Magma topp logo Til forsiden Econa

Carla Dahl-Jørgensen er seniorforsker ved SINTEF Teknologiledelse avd. Ny praksis. Av utdanning er hun sosialantropolog fra NTNU. Hennes faglige interesse og forskning er knyttet til arbeidsmiljø, kulturelle studier, globalisering generelt og globalisering av arbeidslivet.

Heidi C. Dreyer er seniorforsker ved SINTEF Teknologiledelse avd. økonomi og logistikk. Av utdanning er hun siviløkonom fra Högskolan i Växjö, Sverige og dr.ing. fra NTNU med fordypning i logistikk. Hun arbeider innen fagområdet logistikk anvendt på aktuelle problemstillinger i næringslivet.

Norske datterselskaper i globale konserner

Denne artikkelen omhandler norske bedrifter som er oppkjøpt og eies av globale konserner. Vårt mål med artikkelen er å bidra med et lite empirisk innblikk i hvordan enkelte norske datterselskaper opplever globaliseringsprosessen, blant annet ved at vi ser på hvordan de ser seg selv i forhold til det globale konsernet, og hvilke strategier de velger for å være en «lokal» virksomhet i det globale konsernet.

Det er vanskelig å se på nyheter i Norge eller åpne aviser uten å bli vitne til at norske virksomheter er blitt en del av «den globale økonomien». Denne trenden viser seg gjennom de stadige fusjoner og oppkjøp som finner sted mellom norske og andre internasjonale selskaper, ved utflytting av norske virksomheters aktiviteter og ved tilstedeværelsen av flere internasjonale eide datterselskaper i Norge. Norske industriarbeidsplasser som eies av utenlandske bedrifter, har økt i antall den siste halvdelen av 1990-tallet. 2 At lokale norske virksomheter er en del av den globale økonomien, er kjent, men hvordan de utenlandsk eide datterselskapene forholder seg til «det globale» gjennom sine morselskaper og konsekvensen av dette, er mindre dokumentert.

Datamaterialet til denne artikkelen er basert på intervjuer foretatt blant ledere i norske datterselskaper til tre store internasjonale konserner. Disse datterselskapene har noen felles utfordringer fordi de er bedrifter innenfor telekommunikasjon og elektronikk. Denne bransjen er kjennetegnet av en rivende utvikling de siste årene som en følge av sammensmeltingen av tradisjonell telekommunikasjon og informasjonsteknologi. Produktene er ofte modulbaserte med standardiserte grensesnitt. Med den økende digitaliseringen og de nye elektroniske tjenestene er hele verden blitt deres «globale marked».

Vårt utgangspunkt er at utfordringer knyttet til globalisering vil fortone seg forskjellig for et stort norsk konsern som posisjonerer seg internasjonalt, enn for et datterselskap av et stort internasjonalt konsern lokalisert i Norge. I det siste tilfellet kan et datterselskap fremstå som kun et punkt på et kart for det globale konsernet, med farer for å bli utslettet hvis det ikke viser til økonomisk lønnsomhet. Vi argumenterer for at en sentral utfordring for disse datterselskapene ligger i å synliggjøre de «lokale fortrinnene eller kapabilitetene» for å overleve som en lokal aktør.

GLOBALISERING SOM FENOMEN

Ifølge Martin Albrows er globalisering «... all those processes by which the people of the world are incorporated into a single society, a global society» (1990:9). Globalisering forstås vanligvis som en «verdensomspennende integrasjonsprosess», som et resultat av økt mobilitet av varer, tjenester, arbeidskraft og kapital på tvers av landegrenser. De faktorene som har bidratt til denne endringen, er knyttet til økonomisk, politisk og teknologisk utvikling: nedbygging av internasjonale handelshindre i regi av WTO, nye frihandelsområder, et sterkt økende antall transnasjonale selskaper, kostnadsreduksjoner innen transport samt utvikling innen informasjons- og kommunikasjonsteknologi. Den økonomiske globaliseringen dreier seg med andre ord om økende finanstransaksjoner på tvers av landegrenser og om at produksjonssystemene blir stadig mer globalt integrerte og mindre forankret i spesifikke nasjonalstater.

I tillegg til de politiske og økonomiske sidene ved økt internasjonal handel og større mobilitet omhandler globalisering også de kulturelle, sosiale og mentale/symbolske sidene. Robertson har formulert seg slik: «Globalization refers both to the compression of the world and to the intensification of the consciousness of the world as a whole» (1992:8). Integrasjon i denne forbindelse avspeiles ikke bare på det økonomiske og det objektive nivået, men også på det mentale og det subjektive nivået (ibid.). Globalisering kan dermed kjennetegnes ved begrepet «grenseløshet» eller en «deterritorialisering», fordi den retter oppmerksomheten mot komplekse relasjoner som foregår løsrevet av tid--sted-distansering.

Globalisering i denne forbindelsen er et begrep som omfatter mer enn internasjonalisering i den forstand at det fokuserer mer på «formen» «... within which the world becomes united» (Robertson 1990:6). Store konserner blir mindre forankret i sine nasjonale grenser ved at viktige økonomiske og andre strategiske beslutninger foretas og implementeres globalt 3. Globalisering i denne forstand fokuserer på det som blir «felles» og homogent i denne prosessen. I denne forbindelsen fremstilles ofte globalisering som en «likerettende kraft», og som selve drivkraften bak nåtidens «store forener» (jf. Therborn 1995 i Røvik 1998), med andre ord en tilsvarende likerettende drivkraft som den marxistiske kapitalisme og den weberske modernitet.

GLOBALISERINGENS PARADOKSER

Men hvor sterk er globalisering som en likerettende kraft? Flere empiriske undersøkelser har påpekt noen av paradoksene ved globalisering på den måten at det innebærer både en homogenisering og en heterogenisering/diversifisering (Robertson 1992; Featherstone og Lash 1995). Enkelte påpeker at bedriftene blir mer like, det vil si at markedsintegrasjon fører til en homogenisering eller standardisering (Bauman 1998, Therborn 1995). Dette innebærer ikke bare en standardisering knyttet til teknologi, men like mye til konsepter, ledelsesform, organisasjonsmodeller osv. I denne forbindelse er inntrykket at det globale fortrenger det lokale (Featherstone 1990). Denne trenden defineres av enkelte som «McDonaldisering», som peker på at bedriftene ved å velge liknende strategier, ved å inngå i nettverkssamarbeid og ved å spre sine organisasjonsmodeller på tvers av ulike landegrenser bidrar til en konvergering (Ritzer 1993). Standardisering av teknologi og det faktum at det samme produktet kan spres på samme tid på ulike steder (samtidighet), har ført til at bedriftene betraktes som mer like og homogene. Globalisering forstås i denne sammenhengen som en integrerende og homogeniserende prosess.

Samtidig viser studier at aktørene i sine globaliseringsstrategier tar med seg ressurser som har hatt sine utgangspunkt i stedbundne, lokale kontekster (Dahl-Jørgensen og Elvemo 1998, Kettunen 1998). Dette fører til en heterogenisering. Innenfor samfunnsfagene er det derfor uenighet om hvilke konsekvenser globalisering har for det lokale og stedbundne (Kanter 1995; Amin og Thrift 1995). Enkelte legger vekt på grenseløsheten i globalisering og at verdensøkonomien vil bli enda mer «stedløs» (Bauman 1998). Bedriftene beveger seg bort fra den industrielle økonomien, hvor det lokale og stedbundne er viktig for å ha kontroll over viktige produksjonsmidler som kapital, arbeidskraft osv.

I dag fokuseres det på informasjonsøkonomi hvor makt ikke lenger er knyttet til sted som sådan, men til bedriftenes mulighet til å ha kontroll over «intangible assets», som for eksempel konsepter, kompetanse og nettverk (Kanter 1995:152). Andre studier argumenterer derimot for at globalisering også har ført til at enkelte ikke-mobile ressurser er blitt enda viktigere som et resultat av denne stedløstrenden. Disse ressursene har sine styrker nettopp fordi utgangspunktet er i det stedbundne og lokale. Eksempelvis kan dette dreie seg om kompetanse (fordi mesteparten av arbeidskraften fortsatt er stedbundet), samarbeidstradisjoner osv. I noen konkrete empiriske eksempler hentet fra de nordiske landene (Dahl-Jørgensen og Elvemo 1998; Kettunen 1998)) vises det til at «den skandinaviske samarbeidsmodellen» med egalitær ledelsesform anses for å være en viktig konkurransefaktor for bedrifter som skal globaliseres. Denne strategien ser ut til å gjelde for flere bedrifter, det vil si at de tar utgangspunkt i det unike og lokale for å klare å konkurrere i det globale. Det lokale blir derfor viktig for bedriftene for å lykkes i det globale, eller for å være en «global player» (jf. Dickens 1998). Ved at bedriftene velger å fokusere på deres egne lokale styrker, det som økonomiske geografer definerer som «lokale kapabiliteter», inviterer de ikke til en «homogenisering» eller konvergens, men også til en divergens og en heterogen virkelighet.

LOKALE KAPABILITETER I DET GLOBALE: ET TEORETISK UTGANGSPUNKT

Teorien om lokale kapabiliteter tar for seg spenningsforholdet mellom globalisering og regionalisering (Maskell mfl. 1998). Regionalisering anses å være en prosess der bedrifter delvis er avhengige av ressurser som er spesifikke for lokale steder. Disse ressursene bidrar til å øke bedrifters innovative evne og konkurransekraft. 4 Antakelsen er med andre ord at det lokale med sine kapabiliteter er viktig, til tross for globalisering. For å være i stand til å overleve i det lokale, eksempelvis ved å forbli en lokal bedrift i et globalt konsern, må den lokale enheten være i stand til å omdanne generelle og unike ressurser (som den selv besitter, og som den «henter» fra det lokale) til konkurransekraft og innovasjonsevne. Forutsetningen er at bedriften har kompetanse 5 til å sette seg selv i en bedre posisjon enn sine konkurrenter.

Det opereres med fire grupper lokaliserte kapabiliteter (ibid.: 53). Den første gruppen omfatter naturressurser og naturgitte forhold. Den andre gruppen er infrastruktur, som bygninger og anlegg, veger, havner etc. Den tredje gruppen er det institusjonelle, som omfatter regler, rutiner, praksis, vaner, tradisjoner etc. Den fjerde og siste gruppen er kunnskap og ferdigheter, som innbefatter både vitenskapelig og kodifisert kunnskap og erfaringsbasert «taus» kunnskap.

I teorien betraktes bedrifter som ressurser (ibid.: 4). Bedriften antas å disponere både generelle og unike ressurser. Det er imidlertid de sistnevnte, eller det at bedriften er dyktig til å kombinere kjente ressurser, som setter den i stand til å konkurrere og skille seg fra andre. Bedriften har da tilgang og kontroll over ressurser som er ønsket av andre. Poenget er at ressursene er et resultat av samspillet mellom bedriften og dens lokale miljø. Forskjellen mellom kapabilitet og ressurs er i denne sammenheng at bedrifter tar i bruk kompetanse til å utvikle ressurser. Kapabilitet kan betraktes som bedriftens evner og noe som ikke kan omsettes i et marked, som for eksempel renommé, goodwill og organisasjonskultur.

Det som skjer i globaliseringsprosessen, forklares av flere som en konvertering av tidligere lokaliserte ressurser til generelle ressurser, og at det lokale av den grunn får mindre betydning. Konsekvensen er at det lokale «ofres» til fordel for det globale. Lokal aktivitet homogeniseres og avvikles. Det lokale har med andre ord ikke lenger noen fordel når eksempelvis logistikk- og transaksjonskostnader kan neglisjeres, eller når produktutvikling frikobles fra impulser i nærmarkedet. Dette kan ha ledet til at bedrifter i høykostnadsområder elimineres i globaliseringsprosessen. I henhold til teorien om lokale kapabiliteter kan denne prosessen motvirkes dersom bedrifter utvikler sine kapabiliteter og dermed er i stand til å utnytte og synliggjøre sine unike ressurser. Jo mer unik bedriftens ressurser er, desto viktigere er de, og desto mer styrker bedriften sin posisjon.

Transaksjonskostnadsteorien kan brukes til å forstå hvorfor unikhet eller særegenhet er viktig for å overleve som lokal enhet i en global bedrift. Teorien omhandler organisering av økonomisk virksomhet, det vil si hvorfor bedrifter er organisert på ulike måter (Williamson 1985, 1995). I henhold til teorien er organisering av økonomisk virksomhet et resultat av transaksjonen og dens egenart. Egenart er i denne sammenhengfrekvens, det vil si hvor hyppig transaksjonen forekommer,usikkerhet (i interne og eksterne omgivelser) som knytter seg til risikoen ved transaksjonen og til sluttgraden av transaksjonsspesifikke investeringer. Dette er investeringer både hva angår teknologi, utstyr, humankapital, organisasjonskultur og lokalitet. Sammenhengen er slik at jo høyere egenart transaksjonen har i form av høy frekvens, høy risiko og spesialiserte investeringer, desto større er behovet for å beskytte transaksjonen mot «avvikling». Både tiltak som vertikal integrasjon og langsiktige samarbeidskontrakter er eksempler på organisasjonsformer som fungerer som slike beskyttelsesmekanismer.

I denne sammenheng kan et oppkjøp av og utvekslingen med en lokal bedrift betraktes som en transaksjon. Det teoretiske resonnementet er at oppkjøp og andre former for vertikal integrasjon skjer fordi transaksjonen har en høy grad av egenart. Det er med andre ord forbundet med for høy risiko å ha tilgang til denne transaksjonen kun gjennom samarbeidsavtaler eller andre løsere former for markedsrelasjoner. Dersom vi antar at transaksjonens egenart i disse tilfellene skyldes bedriftens kapabilitet, som igjen er et resultat av samspillet med det lokale miljøet, innebærer dette at bedriftens strategi bør være å opprettholde og videreutvikle egenarten. Ved å bidra til å opprettholde egenarten vil bedriften kunne styrke sin posisjon i det globale konsernet. Egenarten kan være i form av å utvikle og produsere produkter det er høy etterspørsel etter, spesialisert teknologi- og utviklingskompetanse eller et godt ståsted i et strategisk viktig marked.

DE LOKALE KAPABILITETER I GLOBALE NORSKE DATTERSELSKAPER

En konsekvens ved det teoretiske utgangspunktet som er skissert ovenfor, er at norske datterselskapers styrker i globaliseringsprosessen ligger i synliggjøring av lokale kapabiliteter og ressurser. Med andre ord, hvis de lokale ressursene blir omdannet til generelle, er sannsynligheten større for å oppleve en «avvikling» av enhetene i Norge. Vi skal i det følgende fokusere på datterselskapenes erfaring med globalisering, det vil si hvordan de ser seg selv i forhold til det globale, og hvilke strategier som velges for å styrke de lokale kapabilitetene. Dette skal gjøres ved at vi gir noen konkrete eksempler på hva de anser som sine viktigste lokale ressurser og kapabiliteter, hvilke lokale kapabiliteter som ser ut til å bli generelle (homogenisering og konvergering), og hvilke strategier som benyttes for å forhindre at de lokale ressursene blir til generelle og globale ressurser.

Hva anses for å være de viktigste lokale ressurser?

Tilbakemeldinger fra datterselskapene var at de anså fire ressurser som sentrale. Disse ressursene er følgende:

  • Kunnskap og kompetanse om det lokale markedet
  • Teknologisk kompetanse og teknisk dyktighet
  • Evnen til utvikling av nye produkter
  • De ansatte og deres kompetanse

Det å hakunnskap og kompetanse om det lokale markedet er uten tvil en meget viktig ressurs når et lokalt datterselskap skal synliggjøre sin styrke i et globalt konsern. I dette ligger det å ha kjennskap til det lokale markedets behov og kundenes forventninger og ønsker. I denne forbindelse nevnte lederne også hvor viktig det er at de lokale datterselskapene er til stede i det lokale markedet, for dermed å kunne bidra med bedre service og fange opp markedssignaler. Et viktig element i det å ha kunnskap om det lokale markedet inkluderte å ha kompetanse om salg og å fungere som en støtte for kundene. Kundene krever lokal kompetanse, sa de. Dette førte til at salg og markedsføring hadde kommet i fokus som en viktig lokal kompetanse. I tillegg sa de at en utfordring i fremtiden er at «det lokale markedet» ikke lenger vil ha nasjonale grenser. Det lokale kan snart innbefatte regioner, som for eksempel hele Skandinavia, med den konsekvensen at det norske markedet alene blir uinteressant for konsernet.

En annen sentral kapabilitet som ble definert som viktig, var deresteknologiske kompetanse og tekniske dyktighet. Denne kapabiliteten vurderes å være meget grunnleggende og strategisk viktig tatt i betraktning at tilgangen til teknisk kompetanse anses å være meget bra. Dermed er denne kompetansen et svært viktig konkurransefortrinn.

En konsekvens ved denne teknologiske kompetansen er at den bidrar til utforming av en annen viktig lokal kapabilitet, nemlig evne tilå utvikle nye produkter. Lederne i to av datterselskapene vi snakket med, la vekt på at de hadde en «sterk utviklingsavdeling», og mulighetene til å beholde og forsterke den ble ansett som meget viktig for å kunne overleve. På den andre siden var det flere av disse lederne som opplevde at deres lokale ressurser ble definert som «salg, teknisk støtte og 'customer support'» av konsernets ledelse, og at manglende forståelse på dette utviklingspotentialet kunne true deres fremtidige eksistens. De begrunnet dette med å beskrive Norge for å være et «... lite, men avansert marked», med andre ord at kompetanse- og kunnskapsnivået blant de ansatte i Norge er relativt sett svært høyt. De mente derfor at en annen sentral lokalkapabilitet i tillegg til evnen til produktutvikling er de menneskelige ressurser, det vil si de ansatte.De ansatte og deres kompetanse ble dermed betraktet som en meget nødvendig lokal kapabilitet. Flere av lederne ga uttrykk for at de ansatte måtte forbli i deres lokale kontekster for at de for eksempel kunne være i stand til å drive med produktutvikling. Dette ble derimot ikke begrunnet med annet enn at de mente at de ansatte ikke ville være i stand til å skape den samme kollektive kreativiteten eller synergien ved at de ble flyttet til en annen geografisk og kulturell kontekst. Flere nyere undersøkelser av globalisering viser at arbeidstakere ofte er mindre mobile og har sine røtter i nasjoner og lokale kontekster. Jacoby (1995) refererer til at selv i «footlose» samfunn som USA ser man at arbeidstakerne er knyttet til lokale samfunn.

Men hvilke erfaringer har datterselskapene i å beholde disse lokale ressurser?

Selv om lederne var tydelige på å definere sine lokale kapabiliteter, var det flere som ga uttrykk for at deres erfaring var at tidligere lokale ressurser globaliseres og blir generelle ressurser. De mente at det foregår en homogeniseringsprosess med hensyn til enkelte kompetansefelt. Denne tendensen kommer til uttrykk ved to tendenser:

  • At myndighet og ansvar sentraliseres
  • At de ansattes kompetanse konverteres til generelle ressurser

Deres begrunnelse for denne trenden er at enkelte opplever at ledere i de lokale datterbedriftene er blitt mer koordinatorer, hvor viktige strategier og direktiver dikteres fra sentralt holdt. Samtidig blir de pålagt å ha ansvar for eget budsjett og måles deretter ved at de må rapportere sentralt. «Vi er i en sentraliseringsbølge,» sa de.

Denne tendensen kommer til uttrykk i forhold til det som i globaliseringslitteratur anses for å være en meget viktig lokal kapabilitet, det vil si de ansattes kompetanse, og som i dette tilfelle konverteres til generelle ressurser. En av de lokale bedriftene beskrev hvordan standardiserte verktøy benyttes til å evaluere medarbeidernes kompetanse på tvers av landegrenser. En viktig hensikt med slike verktøy er nettopp å «frigjøre» lokale kompetanser fra den stedbundne lokaliteten. I disse datterselskapene snakkes det om en «gjenbrukstanke» som preger denne sentraliseringstendensen, og som innebærer at medarbeidernes kompetanse skal kunne flyttes fra land til land alt etter behov og direktiver fra sentralt holdt. Det som oppleves som et dilemma for de norske selskapene, er at i mange tilfeller er de ansatte lite villig til å flytte. Kravet om mobilitet (og konvergering) kan dermed føre til to ulike konsekvenser. De ansatte kan ta med seg sin kompetanse til andre land og dermed tappe de lokale enhetene for viktige og nødvendige lokale kapabiliteter for å overleve. De kan også slutte og få en annen jobb, fordi de ikke vil flytte til et annet land. Uansett blir konsekvensen tapping av sentrale ressurser for de lokale bedriftene.

Hvilke strategier velger datterselskapene i å synliggjøre sine lokale kapabiliteter?

På dette punktet var lederne mindre tydelig og målrettet. To sentrale strategier nevnes, men som sagt ikke ut fra bevisste valg, men mer ut fra erfaringer og tanker de har gjort seg. Disse strategiene var:

  • Forbedring av kommunikasjonskanalen mellom det lokale og det globale konsernet
  • Markedsføring og synliggjøring av det lokale i det globale

En av strategiene som disse datterselskapene foretar for å styrke og beholde sine lokale kapabiliteter, er å formidle oppover i systemet betydningen av å ha kontroll over produktet som ble utviklet i den norske konteksten, for eksempel i forbindelse med markedsføring av produktet. De mener eierskapsfølelse i forhold til et lokalt utviklet produkt er viktig hvis de skal lykkes som en del av en global bedrift. Å kjenne til produktets «lokale tilhørighet» og «historien» i forbindelse med utvikling av det er nødvendig kunnskap når et produkt skal markedsføres. De mener at det er viktig å kommunisere betydningen av at drivkraften må komme «nedenfra», hvis et lokalt datterselskap skal kunne utvikle et nytt produkt. I tillegg mente de at det var nødvendig for deres eksistens å få rom og ressurser til å fange opp de lokale ideene samt å være kreative. En av datterbedriftene mente derfor at lokale krefter i form av lokale produktutviklingsenheter (LPE) er en måte å styrke kapabilitetene til en bedrift på. Men denne strategien forutsetter også en styrking av den lokale ledelsen og muligheten til å foreta flere bestemmelser på lokalt nivå. Dette er viktig, sies det, fordi «...da brenner en for det».

En annen strategi, ifølge lederne, og som er en videreføring av den første, er behovet for mer intern markedsføring og synliggjøring av deres lokale kompetanse på konsernnivå. For en liten avdeling innen et stort internasjonalt konsern kan det være like viktig å drive intern markedsføring om seg selv og produktene som utvikles lokalt, som ekstern markedsføring. Med intern markedsføring tenker vi her på personlig markedsføring og på markedsføring om produktene som utvikles lokalt. Det er ikke uvanlig at et større konsern har flere lokale utviklede produkter som skal markedsføres. Da kan det oppstå intern konkurranse i konsernet. Dette skjer selv om man kan anta at konsernet har en strategi, blant annet basert på markedsutsiktene, konsernets kompetanse, og som er førende for hvilke produkter og hvilken teknologi de skal besitte. I tillegg mente de at en viktig strategi for å drive intern markedsføring er ved mer aktiv deltakelse i ulike arenaer på konsernnivå gjennom ansikt-til-ansikt-kontakt. De norske datterbedriftene mener at det er viktig å ha med flere nordmenn på «toppen». Deres argument er at det er lettere å selge inn det «norske fortrinnet» hvis de har nordmenn som representerer deres interesse oppover i systemet. Ved å opprette et sosialt nettverk med viktige personer i konsernledelsen mener de at de kan nå dette målet. De mener også at de må bli flinkere til å vise tilpasningsdyktighet. De må ta initiativ til å være med i fellesskapet, som en avdeling i et stort konsern innebærer, de må spille på lag med konsernet, og de må være med på å bygge opp en felles identitets- og tilhørighetsfølelse. Samtidig må de beholde og utvikle sin egen lokale identitet.

DET LOKALE I DET GLOBALE

Hensikten med denne undersøkelsen har vært å studere hvordan enkelte norske datterselskaper opplever globaliseringsprosessen, hvordan de forholder seg til det globale, og dermed hvilke strategier de har valgt. Denne empiriske gjennomgangen viser at norske datterselskaper må forholde seg til en del utfordringer som følge av globaliseringen. Bauman (1998) har vært en av de sentrale eksponentene for at det er viktig å sette søkelys på hvilke implikasjoner det har å være «lokal» og stedbundet i motsetning til å være «global» og grenseløs. Han viser hvordan bedrifter, eiere og arbeidstakere som er globale «aktører», opplever en «frihet» som forutsetter en «ufrihet» for dem som er stedbundne. Hans argumentasjon baseres på en tanke om at de globale aktørene kan frigjøre seg fra «ansvar» som er lokalt forankret og stedbundet, og at kommunikasjonen mellom det lokale og det globale tiltar mer og mer fordi «... de menings- og verdiproduserende sentrene er i dag eksterritoriale og befridd fra lokale restriksjoner» (ibid.: 23).

I den ovennevte empiriske gjennomgangen har vi belyst noen av paradoksene ved globalisering, det vil si hvor viktig det er for de lokale bedriftene å skape, utvikle og beholde sin egen lokale kapabilitet, og samtidig betydningen av å kommunisere sin identitet med fellesskapet. De empiriske funnene viser at datterbedriftene opplever at de gjennom globaliseringsprosessen blir tvunget til å bli mer generelle i sin virksomhet. Majoriteten av deres virksomhet ser ut til å knytte seg mer til markedsføring, salg og kunderelasjoner, mens deres ønsker er at det skal rette seg mer mot utvikling av teknologi og produkter. Videre opplever de at globaliseringsprosessen fører til en sentraliseringsbølge. Ut fra deres ståsted innebærer dette at oppgavene deres består nå i hovedsak av å iverksette, koordinere og følge opp direktiver fra sentralt hold. Dernest mener de at økt fokus på budsjettdisiplin og inntjeningskrav også er et resultat av denne prosessen, samtidig som at dette også gir dem stor frihetsgrad dersom målene innfris.

Når det gjelder hvordan datterbedriftene forholder seg til det globale, gir de inntrykk av at de har en viktig rolle å spille i sine respektive moderselskaper. De fremhever betydningen av sin kunnskap og kompetanse om det lokale markedet fordi de norske markedsaktørene er få, men avanserte brukere. Videre anser de at den teknologiske og tekniske kompetansen og erfaringene de sitter inne med, er unik, og at tilgangen på ny kompetanse er god. Mulighetene disse egenskapene gir, setter dem i stand til å utvikle produkter som kan hevde seg i internasjonal målestokk.

Strategien til de norske datterbedriftene er først og fremst å synliggjøre sin rolle som lokal representant og betydningen som lokal tilstedeværelse har for den globale bedriftens konkurranseevne. For det andre er det å være fysisk representert og til stede på arenaer hvor sentrale beslutninger tas. De ønsker å være aktive bidragsytere i sentrale prosesser som teknologiutvikling, produktutvikling, budsjettering, økonomi etc. Utfordringene er imidlertid mange, som for eksempel det at de opplever at Norge ligger i periferien. Dermed er det alltid en utfordring å kommunisere og få tildelt «et kompetanseområde» innenfor et stort globalt konsern. De opplever også at kravet til lønnsomhet, og dermed nedbemanning, truer deres eksistens. Jo mindre de er, desto mer sårbare er de når det gjelder å bygge opp det eksisterende kompetanseområdet. Konsernenes strategi med hensyn til sentralisering, det vil si at viktige beslutninger foretas der «hovedkontoret ligger», samt at de følger en fleksibel linje hvor kompetanse distribueres på tvers av landegrenser, er noen av utfordringene som disse datterselskapene må forholde seg til.

KONKLUSJON

Vår konklusjon er derimot at datterbedriftene velger strategier som i liten grad fremhever deres unike ressurser, og som setter dem i posisjon som «follower» av moderselskapets strategier og veivalg. De er for eksempel bevisst sin rolle som lokal representant og markedskunnskapen dette innebærer, men er etter vår mening mindre flink til å være tydelig på hvilken verdi dette har, og hvordan kunnskapen kan brukes. Videre er de opptatt av å være bidragsytere i sentrale prosesser, i motsetning til å være initiativtakere og pådrivere til prosesser. Likeledes ønsker de å være til stede på arenaer hvor viktige beslutninger tas, i kontrast til å kunne definere og utforme en agenda for disse arenaene.

For disse bedriftene ligger derfor utfordringen i å skape en balanse mellom de lokale kapabilitetene som de føler gir dem en viss uavhengighet, da ressursene anses for å være unike og konkurransesterke, og den sentraliseringsbølgen som gjør krav til at tidligere lokale kapabiliteter blir til generelle. Uten tvil opplever enkelte at det de anså som deres viktige lokale kompetanseområde, blir til generell kompetanse. Samtidig er det viktig å påpeke at ikke alle ledere i de lokale bedriftene vi snakket med, opplevde denne «sentraliseringsbølgen» og kravet om homogenisering som en stor trussel. Enkelte gir uttrykk for en viss trygghet i å beholde sin lokale kompetanse. Begrunnelsen bak disse ulike opplevelsene knyttes til hvilke signaler som kommuniseres fra sentralt hold, og hvilket rom som gis for å bygge opp egne lokale kapabiliteter. En politikk på konsernnivå som sier at «... ansvar plasseres der kompetanse betyr noe», er med andre ord et positivt signal i denne sammenhengen.

Bedriftenes strategi, i henhold til teorien om lokaliserte kapabiliteter, avhenger av datterbedriftenes muligheter til å bruke sin kompetanse til å fremheve og utvikle unike ressurser. Disse er i mindre grad kopierbare, fordi de er resultat av samspillet mellom bedriften og det lokale miljøet, og dermed en ressurs som tilfører dem en unik posisjon. En slik strategi kan i henhold til transaksjonskostnadsteorien være å styrke en eller flere av følgende parametere:

  • Frekvens: Frekvensen kan styrkes ved å sørge for høy aktivitet i form av produksjon, salg, resultat, kommunikasjon og øvrig interaksjon mot både moderselskapet og markedet.
  • Transaksjonsspesifikk investering: Gjennom å investere og utvikle kompetanse knyttet til teknologi og produktutvikling vil man gjøre investeringen mer unik innenfor det som er konsernets kjerneområde. En strategi som denne vil gjøre at det globale konsernet blir svært avhengig av den lokale enheten. På den måten kan den oppkjøpte lokale virksomheten få tilført ressurser fra det globale konsernet i stedet for det motsatte.
  • Usikkerhet: Bedriftene vil også være tjent med å redusere graden av usikkerhet i form av å bidra til mer åpenhet og informasjon om sine aktiviteter inn mot moderselskapet. Dette kan gi dem større frihet, og det globale konsernet vil anse faren for opportunisme som liten.

Gjennom å bli bevisst og tydelig på sine unike ressurser velger bedriften en strategi som gjør dem til «leader» innenfor sine respektive ressursområder. Dette vil styrke dens posisjon som lokal aktør i et globalt konsern. En ønskelig situasjon for bedriften vil følgelig være å inneha kapabiliteter som både sikrer deres posisjon i konsernet, og som er med på å påvirke konsernets veivalg.

  • 1: En takk går til seniorforsker Håkon Hynne og seniorforsker Johan E. Ravn for nyttige kommentarer. Sammen med forfatterne utgjør de forskergruppen for SINTEF Teknologiledelses strategiske satsning på globalisering.
  • 2: De siste statistikkene viser til at fra midten av 1990-tallet har utenlandsk eierskap i norsk industri og bergverk økt kraftig, og at antall sysselsatte i disse utenlandsk eide bedrifter økte fra 38 000 i 1995 til 59 000 i 1999.
  • 3: Globale selskaper anser at hele verden er deres potensielle marked, forsyningskilde, produksjonsområde, forskningsavdeling, finansieringskilde etc. Arbeidet utføres på det stedet den aktuelle aktiviteten kan utføres på best mulig måte. Et internasjonalt eller multinasjonalt selskap, derimot, betrakter den utadrettede aktiviteten som et «offspin» av den nasjonale aktiviteten. Dette handler i stor grad om satsing i utvalgte geografiske områder (Gourdin 2001).
  • 4: Konkurransekraft betraktes som en mer enn gjennomsnittlig fordel en bedrift har i forhold til alle benyttede produksjonsfaktorer.
  • 5: Kompetanse brukes i omtalen av bedrifter, mens kapabilitet brukes om lokale miljøer, regioner og land.
  • Albrows, M. (1990) «Globalization, Knowledge and Society» i: M. Albrow og E. King (red.)Globalization, Knowledge and Society. London: Sage Publications.
  • Amin, A. og Thrift N. (1995) «Territoriality in the global political economy».Nordisk Samhällsgeografisk Tidsskrift 20: 3--16.
  • Bauman, Z. (1998)Globalisering og dens menneskelige konsekvenser. Oslo: Vidarforlaget.
  • Dahl-Jørgensen, C. og Elvemo, J. (1998) «Hjemme langt hjemmefra: Globalisering og arbeidsliv uten grenser» i: T. Nilssen (red.)Mot et bedre arbeidsliv -- En IFIM antologi. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Dicken, P. (1998)Global Shifts: Transforming the World Economy (3. utg.). London: Paul Chapman Publishing Ltd.
  • Featherstone, M. (1990) «Global Culture: An Introduction» i: M. Featherstone (red.)Global Culture: Nationalism, Globalization and Modernity. London: Sage Publications.
  • Featherstone, M. og Lash, S. (1995) «Globalization, Modernity and the Spatialization of Social Theory: An introduction» i: M. Featherstone, S. Lash og R. Robertson (red.)Global Modernities. London: Sage Publications.
  • Gourdin, K.N. (2001)Global Logistics Management: A competitive advantage for the new millennium. Oxford: Blackwell Publishers Ltd.
  • Jacoby, S.M. (1995)The Workers of Nations: Industrial Relations in a Global Economy. New York: Oxford University Press.
  • Kanter; R.M. (1995) «Thriving Locally in the Global Economy».Harvard Business Review 73 (5): 151--160.
  • Kettunen, P. (1998) «Globalisation and the Criteria of 'Us' -- A Historical Perspective on the Discussion of the Nordic Model and New Challenges» i: D. Flemming, P. Kettunen, H. Søborg og C. Thõrnqvist (red.)Global Redefining of Working Life. Copenhagen: Nordic Council of Ministers 1998:2.
  • Maskell, P. (1998)Competitiveness, localised learning and regional development: specialisation and prosperity in small open economies. London: Routledge.
  • Masten, S.E. (1995) «Introduction» i:Transaction cost economics. Aldershot: Edward Elgar.
  • Ritzer, G. (1993)The McDonaldization of Society: An Investigation into the Changing Character of Contemporary Social Life. Thousand Oaks, California: Pine Forge Press.
  • Robertson, R. (1990) «Mapping the Global Condition: Globalization as the Central Concept» i: M. Featherstone (red.)Global Culture: Nationalism, Globalization and Modernity. London: Sage Publications.
  • Robertson, R. (1992)Globalization: Social Theory and Global Culture. London: Sage Publications.
  • Therborn, G. (1995) «Routes to/through Modernity» i: M. Featherstone, S. Lash og R. Robertson (red.)Global Modernities. London: Sage Publications.
  • Williamson, O.E. (1985)The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational contracting. New York: Free Press.
  • Williamson, O.E. og Masten, S.E. (1995)Transaction Cost Economics (red.) Hants: Edward Elgar Publishing Limited.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS