ikke kunne gjennomføres på så kort tid i et selskap av denne størrelse. Men vi var overbevist om at hvis vi konsentrerte oss om kun de oppgavene som måtte løses for å kunne fungere som ett selskap, ville dette være både mulig og å foretrekke fremfor en lengre prosess basert på 100 %-løsninger.

Vi hadde utviklet envisjon for integrasjonen:

Vi skal utvikle en innovativ, global kraft i aluminiumsindustrien.

og enintegrasjonsfilosofi og tilnærmingsmodell:

Omdanne og utvikle Hydro Aluminium til et integrert og globalt selskap bygget på beste praksis og styrke fra begge selskaper,

med underpunktene

  • forretningssystem -- bygge på det beste fra begge
  • styringsmodell -- tilpasse til Hydro
  • organisasjon -- bygge på den nettopp utviklede organisasjonsmodellen for Hydro Aluminium, men styrke modellen med VAWs erfaring og kompetanse
  • medarbeidere -- like muligheter og utnytte kompetansen i begge organisasjoner

Vi la vekt på at det vi sa, kunne vi stå inne for, selv om det hadde vært enkelt (og mange har gjort det) å «lokke» med ukritisk «bygge på det beste fra begge», men så i praksis velge egne løsninger. Dette ga en klarhet som ble forstått og akseptert også i VAW.

Visjon og filosofi ble fulgt opp medintegrasjonsmål:

  • utvikle og implementere en integrert, effektiv organisasjon
  • sette ambisiøse mål for synergi- og forbedringsprogrammet
  • hente ut disse verdiene
  • opprettholde momentum i løpende drift med minst mulige forstyrrelser
  • håndtere forholdet til de viktigste interessegruppene på en tillitvekkende måte

Og i ledelsen og teamarbeidet i integrasjonsprosjektet fremhevet vi femnøkkelkriterier som skulle prege vår arbeidsform og våre prioriteringer:

  • høyt tempo -- i planlegging og i gjennomføring, stå på for å få beslutninger og ting til å skje, samt tett oppfølging av resultater i forhold til plan
  • skape struktur -- skaffe fleksibelt rammeverk for arbeidet, mobilisere felles team, planlegge og gjennomføre samlinger
  • skape suksess -- identifisere de viktigste synergier, få frem noen suksesshistorier raskt, «quick-wins», og fortelle om dem, samt tilrettelegge for overføring av beste praksis
  • kultur og mennesker -- sørge for å forstå verdier, normer og praksis i selskapene, være lynavleder når det er påkrevet, og fungere som reisende ambassadør mellom selskapene
  • binde det hele sammen med løpende og proaktivkommunikasjon

Gjennom visjon, filosofi, mål og nøkkelkriterier hadde vi etablert et rammeverk som tydelig fortalte hvordan vi ønsket å drive prosessen, som var lett å kommunisere og lett å forstå. I tillegg hadde vi identifisertfem risikofaktorer som vi prøvde å ta høyde for, faktorer som erfaringsmessig har vært viktige årsaker til mislykkede oppkjøp:

  • manglende felles visjon og forståelse av strategiske utfordringer og muligheter
  • kulturspørsmål
  • forskjeller i styringsmodell og beslutningsstruktur
  • uklar kommunikasjon
  • for mye streben etter 100 %-løsninger -- for mye «fine-tuning»

Etter offentliggjøringen 7. januar delte vi integrasjonsprosjektet inn i trehovedfaser:

  • Kick-off-fasen, 3 uker med samlinger og workshops, med sikte på å bli kjent med hverandre, med virksomhetene og strategi, bli enige om integrasjonsplan, prosess og organisasjon
  • Utviklingsfasen, 12 uker, utvikle detaljert organisasjonsplan, verifisere og videreutvikle forbedringsmålene (200 millioner euro årlig), konkretisere handlingsplan for verdiuthentingen, begynne integrasjon av stabs- og støttefunksjonene, få den nye toppledelsen til å fungere sammen og begynne arbeidet med å konkretisere strategi og mål for det nye selskapet
  • Gjennomføringsfasen, 6--8 uker, iverksette den nye organisasjonsplanen og sette ledelsen i stand til å fungere, tilrettelegge for oppstart av arbeidet med verdiuthenting og integrere målene med budsjetter og planer, og endelig ha oppfølgingsmodellen klar

Avtalen med E. On om kjøp av VAW var avhengig av EU-godkjenning. Dette innebærer at før en slik godkjenning er gitt, vil normalt en endelig avtale («closing») ikke inngås. Vi regnet ikke med at det ville komme vesentlige innsigelser fra EU, og forventet at en godkjenning ville foreligge i første halvdel av mars. Det betød imidlertid at før den endelig avtalen og EU-godkjenningen var på plass, måtte integrasjonsarbeidet i prinsippet skje på frivillig basis og begrense seg til utvikling av planer. Utveksling av informasjon av konkurransemessig karakter måtte unngås. I tillegg til de tre fasene nevnt ovenfor ble integrasjonsarbeidet derfor delt inn i enda en dimensjon: før og etter closing. Dette hadde konsekvenser for hvor raskt og hvor tydelig vi kunne sette oss i førersetet.

Med dette grunnlaget følte vi oss godt rustet til den første felles samlingen, mandag 13. januar på Lysebu, en uke etter offentliggjøringen.

Kick-off-fasen -- skap energi, fellesskap og støtte til prosessen

Lysebu var valgt med omhu. Som arena for den første felles samlingen var det viktig å ha en atmosfære som innbød til uformell og personlig kontakt, arbeidsro og gjerne god mat og godt drikke. På Lysebu møtte toppledelsen i de to selskapene anført av Jon-Harald Nilsen og VAWs CEO, Dr. Helmut Burmester, 16 mann og en kvinne -- Hydro Aluminiums personaldirektør, Karin Sandvold. Målsettingen var å bli kjent med hverandre, både virksomhetene og personene, og stake ut kursen for integrasjonsprosessen. Gruppen inkluderte artikkelforfatteren og Hendrik Brenig, som var utpekt som leder av VAWs integrasjonsteam, til daglig leder av VAWs Mergers and Acquisition funksjon. Dessuten deltok Odd Christopher Hansen, McKinseys senior i prosjektet. Det var en stor fordel at de som skulle utgjøre den nye ledergruppen, var utpekt. Det reduserte usikkerheten og klargjorde rollene. De som ikke skulle inngå i den fremtidige toppledelsen, men som var med på samlingen, hadde stort sett fått sin situasjon avklart og kunne delta på en positiv måte.

Samlingen utviklet seg til å bli en god start på prosessen. Integrasjonsplanen med sine prioriteringer og målsettinger fikk nødvendig oppslutning, det strategiske grunnlag for sammenslutningen var det felles forståelse for, og stemningen var god. Men de to døgnene ga også overraskelser i begge leirer.

  • På Hydro-siden var vi positivt overrasket over den uformelle, åpne og til dels humørfylte stilen som VAWs deltagere demonstrerte. Vi var også overrasket over en møtekultur som ikke primært var preget av ryddighet og disiplin, det var jo det vi hadde ventet oss. Men vi fikk også inntrykk av en meget kompetent og stolt organisasjon, og det var ingen overraskelse. VAW hadde de siste par årene vist bedre resultater enn kanskje noe annet aluminiumselskap.
  • VAWs deltagere var overrasket over våre grundige forberedelser og ikke minst den fasthet og kvalitet som kom frem under presentasjonen av våre ambisjoner for synergi- og forbedringsprogrammet. De fikk korrigert sin oppfatning av norske forretningsfolk som «litt omtrentlige» og ikke alltid like seriøse.

Vi ble enige om hvordan prosessen skulle organiseres, og at vi konsekvent skulle ha felles arbeidsteam basert på de fire arbeidsstrømmene som ble beskrevet innledningsvis. Vi ville ha en leder og en «co-leader», en fra hvert selskap, i alle 16 arbeidsteamene som ble opprettet. Alt i alt var på det meste ca. 300 personer engasjert i prosjektarbeidet, den største kontingenten engasjert i synergi- og forbedringsprogrammet. Arbeidet ble ledet og koordinert av integrasjonskontoret, som i tillegg til de to lederne besto av leder og co-leader for hver av de fire arbeidsstrømmene, til sammen 10 personer. Det ble bestemt at integrasjonskontoret skulle ha ukentlige heldagsmøter og hver annen uke møte med den felles toppledergruppen. Møtene skulle alternere mellom Oslo og Bonn.

Det ble også brukt tid på kulturspørsmål etter dimensjonene nasjonal kultur, bedriftskultur og individuelle verdier og normer. Diskusjonen ble konsentrert rundt bedriftskultur for å forstå hvordan de to selskapene fungerer med verdier, normer, styringssystem, organisasjonsprinsipper og beslutningsstruktur, hvordan man håndterer forholdet til ansattes organisasjoner, og holdningene til kommunikasjon. På dette området var det forskjeller, forskjeller som vi da ikke så dybden av, men som vi fikk en forsmak av på ett punkt:

  • Vi hadde lagt opp til to kick-off-samlinger til, den første i uken etter, der Lysebu-gruppen skulle suppleres av teamlederne, til sammen en gruppe på 40--50 deltagere. Her skulle det praktiske arbeidet påbegynnes, og samlingen var lagt til Holmenkollen.
  • Den største begivenheten var planlagt til den derpå følgende uke, fortrinnsvis et egnet sted i Tyskland med deltagelse fra storparten av prosjektdeltakerne, ca. 200 personer. Denne begivenheten la vi stor vekt på, med ambisjon om å mobilisere eierskap, fellesskap og energi. En type storsamling med solid forankring i Hydro.

På dette punktet var motstanden stor. Vi ble møtt med hoderysting og argumenter som at denne slags massemønstringer har ingen tradisjon i VAW-kulturen og er misbruk av både ledernes og medarbeidernes tid og ressurser. Det var umulig å komme frem til enighet rundt bordet, og diskusjonen ble parkert. Litt arbeid i kulissene i dagene etter fikk lirket samlingen på plass. Den ble lagt til Bonn, til den gamle riksdagsbygningen, som etter at Berlin ble hovedstad, var bygget om til et praktfullt konferansesenter.

På tross av denne konflikten ble samlingen på Lysebu slik vi håpet, grunnlaget var lagt for en vellykket integrasjon, og samlingen ble avsluttet i en optimistisk stemning.

Møtet på Holmenkollen uken etter var mer praktisk anlagt som workshop, og dermed mer konkret og utfordrende. Særlig for de nye VAW-deltagerne kom realitetene i det som var bestemt på Lysebu uken før, brått og til dels brutalt. Det var åpenbart at hovedkontoret i Bonn med sine konsernfunksjoner ikke ville overleve, og at det primært var en overtakelse det dreiet seg om. VAW skulle integreres i Hydro Aluminium.

På samlingen i Bonn skulle Hydro med Jon-Harald Nilsen i spissen overbevise om at Hydro ville bli en god eier, at det å være med i utviklingen av det nye selskapet ville by på store muligheter og utfordringer, det skulle skapes tiltro til en ryddig og fair integrasjonsprosess og skapes motivasjon. På VAWs hjemmebane og med VAW som vertskap ble samlingen en gedigen opptur, ikke minst for deres egne medarbeidere. Følelsen av å bli med på et lag med stort vinnerpotensial ble skapt, det samme ble fellesskapet, og integrasjonsprosessen fikk drivstoff til uker og måneder med hardt arbeid og utfordringer i overmål. Det var unødvendig å vise etterpåklokskap. Første fase av integrasjonsprosjektet var vel i havn.

Utviklingsfasen -- synergi- og forbedringsprogrammet ga en flying start

Så langt i artikkelen er det flere steder presisert viktigheten avsynergi- og forbedringsprogrammet. Programmet kom til å omfatte mer enn 50 prosjekter fordelt på de seks sektorene (tidligere kalt divisjoner), på innkjøp og logistikk, forskning og utvikling samt IS/IT. Arbeidet ble preget av energi, kreativitet og rask fremdrift Og de brytninger som naturlig oppsto, ble løst på en konstruktiv måte. Det var tydelig at her var det forretningsfolk som møttes, de hadde mye til felles og var opptatt av å skape verdier sammen. Det var lite plass til taktikkeri og overdreven personlig posisjonering. Arbeidet i disse gruppene dannet ryggraden i integrasjonen og ga den en flying start.

Arbeidet med integrasjon avstab og støttefunksjoner var organisatorisk mer komplisert. Her krevdes nær involvering også av Hydros konsernfunksjoner som finans, regnskap, juridisk, skatt og intern revisjon

  • Innen disse funksjonene hadde VAW tung og avansert kompetanse. Imidlertid hadde vi gjort det klart i integrasjonsfilosofien og tilnærmingsmodellen at styringsstrukturen skulle bygge på Hydros modell, og det innebar at VAWs systemer langt på vei ville bli overflødige. Det ble derfor kritisk for prosessen å få til en forsvarlig systemoverføring fra VAW til Hydro med personell som for en stor del ikke så sin fremtid i Hydro. Problemstillingen ble løst blant annet med incentivordninger, men den satte også integrasjonsklimaet på alvorlig prøve.
  • For de andre stabs- og støttefunksjonene, som personal, økonomi, kommunikasjon, IS/IT, innkjøp og logistikk, helse, miljø og sikkerhet, var problemstillingen annerledes. Dette var funksjoner som skulle integreres dels på Hydro Aluminium-nivå, dels på sektornivå. Men hvilke oppgaver og stillinger skulle knyttes opp til selskapets ledelse i Oslo, og hva skulle beholdes i Tyskland? Dette hadde sammenheng med utviklingen av den globale organisasjonsstrukturen og den tyske organisasjonens plass i denne.

Den globale organisasjonsstrukturen kom raskt på plass på overordnet nivå. Den operative virksomheten ble som før nevnt inndelt i seks produktsektorer med ledere som rapporterer til selskapets toppsjef Jon-Harald Nilsen. I tillegg ble ledergruppen bestående av tre stabsdirektører, for økonomi/finans, strategi og HR. Organisasjonen og ledergruppen er i høyeste grad blitt internasjonal. Toppsjefen er norsk og basert i Oslo sammen med norske sektorledere for primærmetall og metallprodukter. Sektorlederne for Automotive og valsede produkter er tyske og basert i Tyskland, lederen for ekstruderte produkter er fransk-kanadisk og basert i Lausanne, og lederen for Nord-Amerika, som er basert i Baltimore, er sørafrikaner.

  • Organisasjonsprinsippet bygger på globalt resultatansvar for hver sektor, slik at for eksempel valsevirksomheten i Holmestrand rapporterer til sektorledelsen i Tyskland, og at lederen for metallverkene i Tyskland, rapporterer til sektorledelsen for primærmetall i Oslo, osv. Dette er en innarbeidet organisasjonsmodell i Hydro og en modell som fungerer i parallell med formell selskapsstruktur som i flere land kan være bygget opp annerledes enn driftsorganisasjonen.
  • I VAW ble utfordringen med å harmonisere driftsorganisasjon og formell struktur atskillig større enn vi var forberedt på. Tysk selskapslovgivning er mer komplisert og stiller i praksis strengere krav til ikke-tyske selskapers aktiviteter og organisasjon i landet enn det som er vanlig i de fleste andre land Hydro opererer i. Både lovgivning og praksis er generelt tydeligere på de formelle organers reelle og avgjørende innflytelse i alle beslutningsprosesser som angår aktiviteten i landet. Dette innebærer at behovet for en landorganisasjon med stabs- og støttefunksjoner blir mer aktuell enn det et multinasjonalt selskap med beslutningsprosesser basert på globale sektorer og krav til kostnadseffektivt støtteapparat er innstilt på.

Denne problemstillingen -- forholdet mellom den globale organisasjonsstrukturen og organisasjonsoppbyggingen i Tyskland -- ble på mange måter den mest utfordrende og minst produktive enkeltsaken i hele integrasjonsprosessen.

  • Hydro Aluminium hadde i løpet av halvåret før oppkjøpet gjennomført et tungt organisasjonsprosjekt med utvikling av en global organisasjonsstruktur, som blant annet la til rette for en reduksjon i salgs-, administrasjons- og støtteapparat på 1100 årsverk. I denne modellen var det ikke plass til å beholde et stort støtteapparat i Tyskland.
  • VAWs organisasjon og ledelse var opptatt av å sikre en sterk posisjon for sin organisasjon i det nye selskapet, en helt naturlig reaksjon for et selskap som blir overtatt, og i dette tilfelle et selskap som var meget veldrevet.

I Hydro-leiren fikk vi følelsen av at VAW skjøv formelle forhold foran seg for å sikre mest mulig beslutningsmyndighet og flest mulige funksjoner og stillinger i Tyskland. I tillegg til bekymring for kostnadene var vi opptatt av at det ikke skulle etableres et «konkurrerende hovedkontor» innen Hydro Aluminium. VAW på sin side oppfattet oss på dette punktet som prinsippryttere, som i tillegg ikke hadde satt oss godt nok inn i tyske forhold. Resultatet ble en lang rekke av unyttige møter og mye energiforbruk før vi kom frem til en løsning.

Grunnen til dette var nok todelt. Forholdet mellom en global struktur og en tysk struktur er komplisert og mer komplisert jo større aktiviteten i landet er. Dette har atskillig flere selskaper enn Hydro erfart. Men i ettertid er det lett å se at vi i innledningsfasen hadde gått for lite i dybden omkring forskjellene i organisasjonskultur og tenkning. Problemstillingen hindret likevel ikke at fremdriften totalt sett kunne gå på skinner, men den forsinket klargjøringen av den lokale organisasjonen og forlenget dermed usikkerheten for mange medarbeidere.

Closing -- tid for maktovertagelse?

Midtveis i utviklingsfasen, 15. mars, hadde EU gitt sin godkjenning, og endelig avtale ble inngått. Aksjene skiftet eier, og nå var vel tiden kommet for å overta makten?

På overordnet nivå gikk kontrollen utvilsomt over til Hydro. Investeringsbeslutninger og forhold av strategisk karakter som kom opp, ble håndtert på en måte som bekreftet det. I det daglige, særlig for oss som satt tettest inne i prosessen, var imidlertid følelsen av at kontrollen fortsatt befant seg hos VAW-ledelsen, nokså sterk.

  • VAW var formelt et AG (Aktiengesellschaft), en selskapsform som gir ledelse og styre ansvar, myndighet og en posisjon overfor eierne som er sterkere enn i norsk aksjelovgivning. Kombinert med tysk grundighet og ryddighet som grenset til det formalistiske, innbyr AG-formen til mindre smidighet og fleksibilitet enn det som er ønskelig i en integrasjonsprosess.
  • At den daglige kontrollen fortsatt langt på vei befant seg hos VAW, kom frem i forhold til de ansatte og deres organisasjoner, særlig ved hovedkontoret, der nedbemanningsprosessen skulle påbegynnes. Under en prosess som dette er Hydros holdning å holde løpende kontakt, informere om milepæler og fremdrift slik at de som berøres, har følelsen av innsyn i prosessen. VAWs praksis var imidlertid atskillig mer formell, knapp og med informasjon kun når resultater forelå. Det ble vanskelig å ha forskjellig praksis i de to selskapene. Fordi prosessen var mest sensitiv i Tyskland, ble VAWs praksis den toneangivende, og det skapte dermed en del misnøye i Hydro.
  • Likeledes viste det seg i forhold til Hydro-ledere som skulle overta linjeansvaret for deler av den tyske virksomheten.

Satt på spissen var den dominerende holdningen i VAWs toppledelse at så lenge ansvar, myndighet og rapporteringslinjer formelt besto, skulle det ikke være noen innblanding fra Hydros side. Dette var det vanskelig for Hydros organisasjon å forstå. Hydros medarbeidere som skulle få VAW-ledere, viste jo atskillig mer smidighet og var innstilt på å komme i gang med de nye relasjonene så fort som mulig. I Hydro stilte mange spørsmål om ledelsen og prosjektteamet var for myke. Kanskje var vi det, det var jo Hydro som eiet selskapet:

  • Vi hadde imidlertid valgt å vente med de formelle organisasjonsendringene, herunder gjøre om selskapsstrukturen til integrasjonsprosjektet nærmet seg avslutning. Avtalen med VAWs toppsjef gikk ut på at han skulle ta ansvar for prosessene i Tyskland, og at han etter det skulle fratre sin stilling og være til disposisjon i en begrenset periode. Med sin lange erfaring fra toppledelse i tysk næringsliv hadde han de fleste forutsetninger for å lose den kompliserte prosessen vel i havn.
  • Selskapet var som tidligere nevnt også veldrevet med fast ledelse og styring. Å opprettholde dette i den vanskelige fasen en overføring fra gammel til ny eier representerer, var også en viktig premiss.

Spørsmålet om når man skal ta ledelsesmessig kontroll, vil alltid være viktig i en oppkjøpssituasjon. Her finnes det ikke noe fasitsvar. Som nordmenn har vi kanskje litt mye av «Ole Brumm-mentaliteten», vi vil ha i pose og sekk. Vi vil at den avgående ledelsen skal stå på lojalt, ha styring og kontroll og samtidig være smidig, fleksibel og åpen for det nye som skal komme. I vårt tilfelle kom vi nok generelt for sent på banen og for sent i posisjon i forhold til ansattes organisasjoner. Dette skapte en del frustrasjon i en periode, men langvarige skadevirkninger ble det ikke. Det er nok av muligheter til å demonstrere ledelse og handlekraft med de utfordringer og muligheter som ligger foran oss. Og Dr. Burmester avleverte et selskap i meget god forfatning, og den nye tyske organisasjonen kom til syvende og sist på plass i henhold til tidsplanen.

Gjennomføringsfasen

I løpet av annen halvdel av april begynte ting for alvor å skje. Organisasjonsstrukturen for den operative virksomheten var på plass og lederne på nivå under toppledergruppen utnevnt. Synergi- og forbedringsprogrammet var kommet dit at linjeledelsen var klar til å kommittere seg for målene og å overta ansvaret for gjennomføring. Den nye toppledergruppen hadde trådt i funksjon og begynt arbeidet med å videreutvikle strategien og stake ut kursen for den nye organisasjonen.

Utover i mai ble tyngdepunktet for det videre integrasjonsarbeidet overført fra prosjektteamet til den nye linjeledelsen, og forretningsmessig begynte organisasjonen å fungere som ett selskap. Denne overføringen av tyngdepunktet i prosessen var planlagt, men gikk både enklere og raskere enn det vi hadde trodd.

23. mai ble dette markert med en storsamling i Brussel med over 200 representanter for den nye globale ledelsen, under mottoet «Joining Forces». Brussel var valgt for å understreke at Hydro Aluminium nå var blitt Europas ledende aluminiumselskap med en global organisasjon og ikke primært et norsk eller et tysk selskap, og samlingen ble en tydelig markering på at nå var vi i gang.

Integrasjonsteamet ble etter dette vesentlig nedbygget, og gjenstående oppgaver var blant annet å fullføre prosessen rundt avviklingen av hovedkontoret i Bonn og oppbyggingen av den nye lokale organisasjonen. Ansvaret ble overtatt av personaldirektør Sandvold med støtte av HR-teamet. Den praktiske gjennomføring av forhandlingene med organisasjonene ble imidlertid ivaretatt av VAW-ledelsen uten direkte deltagelse fra Hydro. Slike prosesser følger stort sett de samme linjer som i Norge, men er mer formelle, detaljerte og til dels mer kompliserte.

Integrasjon av stabs- og støttefunksjonene var også en del av prosjektteamets oppgaver i den avsluttende fasen, ikke minst var det stor aktivitet innen IT/IS og økonomifunksjonene. På samme måte som for HR-siden ble imidlertid ansvaret overført til de nye funksjonslederne. Det var positivt å se at denne overføringen, fra prosjektorganisasjon til permanent organisasjon, i det store og hele forløp smidig, raskt og effektivt.

Det siste fokusområdet i prosjektavslutningen var den formelle gjennomføringen av integrasjonen med blant annet omdannelse av VAW AG til et «GmbH», en enklere selskapsform bedre tilpasset en global organisasjonsstruktur. Selskapsnavnet ble endret til Hydro Aluminium Deutschland, og styret og ledelsen i den tyske formelle strukturen ble endret i samsvar med nytt eierskap og ny ledelse. Disse endringene ble gjennomført 2. juli, samme dag som avtalen med de ansattes organisasjoner var på plass, en avtale som både ledelse og ansatte var tilfreds med. Integrasjonsprosjektet var definitivt avsluttet, og første fase av etableringen av et nytt, sterkt og integrert selskap brakt i havn helt i tråd med målsettingene og den ambisiøse tidsplanen.

HVA VI HAR LÆRT -- SOM KAN BRUKES IGJEN

Beskrivelsen så langt har forsøkt å skape et bilde av hvordan prosessen forløp, fremdrift og utfordringer og peke på hva som gikk bra, og hvor vi støtte på problemer. Avslutningsvis vil jeg mer systematisk gå igjennom hovedpunktene i hva vi lærte, basert på en grundig evaluering som ble foretatt sammen med McKinsey.

Skap en felles arena for alle integrasjonsaktivitetene

  • Sørg for tilstrekkelig koordinering mellom konsern og forretningsområde før prosessen starter.
  • Etabler en prosjektstruktur med tydelig ledelse. Start integrasjonsplanleggingen under forhandlingsperioden, og prøv å knytte akvisisjonsaktivitetene og integrasjonsarbeidet sammen.
  • Vær tydelig i beskrivelsen av hva som er prosjektledelsens ansvar, og hva som er linjeledelsens.

Design integrasjonsprosessen med sikte på raske beslutninger og entydige arbeidsmål

  • Overta kontrollen snarest mulig, og vurder nøye om dette krever utskifting av ledelsen.
  • Demonstrer fasthet og tydelighet i ledelsen av prosjektet.
  • Stol på egne instinkter, og sett spørsmålstegn ved for mye «slik gjør vi det her»-holdninger.
  • Etabler en møtestruktur som gjør effektiv bruk av toppledelsens tid, risikoen for å ende opp i detaljdiskusjoner er ofte stor. Vær presis i formuleringen av beslutninger som tas.
  • Utpek toppledelsen tidligst mulig, helst umiddelbart etter offentliggjøring av avtalen.

Sett deg grundig inn i forholdet til ansattes organisasjoner

  • Sørg for å få inngående kunnskap om lovgivning og prosesser gjennom egen kompetanse og egne kontakter i landet.
  • Bli enig med ledelsen i det oppkjøpte selskap om hvordan prosessen skal gjennomføres, og sørg i alle fall for å etablere god kontakt med organisasjonene fra første stund.
  • Inviter gjerne nøkkelfolk fra ansattes organisasjoner i begge selskaper til en eller flere av kick-off-samlingene.

Bli kjent med hverandre

  • Invester mer tid enn det du tror er nødvendig i å forstå hverandres organisasjonsoppbygging og organisasjonsfilosofi, ledelsesprinsipper, beslutningsstruktur og strategiske tenkning, og start med en gang.
  • Prioriter kick-off-samlingene høyt med profesjonell gjennomføring og involvering av sentral ledere og hele integrasjonsorganisasjonen.
  • Toppledelsen bør prioritere besøk til de viktigste anlegg og kontorsteder snarest mulig etter avtaleinngåelse.

Rekrutter slagkraftig integrasjonsteam

  • Integrasjonsarbeid er ressurskrevende. Lederteamet med medlemmer fra begge organisasjoner må baseres på 100 % engasjement.
  • Skift ikke ut team-medlemmer underveis (med mindre de ikke fungerer) -- sørg for kontinuitet.
  • Legg vekt på tidligere integrasjonserfaring.
  • Lederen av integrasjonsprosjektet trenger sentral forankring i det oppkjøpende selskap, tung leder- og prosjekterfaring og velutviklet evne til å håndtere mennesker og team.

Kommunikasjonsutfordringene kan ikke overvurderes

  • Forstå forskjellene i intern kommunikasjonskultur.
  • Sørg for at linjeledelsen er løpende informert om fremdrift og viktige problemstillinger for å skape forankring og eierskap.
  • Utarbeid en grundig, detaljert og realistisk kommunikasjonsplan, bruk ekstern konsulent om nødvendig.
  • Presentasjon av avtalen, «equity story», er ryggraden i sentrale budskap eksternt og internt og må prioriteres deretter.

Noen tilleggsmomenter

  • Flytt ut av det oppkjøpte selskapets hovedkontor, og etabler et nytt, nøytralt senter.
  • Identifiser nøkkelmedarbeidere i det oppkjøpte selskapet som det er kritisk å beholde, fortell dem det, og gjør det attraktivt for dem å bli.
  • Få hjelp av ekstern konsulent med å rekruttere de viktigste lederposisjonene, det skaper objektivitet og tillit til prosessen. Det er ingen internt som inngående nok kjenner kandidatene i begge selskaper.

AVSLUTTENDE KOMMENTARER

Et oppkjøp med etterfølgende integrasjon er en komplisert affære. For det oppkjøpende selskapet står mye på spill, og presset på å forsvare prisen og skape nye verdier er meget stort, men følelsen av å ha vunnet en seier styrker selvtilliten og gir inspirasjon. I det oppkjøpte selskapet er det andre følelser. Usikkerheten er stor både høyt og lavt i organisasjonen, og følelsen av å bli slukt og å miste sin identitet er nærliggende. Helt sentralt i en vellykket integrasjon er det å kunne mestre denne utfordringen og erstatte tvil og usikkerhet med positiv spenning og tro på fremtiden. Ikke ved å være forsiktig, tilbakeholden og myk i negativ forstand, for fasthet og besluttsomhet er nødvendig, men ved å skape en atmosfære av gjensidig tillit og bygge gode relasjoner mellom enkeltindivider og team.

Vær åpen og by på deg selv, lytt, vær nysgjerrig og vis respekt. Prøv å få frem latteren, også i de kritiske stundene, og sett deg inn i dine nye kollegers situasjon. Gå inn i prosessen med slike holdninger. Kombinert med grundig planlegging, ambisiøse mål og fast ledelse blir sjansen for å lykkes stor, og ved å lykkes vil du samtidig få oppleve en inspirerende prosess som også på det personlige plan kan gi grunnlag for utvikling og vekst.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS