Magma topp logo Til forsiden Econa

Steinar A. Hopland er Managing Partner Nordic i Heidrick & Struggles. Han har drevet som konsulent innen lederrekruttering siden 1985, og dessuten arbeidet som spesialist i Verdensbanken og som personaldirektør i Telenor. Hopland er opprinnelig utdannet sosionom, med senere samfunnsvitenskapelig påbygging.

Ny leder -- valgets kvaler

Fra tid til annen blusser det opp en diskusjon om spesiell utvelgelse av ledere. Da kommer det også for dagen at kunnskapen om de metoder som anvendes, er svake jevnt over. Nå er det heller ikke en nødvendighet at dette er en viten som trenger å få den store spredning. Likevel er det tross alt viktig for samfunnet hvilke ledere vi får på toppen av det norske næringsliv og i offentlige institusjoner.

Siden eksterne konsulenter nå er inne i godt over halvparten av disse sjefsrekrutteringer, vil også behovet for kunnskap om hva som er en profesjonell fremgangsmåte, være stigende. «Executive Search» er som kjent betegnelsen på ledersøking som skjer på organisasjonens øverste nivå, administrerende direktør og de som rapporterer til denne. Det karakteristiske er at det vanligvis skjer uten annonsering av stillingen, og baserer seg på en muntlig henvendelse til spesielt kvalifiserte, i full fortrolighet. Det dreier seg med andre ord om en lukket prosess -- selv om det i enkelte tilfeller, f.eks. i stigende grad i offentlige toppstillinger i Norge, kombineres med en annonse. Det er interessant å merke seg at de gangene en benytter denne kombinasjonen, finner en den rette kandidat i 8 av 10 tilfeller gjennom direkte ledersøking fra bedriftsrådgiveren, og ikke gjennom responsen på en annonse. Kort sagt er det min erfaring etter mange år i faget at «Executive Search», for å bruke den amerikanske sjargongen, klart er den foretrukne metode når de aller mest sentrale posisjoner skal besettes med en velkvalifisert og topp motivert kvinne eller mann.

DET SPESIELLE MED NORGE

Som det første, og nå det største, selskap i bransjen (det amerikanske Heidrick & Struggles) har vi et solid grunnlag for å si at denne spesielle metoden blir evaluert av de største bedrifter som tilfredsstillende. Det er gjort målinger på dette helt tilbake til starten i 1953. I Norge var blant andre det store norske konsulentfirmaet Hartmark Iras, med sitt Senter for lederutvelgelse, en pioner på fagfeltet.Direkte ledersøking har gradvis vunnet innpass etter at de utenlandske selskapene som etablerte seg her på 1970-tallet og tidlig på 1980-tallet, benyttet tjenestene i stor grad. For eksempel ønsket dagligvaresektoren, etter hvert som amerikanske multinasjonale konsern kom inn, denne metoden applisert ved enhver anledning når et medlem til toppledelsen skulle finnes. Bedrifter som Kraft, Unilever og Procter & Gamble har alle en policy om at man skal søke i egne rekker først, men at man skal blande forfremmelser med inntak av toppkvalifiserte ledere utenfra. Noe av den samme kulturen kan sies å være et kjennetegn for amerikanske oljeselskaper som kom til Norge på 1970-tallet, og som vokste veldig sterkt for 15--20 år siden. Phillips Petroleum Company, Amoco, Conoco og de franske, som Elf, Aquitaine og Total, dro med seg leverandørindustrien og de store statlige norske aktørene på at det kunne være vel og bra med «home grown managers», men at man alltid, for å opprettholde dynamikk og ha en tilstrekkelig fylde av impulser, skulle ta inn norske ledere identifisert av profesjonelle rådgivere. I det offentlige Norge antar jeg at det benyttes konsulenter i 30 % av topplederutvelgelsene (rådmann, kommunaldirektør, vegsjef, sykehusdirektør, daglig leder for offentlige bedrifter, m.m.). Man er altså der man var i næringslivet for 15 år siden.

Noe av det spesielle ved vårt land er jo det faktum at i en befolkning på 4,4 millioner er vi sannsynligvis nede i bare noen få tusen i den rette aldersgruppen med både høyere utdanning, relevant praksis og lederegenskaper som er verdt å legge spesielt merke til. Fordeler vi dette på for eksempel de fire største næringslivssektorene, industri, service- og varehandel, bank og finans og offentlig sektor, har vi forholdsvis transparente forhold.

Mange styrer mener de vet hvem de beste skulle være, og det mangler heller ikke på sterke meninger om dette. Ofte holder dette stikk. Men av og til viser det seg at disse oppfatningene ikke står i samsvar med bredden og dybden på den informasjonen man besitter.

Nettopp i en slik sammenheng er det viktig at man har kvalifiserte personer som systematisk jakter på talent. Disse er nullstilt i utgangspunktet, og gjennom en innarbeidet prosedyre forsøker de å finne ut hva som faktisk er styrken og utviklingsbehovene mot en gitt stillingsbeskrivelse. Vi har mange ganger sett at så vel drevne styremedlemmer som bedriftsledere kanskje for hurtig har trukket konklusjoner som ikke har en dyp forankring i trygge premisser, med den følge at man av og til kommer i skade for å skyve fra seg den beste kandidaten. Man har faktisk også sett i offentlig omtalte lederstillinger at det skjer en forhåndsbedømming av kandidaters dyktighet i forholdsvis bombastiske ordelag -- hvor mangelen på relevante kilder og en forståelse av denne lederens meritter og potensial er betydelig.

MAN MÅ VITE HVA MAN VIL

Skal man lykkes i å lete seg frem til riktig mann eller kvinne til stillingene øverst i hierarkiet, er det flere forutsetninger som må være dekket inn. Uten tvil er en av de viktigste at virksomheten må ha en omforent målsetting, og helst også strategi. Dessuten må den ha et styre (dersom det er en næringsbedrift) som har en noenlunde gjennomtenkt samforståelse for bedriftens status i forhold til strategiplanen. Topplederen kan ikke velges ut i et vakuum. Vet man ikke hvor man vil, er det svært vanskelig å nedtegne en prioriteringsliste over hvilke oppgaver som skal løses de nærmeste to til tre år. Og det er nettopp disse oppgavene som danner basis for å lage en kravspesifikasjon som et styre, eller stillingens overordnede, sammen med den profesjonelle rådgiver transformerer til en kandidatprofil. Dette tema bør bli gjenstand for både en og flere kollokvier mellom rådgiver og oppdragsgiver. Det vanlige er at den som har tatt på seg jobben med å assistere, tar en runde i bedriften og intervjuer sentrale informanter der etter en spesiell systematikk.

Når man legger til en grundig studie av organisasjonens sentrale dokumenter og rapporter, og i noen tilfeller innhenting av andre observatørers synspunkter, er det gitt et omriss av det grunnlaget man trenger for å gå løs på neste fase, som er åidentifisere de riktig kvalifiserte individer.

På det nivået vi her taler om, er metodene for å vurdere vedkommendes kapasitet og potensial enkle, men velprøvde: flere gangers intervjuer basert på stillingens viktigste kriterier, en dyp kartlegging av den foretrukne arbeids- og lederstil og en gjennomtenkt innhenting av uttalelser fra andre ledere, som gjennom flere år har sett på nært hold hvordan intellekt, erfaring og ledelsesmessig håndlag spiller sammen i skapning av resultater. Eller vi får frem klare funn som enten mildt eller sterkt gir indisier på en motsatt slutning. Til syvende og sist er det ikke uvesentlig at lysten på den vakante stilling virkelig er til stede. Dersom man ikke brenner litt etter å gå løs på den spesielle utfordringen, og har tro på at man skal overvinne de vanskeligheter som måtte ligge foran, bør rådgiveren la tvilen komme bedriften til gode: Ikke ansett.

Rådgivningen skal være klar og utvetydig, selv om man skal være ydmyk til sinns ut fra det faktum at det alltid vil herske en viss grad av usikkerhet. Lederen, som kanskje i flere tidligere arbeidsforhold har håndtert utfordringene på løpende bånd med briljans, kan komme inn i et klima, eller få en endret personlig situasjon, som gjør at ferdighetene reduseres og man mislykkes.

ALLE ER TAUSE

Hele det forløpet jeg har beskrevet, skjer vanligvis i størstegjensidige tillit mellom rådgiver og kandidater. Vi har å gjøre med noe som er særdeles emosjonelt. Jeg tenker på det faktum at kandidaten inviteres inn i en prosess ut fra et ståsted hvor han eller hun er i full aktivitet, gjerne som en suksessrik nøkkelperson hos en arbeidsgiver som setter pris på vedkommende. Man legger frem alt man er stolt av: sin utdanning, sine hardt ervervede erfaringer og personlige egenskaper som man føler man kan være godt bekjent av.

Skulle noen komme til å skalte og valte med denne type informasjon, skaper det irritasjon og skuffelse, som selvsagt slår tilbake på alle som er involvert i ledersøket.

Med andre ord er taushet gull -- og det er gull av høyeste karat vi taler om. Dersom tillitsfulle kandidater blir sviktet på dette punkt, vil ni av ti trekke seg fra prosessen.

En annen av mange forutsetninger som må være til stede, er en mental forberedelse hos den gruppen som skal arbeide tettest sammen med den nye topplederen i bedriften. Er de innstilt på å vise seg fra sin beste side? Er de klar til å bli ledet av en ekstern? Vil de være lojale og samtidig åpne? I min praksis gjennom disse årene mener jeg å ha registrert at av de topplederne som støtes ut før det har gått to år, har hvert fjerde tilfelle noe å gjøre med mottakerapparatet. «Sorte riddere» (i noen tilfeller i hvite kapper) kan gjøre livet surt for den nyankomne, og de kan billedlig uttrykt lede ham ved hånden utfor farlige skrenter eller inn i en hengemyr, under dekke av at man skulle ut på en hyggelig promenade.

Når man ser en slik prosess i perspektiv, er det opplagt at mye kan gå galt. På den annen side er det fullt mulig, når det hersker en atmosfære av god vilje, tydelighet til krav og forventninger og et gjennomtenkt bilde av den ønskede løsning, toppet med en optimistisk overtone, at den beskrevne metoden vil være overlegen i forhold til alternativene. Disse kan være mange, f.eks. «the old boys network», forfremmelsen av den som «sto for tur», hastverksversjonen, eller metoden hvor man lar mange mulige passere revy uten at det foreligger klare karakteristika som skal gjenkjennes, og man tar valget mer eller mindre på basis av kandidatens presentasjonsteknikk i den avgjørende samtale. En av de største feilkilder slår til når man velger det beste intervjuobjektet -- ikke den som gjør jobben best!

Den mye omtalte hodejakten er med andre ord ikke det aggressive framrykk med skarpe håndvåpen mot et forsvarsløst bytte. Det er heller en trinnvis velorganisert tilnærming mot mennesket, med det formål å avdekke, på en grundig, men kultivert måte, styrken i dets kompetanse, karisma og karakter. Og det siste er ikke minst betydningsfullt når man løftes til maktens tinde. For å si det med Abraham Lincoln: «Nesten alle kan tåle motgang, men vil du prøve en manns karakter, så gi ham makt.»


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS