Magma topp logo Til forsiden Econa

Stig A. Aune er siviløkonom fra NHH og har tilleggsutdannelse fra Insead. Han er Chief Financial Officer i Helly Hansen-konsernet. Aune har erfaring fra finans- og økonomifunksjonen i flere norske børsnoterte industribedrifter.

Økonomidirektørens rolle

I kjølvannet av flere stygge finansskandaler de siste par årene har det vært rettet mye kritikk mot økonomidirektørens rolle. Ofte er det påstander om at jobben i økende grad har orientert seg mot forretningsutvikling og strategiarbeid, og at dette fokuset har tatt oppmerksomheten bort fra tradisjonelle kjerneoppgaver innenfor regnskap og økonomisk styring.

Den klassiske innvendingen er gjerne om det er riktig å gi økonomidirektøren et for sterkt eierskap til bedriftens strategiske plan ettersom det er nettopp han eller hun som har ansvaret for løpende å etterprøve og kontrollere den finansielle og strategiske utviklingen opp mot vedtatte planer. Motsatt kan man spørre om det ikke heller er slik at det i dagens komplekse forretningsverden er en nødvendighet at økonomidirektøren har orientert seg inn i en mer strategisk rolle. Det er vanskelig å implementere en grunnleggende økonomiske styring i et vakuum fra toppen og ned -- den må bygges på en forretningsplan fra bunnen og opp.

INNLEDNING

I USA er tittelen Chief Financial Officer (CFO) et ganske entydig begrep, og vedkommende som har den, er ofte nestkommanderende i organisasjonen. Med økende integrasjon og internasjonal orientering har tittelen fått økt fotfeste også her på berget. I større konserner får stillingen ofte de semantisk tyngre benevnelsene «konserndirektør -- økonomi og finans» eller «økonomi- og finansdirektør». Når jeg her snakker om økonomidirektør, tenker jeg på den personen som har ansvaret for den totale finans- og økonomifunksjonen i bedriften.

Konsulentfirmaet Egon Zehnder International gjennomførte i 2002 en undersøkelse blant norske økonomidirektører (CFOs) som viste at den typiske økonomidirektøren er 39 år (hele 80 prosent er yngre enn 45 år). Dette er fem år yngre enn en tilsvarende analyse i Danmark viste. Undersøkelsen konkluderte videre med at

·        økonomidirektøren gjerne har ansvar for minst én "non-core"-funksjon, der IT og sourcing/logistikk var de mest vanlige

·        de mest likte oppgavene går klart i favør av forretningsutvikling og annet strategiarbeid (56 prosent av de spurte)

·        de minst likte oppgavene er regnskap og rapportering (57 prosent av de spurte)

BAKGRUNN

Hvorfor er det blitt slik? Jeg vil påstå at det er særlig kombinasjonen mellom to ytre krefter som har bidratt til åpresse økonomidirektøren til å påta seg en mer strategisk rolle:

·        Den anglosaksiske bedriftskulturens sterke "shareholder value"-orientering, som etter hvert også har kommet til å prege europeisk og norsk næringsliv

·        Den betydelige fremveksten av IT-løsninger gjennom bedriftens forsyningskjede, som har gitt økonomiledelsen en helt sentral kommunikasjonsrolle i grensesnittet mellom eiere og operative nøkkelfunksjoner i bedriften og dermed muligheter for å påta seg nye lederroller

Aggressive insentivordninger for management og ekstremt kortsiktig aksjekursfokus har vært underliggende faktorer og har bidratt til å forsterke denne utviklingen.

Diskusjonen om riktigheten av disse krevende temaene får ligge i denne omgang. Jeg vil i denne artikkelen konsentrere meg om det jeg mener er økonomidirektørens viktigste arbeidsoppgaver og ansvar, og hvordan han eller hun bør tilrettelegge arbeidet for å lykkes med å løse disse oppgavene.

ANSVAR OG OPPGAVER

Det er viktig å presisere hva ordetansvar innebærer når rolle og oppgaver skal defineres.Responsibility er for snevert. Et bedre begrep eraccountability, som favner bredere, og som i tillegg til ansvarlighet forutsetter at man må ta konsekvensene av sine handlinger (ansvarliggjøring). Accountability er nøkkelordet i alle deler av organisasjonen.

De forskjellige typer av eierskap definerer ulike krav til økonomidirektørens ansvar. I et børsnotert selskap vil det for eksempel stilles større krav til god finansiell kommunikasjon mot børs, analytikere, investorer og långivere. Likedan vil økonomidirektørens funksjon variere mellom ulike typer industrier. Det kan være betydelige kulturelle forskjeller mellom en økonompreget prosessindustri, en ingeniørdominert ordrebasert industri, en marketingorientert forbrukerindustri og en teknologifokusert IT-industri. Ulike situasjoner fordrer forskjellig taktikk og forskjellige faglige og personlige egenskaper.

Etter mitt syn har økonomidirektøren i dag fire primære roller å ivareta, og de er alle viktige, se figur 1.

Figur 1: Økonomidirektørens fire roller

Innenfor rammen av disse fire rollene er følgende de viktigste oppgavene (accountabilities) for økonomidirektøren:

·        Å sikre at bedriften har tilstrekkelig likviditet og en så riktig finansiering som mulig til enhver tid. Det finnes neppe noen større trussel mot bedriftens eksistens enn å gå tom for penger -- dette må derfor være økonomidirektørens primære oppgave.

·        Å være deltaker og en kritisk røst i den strategiske beslutningsprosessen. Man må evne å se strategiske endringer i omgivelsene og finne måter for selskapet å kunne kapitalisere på disse, kommunisere verdiskapning og sørge for at dette blir forstått og gjort gjeldende i alle ledd. Her vil mange oppleve en fin balansegang mellom fasthet og ydmykhet. For å vinne tillit i strategiprosesser er det en ubetinget fordel å kunne vise god nok selvtillit og fleksibilitet til å innrømme feil og endre retning uten å legge seg helt flat.

·        Å fange opp trender tidlig og utfordre resultatutviklingen internt -- i forhold til vedtatte planer og kostnadsbruk. Man må sørge for at alle ansatte, uavhengig av posisjon, kjenner til og forstår bedriftens finansielle mål. En veldrevet finansavdeling skal være i stand til å legge frem fullstendig finansiell informasjon innen ti dager etter månedsslutt. Sju dager bør være tilstrekkelig til å gi en intern "flash"-rapport. Mangel på god økonomisk styring kan være den største "value destroyer" for et selskap.

·        Å kjenne det totale risikobildet og implementere tilstrekkelig risikostyring. Man må gjøre risikostyring til et lagarbeid, men selvsagt erkjenne at man beholder det endelige ansvar for god gjennomføring. Økonomidirektørens fugleperspektiv av virksomheten setter ham eller henne i stand til å måle effekten av ulike typer risiko på viktige beslutninger. Man skal kunne forklare "best case", "worst case" og det mest sannsynlige scenarioet av enhver gitt beslutning. Dette er en uvurderlig støtte for administrerende direktør. Å kartlegge risikobildet for hele virksomheten (såkalt ERM -- Enterprise Risk Management) er for øvrig en utmerket innfallsvinkel i strategiarbeidet.

·        Å sørge for å ha en regnskapssjef/group controller som er strengere enn seg selv forå ivareta kvaliteten på finansregnskapet i forhold til de til enhver tid gjeldende lover og regler (jeg vil hevde at denne personen på mange måter har overtatt den tradisjonelle økonomidirektørrollen). Intern diskusjon og "pushback" er uvurderlig for å unngå å bli ledet inn i fristelse. Dette gjelder særlig der kortsiktige resultater betyr mye for egen gevinst gjennom insentivordninger. Den samme logikken bør gjelde i valg av og interaksjon med selskapets revisor.

MEDSPILLERNE

Summen av økonomidirektørens oppgaver er betydelig, og det sier seg selv at man er fullstendig avhengig av å bygge et sterkt team rundt seg. Når det gjelder det første, er min personlige erfaring at det lønner seg å organisere finansfunksjonen i to disipliner: én som primært fokuserer påkontroll, regnskap og kommunikasjon med de eksterne omgivelsene, og én som konsentrerer seg omforretningsfunksjonene og den interne analysen i tett integrasjon med de operative enheter. De personlige og faglige egenskapene til menneskene i de to avdelingene vil gjerne være veldig forskjellig. Ved hjelp av dyktige medarbeidere og effektive IT-løsninger skal man være i stand til å monitorere den økonomiske utviklingen uten i tide og utide å belaste den operative virksomheten med spørsmål som tar oppmerksomheten bort fra mer verdiskapende aktiviteter.

figur

Figur 2: Fra strategisk planlegging til regnskaper

En annen viktig «medspiller» er IT-løsninger/-systemer som sikrer pålitelig og effektiv datafangst og fungerer som et godt verktøy i dataanalysen. Dette frigjør ressurser og tid til presentasjon. En riktig analyse er ganske verdiløs hvis den ikke forstås av organisasjonen og derfor ikke fører til nødvendig endring, mens en svak presentasjon mot aksjemarked kan ha betydelig negativ effekt på markedets vurdering av selskapet.

Samtidig må økonomidirektøren bygge gode menneskelige relasjoner med nøkkelpersoner for øvrig i organisasjonen. Den kloke økonomidirektør vil være oppmerksom på at det bare er ved å knytte gode relasjoner til medarbeidere i alle deler av organisasjonen at han eller hun vil oppnå å bygge konsensus, bryte ned interne barrierer og tilegne seg en solid strukturell forståelse for hele bedriften.

Siden det er økonomidirektøren som blir bedt om å gi det mest korrekte bilde av bedriftens helse (både i fortid, nåtid og fremtid), er en grunnleggende totalforståelse for bedriftens strategiske posisjon helt avgjørende. Aller viktigst er det kanskje derfor å ha et tett og tillitsfullt forhold til og samarbeid med administrerende direktør om utvikling og iverksetting av bedriftens strategi og å holde seg løpende informert om muligheter og trusler i markedet/industrien. Det blir ellers en vanskelig oppgave å kommunisere strategien utad mot styre, eiere, analytikere og långivere, eller å presse med tyngde og overbevisning.

LÆRDOM

Det har vært skrevet mye om etikk og mangel på integritet. Det har med individets karakter å gjøre, og uten personlig og faglig integritet har man lite å bestille i rollen som økonomidirektør. Det er bare «exit» som gjelder hvis en konflikt som har sin årsak i manglende integritet blir uhåndterlig.

Grådighet er en fare, særlig hvis gevinstene blir for store. Fristelsen kan bli stor i forhold til å prate opp aksjekurser eller pynte på regnskapene. Bedriften skal derfor utvise varsomhet med å knytte bonuser opp mot kortsiktige resultater. Økonomidirektøren bør i større grad ha sine økonomiske incitamenter relatert til kvalitative mål, og de bør være preget av langsiktighet.

Økonomidirektøren har velfortjent nok fått større søkelys på seg etter hvert som flere finansskandaler rulles opp. I mange tilfeller kunne en sterk økonomidirektør ha avverget en del av disse. Kritikken som har vært rettet mot økonomidirektørens utvidede rolle, har således en viss berettigelse. Løsningen er imidlertid ikke å innskrenke handlingsrommet og gå tilbake til bønnetelling; det er for reaksjonært, og resultatet kan fort bli en kultur som styrer etter bakspeilet der den heller skal fokusere på verdiskapning. Uten en bredt definert rolle vil økonomidirektøren ikke være i stand til å utføre de oppgaver som eiere, kolleger og andre «stakeholders» har krav på.

Økonomidirektøren skal fortsette å telle bønner. Men denne rollen er for snever. Med fornuftig organisering og gode medspillere kan økonomidirektøren også fylle sitt ansvar for å dyrke spirene så de blir til nye bønner.



© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS