Magma topp logo Til forsiden Econa

Nye forretningsmodeller i bank og finans: Muligheter og trusler

figur-authorfigur-authorfigur-author

Sammendrag

Formålet med denne artikkelen er å vise hvordan forretningsmodellinnovasjoner utgjør en økende trussel for etablerte aktører i finansbransjen. Selv om mange tenker på nye teknologianvendelser som de største utfordringene etablerte finansaktører nå står overfor, utgjør ikke disse teknologiene i seg selv en trussel. Trusselen blir på den annen side veldig reell når etablerte selskaper utenfor bransjen bruker teknologi som innsatsfaktor for finansrettede forretningsmodell­innovasjoner. Slike aktører kan på denne måten raskt skape kraftfulle substitusjonstrusler innen flere nisjer av bank og finans. Det blir sentralt for dagens bransjeaktører å møte dette gjennom økt bevissthet om egen forretningsmodell og gjennom styrking av et sett interne kapabiliteter.

Introduksjon

I 1994 skal Bill Gates ha uttalt at folk trenger banktjenester, men ikke banker. Frem til nylig har banktjenester nesten utelukkende vært levert av banker, noe som førte til at folk trengte banker enten de likte det eller ikke. De siste årene har vi derimot sett en rekke tegn på at dette er i endring, ved at både gamle og nye aktører utenfor bank og finans (heretter kalt ikke-finansaktører) har begynt å levere finansielle tjenester. Apple, Google og Facebook har alle omfattende sats­inger på betalingstjenester, Tesla tilbyr både forsikring og finansering til sjåfører, Amazon tilbyr finansiering til små og mellomstore bedrifter som selger sine produkter via amazon.com, mens de kinesiske teknologigantene Alibaba og Tencent gjør alt det ovenstående og mer. Tilsvarende har vi her hjemme sett at Coop har kastet seg på betalingsformidling, mens en rekke ikke-finansaktører nå tilbyr både forbrukslån og forsikring.

En fellesnevner for mange av disse eksemplene er at de finansielle tjenestene ikke utgjør kjernen i det selskapene leverer til kundene sine. Tjenestene er snarere komplementære elementer til forretningsmodeller som har helt andre verdiforslag enn dem man finner hos tradisjonelle finansaktører. Facebook leverer som nevnt betalingstjenester, men skaper primært verdi for brukerne ved å fasilitere interaksjon med andre mennesker og verdi for annonsører ved å tilby særdeles skreddersydd markedsføring. Tesla skaper primært verdi for kundene ved å levere en topp elektrisk bil med fantastiske kjøreegenskaper og en rekke komplementære tilleggstjenester – ikke gjennom å formidle forsikring. Og Amazon sin netthandel skaper primært verdi for sine tilbydere ved å gi dem tilgang til millioner av kunder – ikke ved å formidle kredittrammer.

Formålet med denne artikkelen er å vise hvordan slike forretningsmodellinnovasjoner utgjør en økende trussel for etablerte finansaktører. Selv om mange tenker på nye teknologianvendelser knyttet til for eksempel kunstig intelligens (AI) og blokkjedeteknologi som de største utfordringene etablerte finansaktører nå står overfor, utgjør ikke disse teknologiene i seg selv en trussel. Trusselen kommer når selskaper bruker slike teknologier som innsatsfaktorer for forretningsmodellinnovasjoner, med det formål å levere bedre på kundenes behov enn det de etablerte finansaktørene leverer. Vi vil også vise hvorfor denne typen innovasjon fra aktører som allerede opererer i andre bransjer, ofte utgjør en betydelig større trussel for etablerte aktører i bank og finans enn det nye fintech-oppstartsbedrifter gjør.

Vi starter med å forklare hva som menes med en forretningsmodell, før vi ser nærmere på hvordan teknologisk utvikling er blitt en svært viktig driver for forretningsmodellinnovasjon. Videre viser vi hvordan og hvorfor forretningsmodellinnovasjoner fra aktører i andre bransjer kan skape substitusjonstrusler i bank- og finansbransjen, før vi illustrerer poengene våre med internasjonale eksempler på innovasjoner innen betaling, finansering og forsikring. Avslutningsvis kommer vi med et sett med anbefalinger om hvordan man kan ruste seg til å møte slike substitusjonstrusler fra andres forretningsmodellinnovasjoner.

Hva er en forretningsmodell?

Alle bedrifter har en forretningsmodell, men ikke alle bedriftsledere har et bevisst forhold til hva denne forretningsmodellen faktisk er (Saebi, 2016). Noe av grunnen til dette er nok rett og slett at mange ledere heller ikke har klart for seg hva som egentlig menes med en forretningsmodell.

Enkelt forklart er en forretningsmodell en konkretisering av hvilke kunder en bedrift retter seg mot, hva man tror disse kundene ønsker, hvordan forretningen settes opp for å skape denne kundeverdien, og hvordan den samtidig kaprer en andel av verdien selv (Teece, 2010). Det er flere måter å visualisere eller konkretisere en forretningsmodell på, og mange har nok vært borti praktiske verktøy som for eksempel Business Model Canvas av Ostenwalder og Pigneur (2012). Felles for alle er at de (på litt ulike måter) beskriver de fire viktigste elementene i en bedrifts forretningsmodell: i) verdiforslaget, ii) valg av kunde/målgruppe, iii) verdileveranse, og iv) verdikapring (Saebi, 2016). Se også figur 1.

figur

Figur 1 De fire elementene i en forretningsmodell.

Verdiforslaget definerer hva selskapet tilbyr kundene sine. En beskrivelse av verdiforslaget dekker hvilke produkter og tjenester som tilbys, hvilke kundebehov som dekkes, og hvordan dette tilbudet skaper en merverdi utover tilbud fra konkurrerende aktører. Et verdiforslag kan være transaksjonsbasert ved at man selger produkter eller tjenester til en stor kundegruppe til lavere pris eller bedre kvalitet enn konkurrentene (f.eks. dagligvarehandel eller bank- og forsikringstjenester til personmarkedet). Det kan være relasjonsbasert ved at man søker å skape merverdi for kundene gjennom behovsstyrt skreddersøm av løsninger (f.eks. konsulentselskaper eller bank- og forsikringstjenester til virkelig store bedrifter). Eller det kan være plattformbasert ved at verdi skapes ved å fasilitere kontakt og senke transaksjons- og koordineringskostnadene mellom kjøper og selger (f.eks. lendo.no eller finn.no).

Målgruppe definerer hvem som er målet for virksomhetens verdiforslag. Denne beskrivelsen vil tydeliggjøre hvem verdiforslaget er relevant for, og hvem det ikke er relevant for, noe som også innebærer en konkretisering av hvilke markeds- og kundesegmenter bedriften retter seg mot. Eksempel på målgrupper kan være personmassemarked og småbedriftsmarked, eller mer avgrensede undersegmenter som unge voksne og fintech-oppstartsbedrifter.

Verdileveranse definerer hvordan virksomheten skaper, kommuniserer og når ut til målgruppen med verdiforslaget. Dette innebærer en konkretisering av de viktigste aktivitetene som må utføres og ressursene som skal gjøre bedriften i stand til å utføre disse. Virksomheter kan her enten utføre aktivitetene selv eller sikre dem utført gjennom partner-/leverandørbidrag. For eksempel kan selve kundeleveransen være direkte (gjennom egen salgsstyrke eller nettsalg) eller indirekte (gjennom partnerbutikker eller grossister).

Verdikapring definerer hvordan et selskap skal kapre en attraktiv del av den verdien de er med å skape. Denne beskrivelsen innebærer en konkretisering av inntektsmodellen og rasjonalet bak den. Inntektsmodeller kan være basert på salg av produkt (f.eks. salg av klesprodukt), bruksavgift (f.eks. bruk av bankkreditt eller strømforbruk), abonnementspris (f.eks. månedspris på treningsmedlemskap), freemium-modeller (f.eks. Skype og Spotify), leiepris (f.eks. bil- eller boligleie), lisenspris (f.eks. lisens på programvare), provisjon (f.eks. meglerhonorar ved salg av eiendom) og reklame (f.eks. YouTube). Rasjonalet for valgt modell må tydeliggjøre hva som skal gjøre bedriften i stand til å lykkes med den skisserte inntektsmodellen, for eksempel ved å beskrive hva som tilsier at bedriften kan å ta en høyere abonnementspris enn konkurrentene.

Ved å konkretisere elementene i en bedrifts forretningsmodell får man en bedre forståelse av de viktigste antagelsene en bedrift har om hvordan de skal skape og kapre verdi. Eller sagt på en annen måte: En forretningsmodell blir en representasjon av de fundamentale valgene en virksomhet gjør for å sikre lønnsomhet og videre eksistens. Samtidig blir det også lettere å forstå logikken som ligger bak andres verdiskaping og verdikapring. For eksempel vil den klassiske forretningsmodellen i person­bankmarkedet typisk være basert på å tilby egenproduserte betalings-, sparings-, investerings- og finansieringstjenester (verdiforslag) til den voksne befolkningen i markedsområdet (målgruppe) gjennom fysiske og nettbaserte kanaler (verdileveranse). Inntektsmodellen er i hovedsak basert på rente­marginer og avgifter tilknyttet disse egenproduserte tjenestene (verdikapring). Andre aktører kan ha en forretningsmodell som ren distributør og da avvike fra den typiske modellen som både distributør og produsent. I denne modellen kan tilbyderen for eksempel fokusere på å levere produkter og tjenester som bedre dekker behov til bestemte kundesegmenter eller bestemte situasjoner (mikrosegmentering), gjerne muliggjort av avansert bruk av kundedata (stordata og maskinlæring). Inntektsmodellen for en slik tilbyder kan være basert på en kundeavgift eller en andel av inntektsstrømmen fra de produkter og tjenester kunder velger å ta i bruk.

Forretningsmodell­innovasjon og teknologisk utvikling

En annen fordel med å ha et bevisst forhold til egen forretningsmodell er at det blir lettere å se behov og muligheter for endring. I markeder med en viss dynamikk må virksomheter hele tiden være klar til å fornye sin forretningsmodell, ettersom kundepreferanser, regelverk og konkurransesituasjon og andre forhold endrer seg (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).

Forretningsmodellinnovasjon innebærer at virksomheten gjør én eller flere planlagte, innovative og ikke-trivielle endringer på nøkkelelementer i eksisterende forretningsmodell (Foss & Saebi, 2017). Evnen til å gjennomføre slike innovasjoner av forretningsmodellen blir følgelig viktigere jo mer ustabile bedriftens omgivelser er. Dette er ustabilitet som typisk kan være drevet av skiftende kundepreferanser, økt press fra konkurrenter, nye krav fra virksomhetens hovedinteressenter, og ikke minst teknologiske fremskritt. Av disse endringsdriverne vil vi i denne artikkelen fokusere på sistnevnte – den teknologiske utviklingen.

Forbedringer i teknologi, eller introduksjon av nye teknologianvendelser, kan bidra til å forbedre eksisterende produkter og prosesser, legge til rette for å løse gamle problemer på nye måter eller løse helt nye problemer. De siste 15 årene har gitt oss en rekke teknologiske fremskritt, og disse har igjen muliggjort helt nye forretningsmodeller. API-er har dannet grunnlaget for flersidige digitale plattformer, blokkjeder har gjort det mulig å lage plattformer uten en sentral, koordinerende plattformeier, mens stordata, skytjenester og bruk av nevrale nettverk i maskinlæring har gjort det mulig å finne mønstre i data som for få år siden ville bli sett på som science fiction.

I tråd med dette finner vi nå en rekke eksempler på hvordan teknologiske fremskritt har lagt til rette for at nye forretningsmodeller får fotfeste i etablerte bransjer. Et etter hvert klassisk eksempel er Uber, som har utnyttet teknologi og konsumenttrender til å lage en helt ny forretningsmodell for persontransport. De skaper verdi for kundene ved en friksjonsfri kundereise og leverer på verdiforslaget gjennom en digital plattform hvor de også utnytter stordata og maskinlæring samt innovative pris- og insentivsystemer (pluss veldig mye mer). Selv om tradisjonelle drosjer også flytter folk fra A til B, har Uber ved hjelp av ny teknologi endret på en rekke sentrale elementer i de tradisjonelle forretningsmodellene for å kunne levere en økt kundeverdi. Andre eksempler er Amazon, som benytter sin tilgang på kundedata og avanserte algoritmer til å løpende tilpasse tilbudet til mikro­segmenter av kunder, for eksempel kunder som antas å være interessert i bøker om forretningsmodellinnovasjon, og Netflix, som utnytter brukerdata til å tilpasse strømmetilbudet etter den enkelte brukers filmpreferanser.

Uber, Amazon og Netflix er alle gode eksempler på hvordan teknologi kan muliggjøre innovasjon av tradisjonelle forretningsmodeller innen etablerte bransjer. De nye forretningsmodellene utnytter potensialet i ny teknologi til å dekke reelle kundebehov gjennom nye verdiforslag og nye måter å nå kundene på, samtidig som de sikrer virksomhetenes egen verdi og lønnsomhet. Men teknologidrevet forretningsmodellinnovasjon kan også bidra til å bryte ned barrierer mellom bransjer. Teknologisk utvikling gjør at det blir enklere for etablerte aktører å innovere på tvers av tradisjonelle bransjegrenser. Flere internasjonale selskaper med tradisjon for teknologidrevet innovasjon har nå begynt å utnytte disse mulighetene ved å komme med innovative utvidelser av sine forretningsmodeller. I praksis fører dette til at markeder glir sammen og det vokser frem nye substitutter for etablerte markeders produkter og tjenester. Dette merkes spesielt innen finans­industrien, hvor aktører fra en rekke ulike bransjer allerede har meldt sin ankomst eller står og banker på døren.

Substitusjonstrusler fra forretningsmodellinnovasjon i bank og finans

Når selskaper innoverer sine forretningsmodeller ved å legge til tjenester som tradisjonelt er å finne i andre bransjer, medfører dette at disse bransjene opplever inntreden av nye substitutter og substitusjonstrusler. Et substitutt kan forklares som et produkt eller en tjeneste som kundene ser på som et alternativ til markedets eksisterende produkter eller tjenester, mens substitusjonstrusler er slike alternative produkter/tjenester som truer med å trekke kunder bort fra de etablerte aktørenes tilbud.

Det er i all hovedsak to grunner til at nye substitutter skaper andre utfordringer for etablerte aktører enn det de står overfor når nye rivaler med mer like forretningsmodeller etablerer seg i et marked. Den første grunnen er at selv om målgruppen kan være den samme, vil substitusjonstruslene oftest bygge på andre verdiforslag og trekke på helt andre underliggende aktiviteter og ressurser for å levere og kapre verdi. Dette betyr at det ofte vil være betydelig kortere avstand (i kundens øyne) mellom de tradisjonelle tjenestene og substituttene enn det er mellom de ulike forretningsmodellene som ligger bak. I kundenes øyne er overgangen fra tradisjonell drosje til Uber svært kort. Hvis drosjeselskapene derimot skulle prøve å kopiere Ubers forretningsmodell, ville de raskt erfare at dette ville kreve svært store endringer i deres underliggende forretningsoppsett.

Den andre grunnen til at nye substitutter representerer en litt annerledes utfordring enn nye rivaler, er at substitutter ikke trenger å være bedre enn de etablerte aktørenes produkter og tjenester for å tiltrekke seg kunder (Christensen, 1997). Er substituttene gode nok sammenlignet med eksisterende tjenester, samtidig som de skaper betydelig verdi for kundene på andre måter, kan dette føre til at for eksempel etablerte finansaktører mister kunder selv om de objektivt sett tilbyr sikrere betalingstjenester. Et relatert poeng er at mange substitusjonstrusler starter i nisjemarkeder og vokser derfra til etter hvert å kunne true nye nisjer og så en større del av markedet. Klassisk teori om disruptive innovasjoner er et eksempel på akkurat dette (Christensen, 1997), hvor nye aktører med mindre ressurser kan vokse ut fra overbetjente lavkvalitetsnisjer i markedet. Men vi kan også finne eksempler på at nye substitutter starter ut i høykvalitetsnisjer og bruker dette som grobunn for videre vekst i et større marked. Både Tesla og Uber sin fremvekst er eksempler på akkurat dette. Samlet sett innebærer disse egenskapene at nye substitutter lett kan undervurderes av etablerte aktører (Christensen, 1997), og at substituttene plutselig kan tiltrekke seg mange kunder (siden det er vanskelig å vite ex ante hva kundene vurderer som godt nok).

Mens medier vier mye oppmerksomhet til substitusjonstrusler fra nye, innovative fintech-oppstartsbedrifter med store, uttalte ambisjoner om å ta kraftige jafs av verdiskapingen til etablerte finansaktører, er den potensielle trusselen fra forretningsmodellinnovasjon hos etablerte ikke-finansaktører vesentlig større. Hovedgrunnen er at slike aktører ofte vil stå overfor betydelig lavere etableringsbarrierer enn aktører som starter fra scratch. Etableringsbarrierer oppstår når de irreversible investeringene ved en etablering overstiger den forventede lønnsomheten etter en etablering (Lien mfl., 2016). Irreversible investeringer peker her på investeringer man ikke får tilbake hvis man for eksempel skulle trekke seg ut av et marked. Hvis et internasjonalt plattformselskap allerede har bygget opp en stor kundebase, sterk merkevare og digital plattform, og kan bruke dette til å levere også finansielle tjenester, vil de irreversible investeringene ved å koble på komplementære finansielle tjenester ofte være lave. Isolert sett vil dette da føre til at etableringsbarrierene denne aktøren står overfor, blir betydelig lavere enn for aktører som må bygge opp alle disse ressursene fra bunnen av. En annen grunn er at nye aktører som entrer et marked via forretningsmodellinnovasjon, ofte vil ha lavere krav til direkte lønnsomhet i de nye tjenestene de legger til. Dette gjelder da hvis endringen er gjort for å styrke eller utvide aktørens opprinnelige verdiforslag til kundene, og det gjør at forventninger om høy konkurranse, prispress og lav lønnsomhet ikke virker avskrekkende på samme måte som for aktører som har dette som kjernesatsing.

I det følgende vil vi se nærmere på noen internasjonale eksempler på hvordan ikke-finansaktører gjennom forretningsmodellinnovasjoner skaper nye substitusjonstrusler innen ulike nisjer i bank og finans. Selv om den norske finansbransjen til nå har vært spart for de største angrepene fra ikke-finansaktører, har man også her på berget begynt å merke økt interesse og aktivitet fra aktører utenfor bank og finans. Vi kan allerede nå lære mye om hvordan etablerte bank- og finansaktører bør møte slike trusler, ved å se nærmere på hvordan denne dynamikken har utspilt seg i andre markeder. Mer konkret vil vi ta for oss utvalgte eksempler knyttet til innovasjoner innen betaling, finansiering og forsikring.

Internasjonale eksempler

Betalingstjenester

Forretningsmodellinnovasjoner knyttet til betalingstjenester er noe de fleste etter hvert kjenner godt til. En sterk driver bak deler av denne utviklingen skyldes smarttelefoner og smartklokker, som har fått en stadig større plass i livet vårt. Dersom vi også i Norge kunne bruke disse til å betale for oss i fysiske butikker, i nettbutikker, på bussen og andre steder, ville det kunne forenkle hverdagen vår betydelig. Dette har produsenter av slike enheter forlengs innsett, og vi kan nå bruke Apple Pay, Google Pay, Fitbit Pay og andre betalingsløsninger på stadig flere steder. Et viktig poeng med disse innovasjonene er at de ikke representerer noe teknologiske kvantesprang for aktørene som tilbyr dem. Det er heller snakk om relativt begrensede funksjonsutvidelser som dekker inn et sentralt kundebehov (verdiforslaget). Gjennom partnerskap med nasjonale banker kan Apple og de andre produsentene gjenbruke mye av den eksisterende betalingsverdikjeden, mens de likevel tar kontroll over brukeropplevelsen, sikrer seg verdifulle data og en andel av inntektsstrømmen (verdileveranse og verdifangst). Når vi for eksempel ser Apples satsing på betaling opp mot kjernevirksomheten deres, blir det en svært liten bit av totalen. Likevel oppnår selskapene gjennom slik begrenset forretnings­modell­innovasjon en ny inntektsstrøm i økosystemet i tillegg til at det utvidede verdiforslaget bygger opp ytterligere bruk og lojalitet hos brukere (målgruppe).

Facebook er et annet selskap som utvider sin forretningsmodell med betalingstjenester. Med 2,5 milliarder månedlige brukere (målgruppe) leter Facebook kontinuerlig etter nye verdiforslag og inntektsstrømmer å koble på plattformen. De startet sin utvidelse mot finansielle tjenester gjennom å adressere et kundebehov for enkelt å kunne betale mellom venner i 2015. Dette var da begrenset til det amerikanske markedet, men satsingen ble likevel en del av trusselbildet og motivasjonen bak eksplosjonen av vennebetalings­løsninger i Norge i samme periode. Mens den internasjonale utbredelsen av Facebooks vennebetaling (nå Facebook Pay) hittil har vært begrenset, vil nok det neste steget gi mer merkbar effekt i flere land. Gjennom å utnytte teknologisk og regulatorisk utvikling rundt krypto­valuta vil Facebook lansere sin GlobalCoin-løsning i 2020, et mål de holder fast ved på tross av prosjektets nåværende utfordringer. Leveranse av tjenesten skjer i det eksisterende økosystemet, der man i stor grad utnytter eksisterende teknologi og nyttige partnerskap med etablerte aktører (verdileveranse). GlobalCoin vil blant annet muliggjøre internasjonale pengeoverføringer og betaling for produkter og tjenester uavhengig av lokal valuta. Slike transaksjoner på tvers av land og valutaer har lenge vært støttet av tungvinte og dyre bankløsninger, og de tradisjonelle aktørene har ikke gjort nok for å fjerne disse problemene sett fra et kundeperspektiv. Dette har dermed åpnet mulighetene for eksterne aktører. Når Facebook nå kommer med en brukervennlig og billig løsning på problemene (verdiforslag), motiveres de nok mest av å sikre videre vekst i bruken av sitt etablerte økosystem samt av å skaffe mer og bedre data om brukerne (verdifangst). I hvilken grad dette blir en suksess utover å få GlobalCoin opp å gå, avhenger av hvor godt løsningen integreres i plattformen, og om den klarer å bygge på styrkene i det eksisterende økosystemet.

Finansering

Med bransjeoverskridende forretningsmodellinnovasjon som tema kommer vi ikke utenom selskaper som Amazon og Alibaba. Mens disse selskapene også har gjort mye innen betalingstjenester, vil vi her i hovedsak ta for oss utviklingen deres innen finansieringstjenester. Både Amazon og Alibaba har sin opprinnelse i e-handel, hvor de har ledet an i utviklingen av digitale markedsplasser og nye handelsmønstre. Markeds­plassutviklingen har ikke vært begrenset til bare kjøpmann–kunde-koblinger, men er etter hvert utvidet til å dekke en rekke tjenester som er sentrale for aktørene som deltar. Som en konsekvens av dette har omfanget av aktører også økt og omfatter nå produsenter, kjøpmenn, tjenestetilbydere, markedsførere og logistikkselskaper (målgrupper). For mange slike plattform­deltagere er tilgang til kort- og langsiktig finansiering en sårt tiltrengt tjeneste som tradisjonelt har vært nærmest uoppnåelig. Som et tilsvar har Amazon og Alibaba satt seg i stand til å tilby dette til svært mange av sine deltagende aktører. Dette er muliggjort av den detaljerte innsikten de sitter på rundt all handel og kommunikasjon som skjer gjennom plattformen. Store datamengder sammen med maskinlæring støtter her opp om avansert beslutningslogikk som kan forutse behov og risiko hos aktører og gi dem tilpassede finansieringstilbud (verdileveranse). Selv om disse tjenestene også kan sikre Amazon og Alibaba en betydelig inntektskilde, er det neppe det som er hovedmotivasjonen. For dem ligger det største verdipotensialet i et blomstrende og tett sammenknyttet økosystem. Satsingen på finansielle tjenester utgjør et verktøy for å øke andelen aktive deltagere, dempe friksjon og dermed øke antall transaksjoner på plattformen (verdifangst). Den mer avgrensede rollen som finansielle tjenester har, kan også leses ut av uttalelsen til en av Alibabas mest sentrale ledere. I en beskrivelse av forretningen blir de finansielle tjenestene omtalt som et «tilleggsgarnityr» (Zeng, 2018).

Uber er også en plattform som kobler sammen et stort antall tjenesteleverandører (ca. to millioner sjåfører) med kunder over hele verden. En sentral utfordring i selskapets arbeid for videre vekst er begrensninger i tilgangen på sjåfører med eget kjøretøy. Siden mange potensielle sjåfører (målgruppe) har begrenset med midler til å skaffe seg et kjøretøy, tilbyr Uber tjenester som letter denne tilgangen (verdiforslaget). Inkludert i denne tjenesteporteføljen er finansierings- og leasingmuligheter, hovedsakelig levert gjennom partnere tilknyttet plattformen (verdileveranse). Det er tydelig at disse tjenestene isolert sett ikke har vært noen lønnsom satsing for Uber, men verdien av et stadig voksende antall sjåfører på plattformen vil kompensere for dette (verdifangst).

Forsikring

Tesla er et annet teknologidrevet selskap som i stor grad har utvidet forretningsmodellen sin til også å hjelpe kundene med finansielle tjenester. Dette er tjenester tilpasset behov rundt bilhold og omfatter for eksempel forsikringstjenester til Tesla-eiere. En av de siste satsingene her er et forsikringsprogram som skal kunne redusere forsikringskostnadene for disse kundene (målgruppe), kunder som i mange markeder har vært utsatt for spesielt høye prissatser (verdiforslag). Dette skal muliggjøres ved å utnytte både den proprietære teknologien til Tesla og den betydelige datamengden som løpende genereres av bilflåten. For eksempel skal kunder som i utstrakt grad benytter autopilot i sin kjøring, premieres med lavere forsikringspremie siden de regnes for å være lavrisikosjåfører. Tjenesten skal leveres i partnerskap med etablerte forsikringsselskaper og andre reassurandørpartnere (verdileveranse). I tillegg til å bygge kundetilfredshet og etablere nye inntektsstrømmer for Tesla er det et sentralt mål for satsingen å motivere Tesla-sjåfører til å i større grad benytte Tesla-bilenes selvkjørende teknologi og dele data fra denne bruken (verdifangst). Den sistnevnte datafangsten vil nok utgjøre en verdifull komponent i utviklingskappløpet frem mot fullstendig selvkjørende bilflåter.

Konsekvenser for finansbransjen

Fra eksemplene ovenfor ser vi at en potensielt sterk endringsdriver for finansbransjen er forretningsmodell­innovasjon hos ikke-finansaktører som bygger på suksessoppskriften i sin egen, allerede etablerte modell, et sterkt søkelys på reelle og ofte udekkede kundebehov, og bruk av teknologi til å få jobben gjort. Målgruppen for satsingen til ikke-finansaktørene vil da også overlappe med målgruppen for selskapenes eksisterende forretning, henholdsvis nåværende og fremtidige brukere av mobiltelefoner, sosiale plattformer, digitale markedsplasser og kjøretøy. Samtidig viser hovedmålet for satsingene seg ikke å være å skape nye inntektsområder, men heller å styrke verdiforslaget og kundeopplevelsen innen kjerneområdene.

Dette underbygger argumentet om hvilke konkurrenter som utgjør hovedutfordringene for finansbransjen. Det er ikke de rivaliserende selskapene som ønsker å bygge opp egne bank- og forsikringssatsinger, men heller de selskapene som vil forbedre sin kjernesatsing ytterligere, og som tilfeldigvis har svært overlappende kundegrupper med finansbransjen. Samtidig ser vi konturene av et skille innen verdileveranse – et skille som går mellom det vi kan definere som produksjon av finansielle tjenester, som utgjør den kjernen i bank- og forsikringsdriften som er vanskelig for teknologi- og plattformbaserte selskaper å erstatte, og distribusjon, som dekker kundekontakt, tilpasset verdiforslag, bruker­opplevelse og salgssiden av forretningen. Innen distribusjon er det lettere for eksterne selskaper med sterke kunderelasjoner (permanente eller situasjonsbaserte) og god, datadrevet kundeinnsikt å erstatte bankenes og forsikringsselskapenes posisjon. Dette vil kunne få store konsekvenser for verdiforslaget og verdifangsten i de tradisjonelle forretningsmodellene. Verdiforslagene vil da i stadig økende grad måtte tilpasses hva disse nye distributørene (som sitter på kunderelasjonen) spesifiserer som behov, mens verdifangsten vil konvergere mot produksjonskost. Oppsummert er dette et scenario som må være svært lite attraktivt for etablerte aktører i bank og finans. Eksempler på den lave attraktiviteten i produksjonsdelen finnes i en studie fra McKinsey & Co., som peker på at bankenes kjerneforretning (produksjon av banktjenester) i fremtiden vil levere bare 30–35 prosent av lønnsomheten i bankbransjen, med en avkastning på egenkapitalen på rundt 4,5 prosent, mens distribusjonsdelen vil levere 65–70 prosent av lønnsomheten og en avkastning på egenkapital på 20 prosent (McKinsey & Co, 2017).

Selv om de fleste eksempler på forretningsmodellinnovasjoner fra ikke-finansaktører til nå primært har påvirket markeder utenfor Norge, vil ikke dette vare evig. Etter hvert som teknologi og global handel knytter oss stadig tettere sammen, vil også nasjonale barrierer ha mindre effekt. Når vår relasjon og tillit til aktører som Amazon og Google styrkes videre (Norberg mfl., 2007), og stadig mer av all kunde-interaksjon blir digitalisert, synes det også uunngåelig at fremtidens finansielle tjenester i større grad blir en del av verdikjeder bestående av aktører utenfor finans (WEF 2015, 2018).

Anbefaling

Nå er det ett stort spørsmål som presser seg på: Hva skal dagens aktører innen den finansielle industrien gjøre for å møte denne utviklingen? Det første og mest kritiske er å sikre at man kjenner utforming av egen forretningsmodell og de sentrale antagelsene som ligger til grunn for denne utformingen. Med dette og den ovenstående diskusjonen som utgangspunkt kan det pekes på mulige handlingsrom langs to dimensjoner: posisjonering ut fra eierskap til kunderelasjonen, og posisjonering ut fra eierskap til produksjon av finansielle tjenester.

figur

Figur 2 Retning på forretningsmodellinnovasjon.

Siden vi allerede kan se konturene av kommende endringer, vet vi at den tradisjonelle forretnings­modellen som både produsent og distributør i full bredde kommer under press (se figur 2). Innen områder som betaling, finansiering og forsikring peker inter­nasjonale eksempler på at fremtidens verdikjede med stor sannsynlighet må deles med et økende antall aktører. Etablerte bransjeaktører har nå mulighet til å utforske forretnings­modeller som i større grad prioriterer kunderelasjon og distribusjon fremfor produksjon (bevegelse horisontalt i matrisen), og da selv danne substitusjonstrusler mot andre bransjer, eller å utforske forretningsmodeller som spesialiserer virksomheten mot en produsent­rolle (bevegelse vertikalt i matrisen), og da bygge eller overta produksjon av ytterligere produktporteføljer. Et eksempel på den første varianten er satsingen på Vipps, der banker har ofret egenproduksjon for i fellesskap å sikre en sterkere kundeposisjon innen fremtidens betalingslandskap. Den andre varianten kan eksemplifiseres gjennom Goldman Sachs Banks valg om å ta en produsent­rolle bak Apples Apple Card-satsing, med mål om å utnytte dette til å vokse innen personmarked­produkter. På andre områder igjen vil nok finans­bransjen ha gode forutsetninger for å kunne holde på dagens forretningsmodell enda en periode. Et eksempel her kan være kundereiser knyttet til visse livshendelser, slik som pensjonssparing eller livsforsikringer.

For etablerte aktører blir det å besitte de rette interne kapabiliteter en forutsetning for å kunne gjennomføre en slik utforskende og innoverende satsing. Dette er kapabiliteter som sikrer at en virksomhet (1) kjenner sentrale elementer i egen forretningsmodell, (2) kan identifisere eksterne og interne endringer som påvirker denne forretningsmodellen, (3) kan søke etter og utforske nye forretningsmodellmuligheter, og (4) kan iverksette nye forretningsmodeller.

Kjenne egen forretningsmodell. Dagens ledere må kunne navigere virksomheten gjennom de utfordring­ene og mulighetene urolige omgivelser forårsaker. Som nevnt vil det i en slik situasjon være sentralt for ledere å kjenne utformingen av egen forretnings­modell og driverne bak denne. En potensiell endring av en virksomhets forretningsmodell vil typisk kreve tett involvering og beslutning fra øverste ledernivå (Stieglitz & Foss, 2015). Videre vil slike endringer kunne treffe flere ansvarsområder og på denne måten falle inn under ansvaret til flere toppledere. Dermed blir det også sentralt at disse beslutningstagerne har et mest mulig samstemt bilde av dagens forretningsmodell.

Identifisere eksterne og interne endringsdrivere. For å kunne identifisere de endringene eller trendene som er mest kritiske for forretningsmodellen, bør virksomhetens beslutningstagere benytte seg av både interne og eksterne kilder (Alexiev mfl., 2010; Teece, 2007). En god balanse i bruken av eksterne og interne perspektiv er viktig av flere årsaker. Det eksterne perspektivet sikrer en avstand til eventuelle eksisterende, forutinntatte tolkninger av dagens forretningsmodell. Det interne perspektivet sikrer viktig input fra de fagmiljøene som er tettest på kunder, konkurrenter, leverandører og teknologier, og som samtidig har best oversikt over historikken innen disse områdene. Etablerte bransjeaktører bør gjennom dette være spesielt på vakt når det gjelder substitusjonstrusler fra ikke-finansaktører, samtidig som de er på vakt når det gjelder egne muligheter til forretningsmodellinnovasjon.

Søke og utforske. Det må ligge en viss langsiktighet og risikovilje til grunn for en forretningsmodellinnovasjon. Uansett hvor god man er til å gjøre analyser, vil det være store usikkerhetsområder, noe som er helt naturlig: De mest attraktive forretningsmodellene vil ikke kunne forutses ex ante (McGrath, 2010), da de vil ligge utenfor det kjente landskapet i bransjen. Disse usikkerhetene kan til slutt bare avklares gjennom dedikerte prosesser med prøving og feiling (Chesbrough, 2010; Sosna, Trevinyo-Rodriguez, & Velamuri, 2010), noe som krever en engasjert, sterkt endringsmotivert og samstemt gruppe av beslutningstagere. En gruppe som vurderer fremdrift og suksess opp mot kriterier som er aktuelle for fremtidens forretningsmodell (som da kan avvike fra kriterier som er relevante i dagens modell).

Iverksette. Siden en endelig forretningsmodellutforming ikke er kjent på forhånd, men fremkommer som del av en utforskende designprosess, vil også iverksettingen skje gradvis. En slik innføring kan for eksempel gjøres ved å stegvis endre eksisterende forretningsmodell eller stegvis bygge ny forretningsmodell (og ny forretning) på siden av den eksisterende. Hva som er det rette veivalget, vil her være avhengig av innovasjonen, og av de endringskapabiliteter virksomheten besitter (Saebi, 2015).

Konklusjon

Uansett hvordan man møter utfordringene bransjen står overfor, er forretningsmodellendring her uunngåelig, og med slike dynamiske omgivelser følger ikke bare trusler, men også gode muligheter for å finne nye attraktive forretningsmodeller om man er proaktiv. Til de som ønsker å aktivt utforske veien videre, har vi et klart råd: Ikke la tradisjonelle forretningsmodeller eller bransjedefinisjoner begrense egen utforsking, eller begrense tolkningen av andre aktørers inntreden i egen bransje. Videre er det viktig å lære om og utforske ny teknologi, men ikke invester tungt i teknologi for teknologiens skyld. Lær om og utforsk forretningsmodellmuligheter i like stor grad, og la målbildet for forretningsmodellen være styrende for hvordan du innoverer virksomheten og bruker teknologi.

Avslutningsvis vil vi påpeke at denne artikkelen har begrenset seg til å se på substitusjonstrusler fra forretningsmodellinnovasjon fra et teoretisk ståsted, illustrert med noen praktiske eksempler. Hovedfor­målet vårt har vært å synliggjøre noen potensielt sterke mekanismer som kan påvirke både verdiskaping og verdikapring for etablerte aktører i bank og finans fremover. Det vi ikke har gjort, er å gå empirisk til verks i et forsøk på å kvantifisere denne substitusjonstrusselen. Fremtidige studier kan plukke opp denne ballen både ved å se på historiske forretningsmodell­utvidelser i andre bransjer, og ved å studere den faktiske substitusjons­effekten de har tilført ved ekspansjon til andre markeder. Selv om mange av eksemplene vi har trukket frem i denne artikkelen, i skrivende stund kun representerer relativt ubetydelige jafs av kaken til etablerte aktører i bank og finans, vil tall fra lignende forretningsmodellinnovasjoner i andre bransjer kunne fungere som en indikator på hvor stor trusselen er for bank og finans fremover. En annen tilnærming er å studere vekstraten til de nye, finansielle forretningsmodellutvidelsene av typen vi beskriver her. Selv om mange av disse tjenestene i skrivende stund er små i absolutt forstand, kan studier av veksttakten gi en indikasjon på hvordan dette kan endres fremover, og om for eksempel forsikringer levert direkte fra bilprodusenter utgjør en stor substitu­sjonstrussel for etablerte forsikringsselskaper.

  • Alexiev, A.S., Jansen, J.J.P., Van den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2010). Top management team advice seeking and exploratory innovation: The moderating role of TMT heterogeneity. Journal of Management Studies, 47, 1343–1364.
  • Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J.E. (2010). From strategy to business models and onto tactics. Long Range Planning, 43(2/3), 195–215.
  • Chesbrough, H. (2010). Business model innovation: Opportunities and barriers. Long Range Planning, 43(2/3), 354–363.
  • Christensen C.M. (1997). The innovator’s dilemma. Boston: Harvard Business School Press.
  • Dietz, M., Lemerle, M., Mehta, A., Sengupta, J. og Zhou, N. (2017). Remaking the bank for an ecosystem world. Financial services insights. (Rapportnr.: oktober 2017) McKinsey & Co.
  • Foss, N.J, & Saebi, T. (2017). Fifteen years of research on business model innovation. Journal of Management, 43(1), 200–227.
  • Lien, L., Knudsen, E.S., & Baardsen, T.Ø. (2016). Strategiboken. Bergen: Fagbokforlaget.
  • McGrath, R.G. (2010). Business models: A discovery driven approach. Long Range Planning, 43(2/3), 247–261.
  • Norberg, P.A., Horne, D.R., & Horne, D.A. (2007). The privacy paradox: Personal information disclosure intentions versus behaviors. Journal of Consumer Affairs, 41(1), 100–126.
  • Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons.
  • Saebi, T. (2016). Fremtiden for forretningsmodell­innovasjon i Norge. Magma, 7, 33–41.
  • Saebi, T. (2015). Evolution, adaptation, or innovation? A contingency framework on business model dynamics. I N.J. Foss & T. Saebi (red.), Business model innovation: The organisational dimension. Oxford: Oxford University Press.
  • Sosna, M., Trevinyo-Rodriguez, R.N., & Velamuri, S.R. (2010). Business model innovation through trial-and-error learning: The Naturhouse Case. Long Range Planning, 43(2), 383–407.
  • Stieglitz, N., & Foss, N.J. (2015). Business model innovation: The role of leadership. I N.J. Foss & T. Saebi (red.), Business model innovation: The organisational dimension. Oxford: Oxford University Press.
  • Teece J.D. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28, 1319–1350.
  • Teece, D.J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43, 172–194.
  • World Economic Forum (2015). The future of financial services (Rapport). Hentet 20.05.2019 fra http://www3.weforum.org/docs/WEF_The_future__of_financial_services.pdf
  • World Economic Forum (2018). The global financial and monetary system in 2030 (Rapport). Hentet 20.05.2019 http://www3.weforum.org/docs/WEF_Global_Future_Council_Financial_Monetary_Systems_report_2018.pdf
  • Zeng, M. (2018). Alibaba and the future of business. Harvard Business Review, Sep./Oct., s. 88–96.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS