Magma topp logo Til forsiden Econa

Tom Colbjørnsen (48) er professor i organisasjon og ledelse ved Norges Handelshøyskole, der han er faglig ansvarlig for NHHs Executive MBA i strategisk ledelse. Han er prosjektleder for AFFs Lederundersøkelse.

Willy Haukedal er professor i organisasjons- og arbeidspsykologi ved Psykologisk fakultet, Universitetet i Bergen. Han er psykolog, og har sin doktorgrad fra Norges Handelshøyskole.

Norske ledere og internasjonalisering

Virkelighetsnærhet eller virkelighetsflukt?

Denne artikkelen tar for seg noen resultater fra en større lederundersøkelse gjennomført av AFF. Den viser at andelen norske ledere som er opptatte av internasjonale forhold, er svært lav. Artikkelen tar opp ulike tolkninger av dette resultatet, og drøfter mulige forklaringer. Videre drøftes tiltak for å bedre norske lederes internasjonale orientering.

«Mennesker har en tendens til å forstå fenomener i tråd med det de allerede vet og har forventninger om.»

«Det er flere forhold som har gjort det mulig å stenge globaliseringsutfordringene i alle fall delvis ute.»

«Det ser dermed ut til at de fleste norske ledere har lave internasjonale ambisjoner.»

«Konkurranse tvinger med andre ord frem revideringer av mentale kart.»

«Norge er et lite land i verden,» sa statsminister Lars Korvald i 1972. Utsagnet er ikke mindre aktuelt i dag. Økt handel med varer, tjenester og finansielle instrumenter gjør virksomhetene mer eksponert for internasjonal konkurranse og samfunnet mer sårbart for hendelser i verdensøkonomien. Kunder og brukere får bedre tilgang til informasjon og produkter fra andre land, blant annet gjennom digital teknologi og elektronisk handel. Nye media og mer reising øker eksponeringen for andre verdier, kulturer og væremåter med det resultat at kunder og brukere får nye forventninger og krav til vare- og tjenesteprodusenter. Også det offentlige merker internasjonaliseringen, for eksempel ved at norske klienter kan få utført en rekke helsetjenester over Internett.

figur

Tabell 1: Prosent av norske ledere som tillegger ulike sider ved internasjonalisering svært stor eller stor betydning

Denne internasjonaliseringen skulle en tro førte til at mange norske ledere tilla internasjonale forhold stor vekt i sitt arbeid. Hovedinntrykket er imidlertid at det ikke er tilfelle. AFF ved Norges Handelshøyskole gjennomførte våren 1999 en undersøkelse der blant annet forholdet til internasjonalisering ble analysert. 1 Undersøkelsen omfatter 3690 ledere og er representativ for ulike ledernivåer så vel som hele bredden av bransjer i norsk næringsliv. Tre sider ved internasjonalisering belyses:

  • Tar norske ledere hensyn til global konkurranse i sitt arbeid?
  • Anser norske ledere det som viktig å styrke sine evner til å håndtere internasjonale utfordringer?
  • Er det attraktivt å ha en jobb som gir mulighet for å skaffe seg internasjonal erfaring?

Tabell 1 viser at svarene heller mot «nei» på alle disse spørsmålene. Bare om lag én av fire tar hensyn til global konkurranse i sitt arbeid. Det er heller ikke flere enn 23 % som ser behov for å skaffe seg mer internasjonal erfaring, og bare 13 % synes det er et poeng å skaffe seg bedre innsikt i andre lands kulturer. Muligheten til å skaffe seg internasjonal erfaring ser ut til å gjøre en jobb attraktiv for om lag én av fire ledere.

RASJONELL TILPASNING ELLER VIRKELIGHETSFLUKT?

I tolkningen av disse tallene kan man anlegge to hovedperspektiver. Det ene er at de er uttrykk for en rasjonell tilpasning til jobbenes krav. Når såpass få norske ledere tar hensyn til eller ønsker å forberede seg på internasjonalisering, kan det gjenspeile at de hovedsakelig står overfor nasjonale utfordringer i sitt arbeid. I så fall er ikke problemet at norske ledere er for nasjonalt orienterte, men heller at

media, bedriftsrådgivere og foredragsholdere gir et overdrevet bilde av globaliseringens omfang. Den andre forklaringen går ut på at lederne av ulike grunner ikke tar globaliseringen innover seg, og at tallene i tabell 1 gjenspeiler virkelighetsflukt.

I denne artikkelen skal vi undersøke holdbarheten til disse forklaringene ved å bryte dataene i tabell 1 ned på bransjer og andre kjennetegn som gjenspeiler i hvilket omfang lederne faktisk står overfor internasjonale utfordringer i sin jobb. Vi vil resonnere som følger: I den grad bevisstheten og hensyntaken til internasjonale forhold er betydelig større hos de lederne som faktisk møter slike utfordringer, så vil tallene i tabell 1 gjenspeile rasjonelle tilpasninger og være uttrykk for at det er store deler av næringslivet og jobbene - mer enn ledere - som har et nasjonalt fokus. Finner vi derimot at opptattheten av utenlandske utfordringer ikke er større hos ledere med stor internasjonal eksponering enn hos andre, tyder det på at norske ledere ikke har tatt den globale utviklingen innover seg. Før vi presenterer dataene, skal vi gå nærmere inn på hvilke psykologiske og andre mekanismer som påvirker hvorvidt en faktisk utvikling trenger gjennom og blir en del av individers bevissthet og handlingsrepertoar.

OM Å LESE OMGIVELSENE

Det er mange eksempler på at omfattende og viktige hendelser blir oversett av bedrifter og ledere, i motsetning til hva som forventes av rasjonelle beslutningstakere. Blant de klassiske eksemplene er Facit, som overså utviklingen av elektroniske regnemaskiner (Starbuck, Greveet al. 1978), Kennedy-administrasjonens invasjon på Cuba (Janis 1967) og konkursen i Saturday Evening Post (Hall 1976). Felles for disse, og andre tilfeller, var at tilgjengelig og allment kjent informasjon ble oversett med alvorlige følger for organisasjonene.

Det er flere mulige forklaringer på at ledere ikke oppdager betydningsfulle forhold i omgivelsene. Det mest robuste funnet mht. menneskers tenking er at det er en konserverende prosess basert på eksisterende kunnskaper fordi kapasiteten for informasjonsbearbeiding er begrenset (Miller 1956). Mennesker har altså en tendens til å forstå fenomener i tråd med det de allerede vet og har forventninger om. Dette kalles teoridrevet kognisjon og er ansvarlig for at mye som skjer i omgivelsene, ikke blir oppfattet - det «stemmer ikke overens» med eksisterende kunnskap. Slik kunnskap er organisert i mønstre - såkalte kunnskapsstrukturer. Dette er «pakker» av data som sammen utgjør meningsfylte helheter (Neisser 1967; Rumelhart 1980; Fiske og Taylor 1984).

Fordelen med slike mentale kart er at de forenkler orienteringsprosessen og dermed muliggjør beslutningstaking i komplekse omgivelser. Enkel informasjon, som f.eks. at «konkurrenten vår har redusert prisene», kan utløse et sett av tolkninger, holdninger og tiltak på en tilnærmet mekanisk måte. Tidligere erfaring, utdanning, kjennskap til den aktuelle konkurrentens situasjon og legning, kunnskaper om markedet, følelser, holdninger og hva som kan gjøres av tiltak, utgjør til sammen en kunnskapsbase integrert i en meningsfylt helhet. Når denne kunnskapspakken hentes frem fra minnet, aktiveres alle elementene og setter beslutningstakeren i stand til både å tenke og handle raskt. For øvrig er dette mekanismen som ligger til grunn for mye av det som omfattes av begrepet «intuisjon».

Teoridrevet kognisjon gjør det mulig å ta raske beslutninger i komplekse og uklare situasjoner - på et svakt informasjonsgrunnlag. Dette korresponderer med en virkelighet som ledere flest kjenner seg igjen i. Men det er også ulemper forbundet med disse mekanismene, og de bunner i to forhold. For det første utvikles kunnskapsstrukturene gjennom erfaring og blir en del av personens identitet. Det kan gjøre dem rigide, slik at de oppleves som sta og lite tilpasningsdyktige av andre. For det andre gjør kunnskapsstrukturene at noe informasjon oppfattes lett, mens annen informasjon blir oversett. Til sammen kan det resultere i stereotypisk tenkning, overvurdering av irrelevant informasjon, hemming av nytenkning og avvisning av falsifiserende informasjon.

Ledere arbeider i organisasjoner, og disse kan stimulere den typen kognitive strukturer og prosesser som er presentert ovenfor. For det første er det kontinuerlig krav til ledere om å forholde seg til ny informasjon og å ta raske beslutninger. For det andre er organisasjonen arena for særegne prosesser som spiller sammen med og kan befeste bestemte kognitive strukturer hos den enkelte. Utvikling av kultur er ett eksempel. Enkelte forskere definerer faktisk organisasjonskultur som en funksjon av medlemmenes felles kognitive kart. Et annet eksempel er forståelsen av en virksomhets komparative konkurransefortrinn, som i mange tilfeller kan spores tilbake til dens kunnskaper om markedet sitt, og som igjen er å finne i nøkkelpersoners mentale kart. Et tredje eksempel finnes i de vanskelige læringsforholdene som ledere står overfor. Det kan ta flere år før konsekvensene av bestemte beslutninger er synlige. I tillegg kan de forsvinne i all «støyen» som omgivelsene til enhver tid byr på; det skjer så mye i tillegg til det lederen selv har satt i gang (March and Olsen 1979). Nettoeffekten er at ledere ofte ikke får kjennskap til konsekvensene av sine handlinger. Dermed er det liten sjanse for justering av de mentale kartene som lå til grunn, og det blir ingen læring. I dette samspillet mellom egenskaper ved lederes kognitive og organisasjoners sosiale prosesser oppstår det i mange tilfeller en institusjonalisering av oppfatninger og måter å gjøre ting på. Så lenge omgivelsene forblir noenlunde stabile og virksomheten overlever, tyder alt på at det kognitive grunnlaget hos beslutningstakerne bare forsterkes, og at avvikende informasjon blir oversett eller avvises.

Diskusjonen så langt impliserer at det er en treghet i individers og organisasjoners kognitive prosesser. Det betyr selvfølgelig ikke at endring og læring ikke kan forekomme. Studier, lesing, samtaler, observasjon av andre og kulturelle opplevelser er eksempler på stimuli som påvirker menneskers tenkning og virker til å endre de mentale kartene. Det som imidlertid ser ut til å være mest endringsdrivende, er ufravikelige krav fra omgivelsene i form av sviktende inntjening, kundeflukt, tap av markedsandeler og vedvarende offentlig kritikk. Det er gjennom slike mekanismer at konkurranseeksponering kan gi en svært effektiv stimulans til læring og utvikling i organisasjoner.

Til tross for at globalisering og internasjonalisering er en del av den offentlige debatten, og at kunnskap om dette derfor er lett tilgjengelig for norske ledere, taler resonnementene ovenfor for at ledere ikke vil ta utviklingen innover seg før den har fått merkbare konsekvenser for den enkelte virksomhet og leder. En rekke bransjer og virksomheter kan enda ikke ha merket de fulle konsekvensene av globaliseringen. Det kan skyldes flere ting, blant annet at oljeinntektene har skapt et godt klima i norsk økonomi, og at det fortsatt finnes en rekke hindre mot full internasjonal konkurranse. Samtidig kan den sterke nasjonale orienteringen i norsk kultur, slik den blant annet kommer til uttrykk i motstanden mot EU-medlemskap, gjøre mange mindre mottakelige for internasjonale impulser. Kort sagt: Det er flere forhold som har gjort det mulig å stenge globaliseringsutfordringene i alle fall delvis ute. I neste avsnitt skal vi undersøke hvorvidt AFFs lederundersøkelse tilsier at omfanget av slik virkelighetsflukt er utbredt blant norske ledere.

GLOBAL KONKURRANSE

Når såpass mange ledere som tre av fire sier at de ikke tar hensyn til global konkurranse i sitt arbeid, kan det skyldes at slik konkurranseeksponering er uaktuelt i en rekke bransjer. Eksempelvis er det åpenbart at ledere innenfor offentlig administrasjon og undervisning er svært lite eksponert for slik konkurranse, mens mange ledere i industrien er det. Samtidig kan global konkurranse bli definert som et strategisk spørsmål for virksomheten, slik at et internasjonalt fokus er mer vanlig for toppledere enn andre.

AFFs lederundersøkelse tyder på at slike forhold er en del av forklaringen. Tabell 2 viser at det er variasjon mellom bransjer, og at toppledere jevnt over er mer internasjonalt orienterte enn andre. Blant toppledere 1 i industrien er det 40 % som sier at de tar hensyn til global konkurranse, mot 32 % i det øvrige ledersjiktet. Ikke i noen bransje er den globale fokuseringen større enn i industrien, og den er lavest blant de som arbeider med helse- og sosialtjenester, offentlig administrasjon og undervisning.

Før vi kan trekke slutninger om hvorvidt norske lederes forhold til global konkurranse er kjennetegnet av rasjonell tilpasning eller virkelighetsflukt, må vi gå dypere ned i materialet. Spørsmålet i undersøkelsen ber respondentene fortelle om de tar hensyn tilglobal konkurranse. Dersom dette er tolket bokstavelig, kan mange av respondentene svare nei, selv om de må forholde seg tilinternasjonal konkurranse. Det meste av norsk eksport og import (om lag tre fjerdedeler) foregår nemlig i Europa og ikke på verdensbasis. Sånn sett kan det være naturlig å svare at man ikke tar hensyn til global konkurranse, selv om man er internasjonalt orientert i den forstand at man forholder seg til europeiske konkurrenter.

For å belyse dette nærmere analyserte vi de industribransjene som er mest eksponert for konkurranse på global basis: verkstedindustrien, elektrokjemisk industri og treforedlingsindustrien. Samtidig så vi spesielt på ledere i disse bransjene som forholder seg til ulike kulturer i sitt arbeid. Det virker rimelig å anta at de som må håndtere ulike kulturer, oftere forholder seg til konkurranse i fjernområder.

figur

Tabell 2: Prosentandel toppledere og andre ledere som tar hensyn til global konkurranse i meget eller ganske stor grad

Resultatene av denne analysen viste at det i de mest globalt eksponerte industribedriftene er om lag sju av ti ledere som tar hensyn til global konkurranse, mot to av ti i de minst eksponerte. 1 Det er således en betydelig variasjon blant lederne, avhengig av om de faktisk må forholde seg til konkurranse på global basis i sitt arbeid. Dette gir støtte til oppfatningen om at bevisstheten rundt global konkurranse langt på vei er et resultat av om lederne faktisk må forholde seg til det, altså et resultat av en rasjonell tilpasning mer enn av virkelighetsflukt. På den annen side er dette neppe hele forklaringen. Fortsatt er det nemlig om lag hver tredje leder i de mest globalt eksponerte bedriftene som ikke tar hensyn til global konkurranse. Det gir grunn til å spørre om bevisstheten omkring konkurransesituasjonen er godt nok forankret i hele lederhierarkiet.

LEDERES HÅNDTERING AV INTERNASJONALE UTFORDRINGER

Tabell 1 viste at bare 13 % har behov for å skaffe seg mer innsikt i andre lands kulturer, mens 23 % ser det som ønskelig med mer internasjonal erfaring. På samme måte som for global konkurranse kan de lave tallene både gjenspeile rasjonell tilpasning, altså i hvilken grad jobben faktisk medfører internasjonale utfordringer, og virkelighetsflukt, i den forstand at lederne ikke har tatt utfordringene tilstrekkelig innover seg.

figur

Tabell 3: Prosent av lederne som har behov for økt internasjonal kompetanse avhengig av kontakt med fremmede kulturer i jobben

Tabell 3 viser hvordan behovet for mer internasjonal erfaring og innsikt henger sammen med hvorvidt jobben bringer lederne i kontakt med folk fra fremmede kulturer. Dataene viser et ikke ubetydelig innslag av rasjonell tilpasning. Det er dobbelt så mange av de som møter folk i fremmede kulturer, som har behov for å skaffe seg mer internasjonal erfaring, mens det er tre ganger så mange som har behov for å skaffe seg mer innsikt i disse kulturene. Selv blant ledere som ofte må forholde seg til fremmede verdier og normer, er det imidlertid bare et mindretall som ser behov for å skaffe seg mer internasjonal erfaring eller økt kulturinnsikt. Dette kan tyde på at slike ledere faktisk mestrer tverrkulturelle utfordringer godt i utgangspunktet. Men det kan også tyde på at utfordringene ikke er tilstrekkelig absorbert, og at det er et innslag av etnosentrisitet blant mange norske ledere.

ØNSKE OM ØKT INTERNASJONAL EKSPONERING I JOBBEN

Tabell 1 viste at en fjerdedel av lederne synes det er viktig med mulighet for internasjonal erfaring, når de vurderer hvor attraktiv en jobb er. Dette er lavt sammenlignet med andre forhold som spiller inn ved jobbvalg, slik som lønn, læringsmuligheter, kollegiale forhold osv. Det ser dermed ut til at de fleste norske ledere har lave internasjonale ambisjoner.

Et overraskende funn i dataene er at det er bare ubetydelige aldersforskjeller i internasjonale ambisjoner. Ledere under 34 år har ikke nevneverdig større ambisjoner enn de som er over 55. Det er noe større forskjeller etter utdanning. Blant de som har mer enn fireårig utdannelse ved høyskole og/eller universitet, er det 38 % som synes det er viktig at en jobb gir internasjonal eksponering. Tallet er under 20 % for de uten høyere utdanning. Fortsatt ser vi imidlertid at det er godt under halvparten som synes internasjonal eksponering er viktig. Menn har noe større internasjonale ambisjoner enn kvinner, men forskjellen er ikke stor - 28 vs. 20 %.

DISKUSJON

Generelt sett viser det seg at de fleste norske ledere tar lite hensyn til global konkurranse og ser lite behov for å ruste opp sine forutsetninger for å håndtere internasjonale utfordringer, samtidig som få tillegger internasjonale karriereambisjoner stor betydning ved valg av jobb. Til en viss grad skyldes dette en rasjonell tilpasning til jobbenes utfordringer i dagens situasjon. De som er mest utsatt for global konkurranse, og som møter flest internasjonale utfordringer i jobben, er også mest internasjonalt orienterte. Men dette er ikke hele bildet. For også blant de som regelmessig står i internasjonalt utfordrende situasjoner, er det mange som ikke tar global konkurranse innover seg, og som ikke ser behov for å styrke sine forutsetninger for å håndtere dette. Det er heller ikke slik at unge ledere er mer internasjonalt orienterte eller har større internasjonale ambisjoner enn eldre.

Resultatene fra AFFs lederundersøkelse gjør det berettiget å stille spørsmålet om norske ledere er tilstrekkelig bevisste, motiverte og forberedte til å møte fremtidens utfordringer. Det kan riktignok diskuteres hvor langt globaliseringen faktisk er kommet, og om den vil utvikle seg så langt som de mest visjonære utlegninger hevder. På den annen side: Mange ledere (om lag en tredjedel) også i de mest globalt eksponerte virksomhetene forholder seg lite til global konkurranse og internasjonale utfordringer. I mange bransjer der globaliseringen i dag ikke har fått fotfeste, som i finansnæringen, er det heller ikke tvil om at globaliseringen vil tilta i årene som kommer, ikke minst grunnet økt utbredelse av elektronisk handel med finansielle tjenester. Da kan det være grunn til å spørre om det er tilstrekkelig at 10 % av topplederne i finans synes det er viktig å skaffe seg mer innsikt i andre lands kulturer, mens 29 % ser behovet for mer internasjonal erfaring. Internasjonal konkurranse og internasjonalt samarbeid skaper også nye rammebetingelser for offentlig administrasjon og undervisning, mens bare litt over 20 % av topplederne i disse sektorene ser behov for å styrke sine internasjonale orienteringer.

Dersom det er slik at norske ledere er for lite bevisste på en rekke sider ved globaliseringen, hva kan og bør gjøres med det? Utdanningsinstitusjonene har selvsagt et naturlig ansvar for å formidle innsikt i denne typen tema. Dette er imidlertid ikke tilstrekkelig, fordi det tar mange år før nye studentkull når opp til lederposisjoner. En annen kilde til innsikt av denne typen er selvsagt seminarer og konferanser, som kan være nyttig for å øke beslutningstakernes bevissthet om globaliseringsproblematikk. En tredje løsning følger direkte av denne studiens resultater. De viser hvor viktig det er med erfaring fra internasjonal forretningsdrift. Dette kan alle bedrifter, også de som kun opererer i hjemmemarkedet, nyttiggjøre seg ved å etablere samarbeid og utvekslingsavtaler med bedrifter i andre land. Betydningen av slik erfaring ligger ikke bare på kunnskapen som følger med. Det som er viktigere, er at egne opplevelser tillegges langt mer vekt enn sekundærinformasjon, og at det for de fleste fremstår som «riktigere» og mer relevant. Samtidig viser analysene at det er behov for å motivere og stimulere norske ledere til å søke internasjonale utfordringer. Det gjelder like mye overfor unge som eldre ledere.

Feiloppfatninger og manglende oppmerksomhet på viktige hendelser i omgivelsene kan ha svært omfattende følger for bedrifters disposisjoner. En effektiv måte å beskytte seg mot slike komplikasjoner på er å utvikle velfungerende overvåkingssystemer. Gjennom riktig bruk av IT og organisert søkevirksomhet integrert med virksomhetens strategiske beslutningstakere er det mulig å redusere faren for å overse viktige, men uklare og svake strategiske signaler.

Et svært interessant mønster trer frem når tabell 3 sammenholdes med tabell 2. De sistnevnte dataene viser at mer enn 70 % av lederne i internasjonalt utsatte bransjer er opptatt av globale utfordringer. Tabell 3 derimot viser at mye kontakt med fremmede kulturer ikke medfører internasjonal orientering i like stor grad. Hvordan kan dette henge sammen? Svaret kan muligens ligge i menneskers iboende kognitive treghet (diskutert innledningsvis), dvs. tendensen til å forfølge en tenkemåte så lenge den tjener en tilsynelatende effektiv tilpasning. Det spesielle med de bransjene som er referert fra tabell 2, er at de er internasjonalt konkurranseutsatt. Altså er det naturlig å tenke seg at lederne i disse virksomhetene oftere og mer konsekvent møter utfordringer på sin forståelse av omgivelsene. Konkurranse tvinger med andre ord frem revideringer av mentale kart. Tabell 3 derimot baserer seg på ledere som i større eller mindre grad møter fremmede kulturer, men ikke nødvendigvis i et konkurranseforhold. Slike kontakter innebærer ventelig ikke like sterke utfordringer til etablerte måter å forstå omgivelsene på. Derfor utvikles det heller ikke behov for ny kunnskap. I den grad dette resonnementet stemmer, peker det på betydningen av handlingsorientering og kontinuerlig utprøving av ens grunnleggende antakelser mot organisasjonens omgivelser. Orientering mot internasjonalisering innebærer for mange ledere endring og tilpasning, og denne omstillingen betinger sannsynligvis sterke virkemidler som bare omgivelsenes reaksjoner kan få i stand.

  • 1: AFF er en stiftelse ved NHH med ansvar for leder- og organisasjonsutvikling, blant annet Solstrandkursene. Undersøkelsen ble gjennomført som en postal spørreundersøkelse etter at deltakerne først var blitt anmodet om å delta over telefon. Av de som ble kontaktet over telefon, samtykket over 90 % i å delta, og 85 % av de som fikk tilsendt skjemaet, sendte det tilbake i utfylt stand. Det er bare små variasjoner i svarprosent mellom bransjer, og alt tyder derfor på at undersøkelsen er representativ for populasjonen, som er alle med lederansvar i norsk næringsliv. En leder er definert som en som har underordnete som rapporterer til seg. Utvalg og intervjuing ble forestått av MMI-4 Fakta. Undersøkelsen er nærmere beskrevet hos Colbjørnsen, Drake og Haukedal (1999).
  • 2: En toppleder er i AFFs lederundersøkelse definert som øverste leder for en selvstendig virksomhet og ikke nødvendigvis for et helt konsern eller en hel offentlig etat. For at en virksomhet skal regnes som en selvstendig enhet, bør den som en tommelfingerregel stå oppført som selvstendig virksomhet i telefonkatalogen og ha egen adresse.
  • 3: Det var for få observasjoner i disse undergruppene til at vi kunne skille mellom toppledere og andre ledere i denne analysen.
  • Colbjørnsen, T.; I. Drake og W. Haukedal (1999):Lederutfordringer ved årtusenskiftet. Bergen, AFF.
  • Fiske, S.T. og S.E. Taylor (1984):Social Cognition. Reading, Mass., Addison-Wesley.
  • Hall, R. (1976): «A System Pathology of an Organization: The Rise and Fall of the Old Saturday Evening Post».Administrative Science Quarterly, 21:185-211.
  • Janis, I.L. (1967):Victims of Groupthink. Boston, Houghton Mifflin Company.
  • March, J.G. og J.P. Olsen (1979): «Organizational Choice Under Ambiguity».Ambiguity and Choice in Organizations. J.G.O. March, J.P. Oslo, Universitetsforlaget.
  • Miller, G.A. (1956): «The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information», 63:81-97.
  • Neisser, U. (1967):Cognitive Psychology. New York, Appleton-Century-Crofts.
  • Rumelhart, D. (1980): «Schemata: The Building Blocks of Cognition».Theoretical Issues in Reading Comprehension. E.R. Spiro, Bruce, B. & Brewer, W. Hillsdale, NJ., Erlbaum.
  • Starbuck, W.; A. Greve et al. (1978): «Responding to Crisis». Studies on Crisis Management. C.F. Smart og W.T. Stanbury. Montreal, Butterworth & Co, 111-137.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS