Magma topp logo Til forsiden Econa

Kristen Sollesnes er siviløkonom fra Handelshøyskolen BI og cand.mag. fra Universitetet i Oslo. Han har arbeidet i Arbeidsgiverforeningen NAVO med spørsmål knyttet til offentlig eierskap siden 1996.

Offentlig eierskap i endring

Offentlige myndigheter eier en stor andel av økonomisk virksomhet i Norge. Staten er den største eieren, mye på grunn av petroleumsvirksomheten i Nordsjøen, men også kommuner og fylkeskommuner er store eiere. Offentlig eierskap har vært gjenstand for store endringer og betydelig debatt i de siste årene. De viktigste spørsmålene i debatten er hva som er begrunnelsene for offentlig eie, og hvordan offentlige myndigheter bør utøve eierskapet. Disse spørsmålene vil bli behandlet i denne artikkelen. Hovedvekten ligger på hvordan det offentlige er i stand til å fylle eierrollen når avkastning på den investerte kapitalen er det viktigste målet.

1. INNLEDNING

Omfanget av offentlig eierskap er stort i Norge. Audun Gleinsvik (2001) anslår i bokenRikdommens problem verdien av den offentlig eide næringsvirksomheten til 800 mrd. kroner. I 1997 var offentlige foretaks andel av verdiskapningen i landets næringsvirksomhet 29,1 %. Til sammenligning var gjennomsnittet for EU-landene 8,5 % i 1998. Norge er derfor i en unik posisjon sammenlignet med resten av Europa. Mye av årsaken til dette er at petroleumsvirksomheten i Nordsjøen i stor grad er blitt bygd ut i offentlig regi, men det har også vært ønskelig for de skiftende regjeringene å bruke eierskap som politisk virkemiddel. De fleste EU-landene har i de siste ti årene redusert omfanget av offentlig eie, enten ut fra ideologiske begrunnelser, for å styrke budsjettene sine i den hensikt å møte konvergenskriteriene i ØMU eller som et resultat av teknologisk utvikling og globalisering av markeder. I Norge har omfanget vært økende, i hvert fall fram til Telenor og Statoil ble delprivatisert.

Det er mange årsaker til at det offentlige eier så store deler av næringsvirksomheten. Historisk har det vært liten tilgang på innenlandsk privat kapital, noe som har ført til at det offentlige, og da hovedsakelig staten, har bygd ut virksomhet som i andre land er blitt etablert i privat regi. Utbygging av infrastruktur og energiverk har hatt karakter av naturlige monopoler. Derfor har det vært politisk ønskelig at disse ikke kom på private hender. Andre begrunnelser har vært offentlig kontroll av naturressurser, stor sikkerhetspolitisk betydning, distriktspolitikk, at ingen skal tjene penger på produksjon av velferdsgoder, samt at markedssvikt gjør at ingen private er villige til å produsere varen eller tjenesten. I tillegg har den politiske venstresiden ønsket at det offentlige skulle stå for en stor del av samfunnets verdiskapning ut fra ideologiske begrunnelser.

Offentlig eierskap er et virkemiddel som anvendes for å oppnå ett eller flere mål. Derfor er det viktig at målene er tydelige, og at begrunnelsen for eierskapet kommuniseres av de politiske myndighetene som bruker virkemidlet. I tiden som har gått siden de enkelte offentlige eierforhold ble etablert, har mye forandret seg. Derfor kan andre virkemidler enn eierskap være bedre egnet til å nå de politiske målene i dag. Et eksempel på dette er telekommunikasjonspolitikken. Her var offentlig eierskap og monopol virkemidlene fram til begynnelsen av 1990-årene, da de ble gradvis erstattet av et fritt marked, ny offentlig eierform og generelle virkemidler. Dette har, sammen med teknologisk utvikling, ført til lavere priser og større tjenestemangfold.

Den generelle tendensen innenfor offentlige virkemiddelbruk går også mot mer generelle virkemidler som markedskonkurranse, konsesjoner og offentlig kjøp. Derfor reises spørsmålet omhvorfor det offentlige skal eie, i stadig flere sammenhenger. Dersom omgivelsene har endret seg og det er andre virkemidler som kan være bedre egnet til å nå målene, er det behov for å finne nye begrunnelser, dersom det offentlige fortsatt skal eie.

2. HVORFOR BØR DET OFFENTLIGE EIE?

Det er for tiden politisk debatt om hva det offentlige bør eie, og hva som er begrunnelsene for dette. Mye av denne debatten har med størrelsen på offentlig sektor å gjøre. Hva som bør eies av det offentlige, skal ikke behandles videre her. Begrunnelsene for å eie vil derimot bli vurdert nærmere.

I bokenOffentlig eierskap -- et virkemiddel for framtiden?, som ble gitt ut av Arbeidsgiverforeningen NAVO i 1997, deles begrunnelsene for offentlig eie i fem grupper:

  • Samfunnsstyring eller sektorpolitisk styring
  • Styring og kontroll med naturressurser
  • Næringspolitiske begrunnelser
  • Finansiell begrunnelse
  • Situasjonsbetingede begrunnelser

Samfunnsstyring eller sektorpolitisk styring innebærer at de offentlig eide virksomhetene er politiske virkemidler som benyttes for å oppnå en ønsket utvikling.Styring og kontroll med naturressurser er basert på grunnrentebetraktninger gjennom at naturressursene er fellesskapets eiendom og dermed skal forvaltes til fellesskapets beste. Alternativt kunne fellesskapet fått sin grunnrente gjennom skatter og avgifter, men dette har i mange tilfeller ikke blitt ansett som tilstrekkelig for å sikre fellesskapets andel.

Det er flerenæringspolitiske begrunnelser. Den som er mest aktuell i dagens politiske debatt, er nasjonalt eierskap. Andre begrunnelser er

  • at det offentlige bidrar til bredde og langsiktighet på eiersiden
  • at det offentlige kompenserer for markedssvikt i kapitalmarkedene
  • at det er behov for næringsutvikling i distrikter og regioner
  • at det er for svak konkurranse (eller ingen konkurranse) i enkelte markeder

Finansiell begrunnelse betyr at målet er å få avkastning på fellesskapets midler. Dette er en begrunnelse som ligger bak store deler av offentlig eierskap i dag. Mest rendyrket er den kanskje når det gjelder Statens Petroleumsfond, men den gjelder også i større eller mindre grad for mange av de andre offentlig eide virksomhetene.Situasjonsbetingede begrunnelser brukes i ekstraordinære tilfeller som vanligvis er forbigående. Et eksempel er bankkrisen tidlig i 1990-årene, der Statens Banksikringsfond skjøt inn kapital i bankene for å unngå at de skulle gå konkurs.

Disse begrunnelsene er i varierende grad i bruk i dag. For noen virksomheters vedkommende er den sektorpolitiske begrunnelsen framtredende, og gjerne da i kombinasjon med offentlig enerett på produksjon eller leveranse av godet. Kontroll av naturressurser er i dag mindre viktig som begrunnelse, noe vi blant annet ser ved at Statoil er blitt delprivatisert. Også innenfor andre deler av energisektoren har andre virkemidler enn eierskap blitt tatt i bruk for å utøve politisk styring.

Blant de næringspolitiske begrunnelsene er det særlig ønsket om nasjonalt eierskap som begrunner at det offentlige har eierandeler. I statlige selskaper som er blitt delprivatisert, har staten i de fleste tilfellene ikke ønsket å selge seg ned under blokkerende mindretall, altså en eierandel på 33 %, for å sikre at selskapet forblir norsk, og at hovedkontoret ligger i Norge. Et spørsmål som kan stilles ved denne politikken, er hvor mye det betyr at hovedkontoret ligger i Norge. Bedrifter som opererer transnasjonalt har anledning til å lokalisere virksomhet der de finner det mest lønnsomt. Derfor kan det være mye viktigere å være et attraktivt sted for investeringer og lokalisering av aktivitet, og lokaliseringsbeslutninger tas gjerne ut fra generelle rammebetingelser som skattenivå og kompetansenivå.

Ønsket om å bidra til langsiktighet kan begrunne at fellesskapets ressurser benyttes til eierandeler i økonomisk virksomhet. En uønsket virkning av dette kan imidlertid være at kapitalinnskudd som har et uttalt langsiktig mål, kan oppfattes som lite krevende, slik at det ikke gir virksomheten incentiver til effektiv drift. At staten bidrar med egenkapital for å kompensere for svikt i kapitalmarkedene, så vi et eksempel på gjennom stortingsvedtaket om å etablere et halvstatlig investeringsfond våren 2001. En innvending mot slike virkemidler er at offentlig risikokapital kan fortrenge private investeringer. Man kan også spørre hvorfor offentlig kapital skal benyttes til investeringer i prosjekter som private ikke er villige til å satse egne midler på. Er det fordi prosjektene er for lite lønnsomme? Næringsutvikling i distrikter og regioner er hovedoppgaven til SND. SNDs eierskap er samlet i SND Invest. Også her kan det spørres om den offentlige kapitalinnsatsen er lite krevende, og om den fortrenger privat kapital. I tilfellene med markedssvikt har det offentlige en mindre omstridt rolle, spesielt dersom det gjelder produksjon av goder som er samfunnsmessig nyttige eller ønskelige, men som det ikke er tilstrekkelig betalingsvilje for i befolkningen til at private produsenter er villige til å produsere godet.

Stadig flere av de offentlig eide selskapene har fått et forretningsmessig fokus. Da er det avkastning på den investerte kapitalen som er det viktigste målet. Dette er et klart og entydig mål, der en offentlig eier ikke skiller seg fra en privat. Derfor er det kanskje rollen som kapitalforvalter som er den viktigste for offentlige eiere å fylle i dag. Denne vil bli behandlet nærmere nedenfor.

Oppsummert kan det sies at det ikke er entydig at eierskap er det beste virkemidlet i forhold til målene som er skissert ovenfor. I tilfeller der eierskapet har klare sektorpolitiske mål, eller dersom det ikke finnes andre markedsaktører som kan produsere et gode, fyller offentlig eierskap en rolle som er lite omstridt. I andre tilfeller kan det være gode grunner til å vurdere eierskap opp mot andre virkemidler.

3. TYPER AV OFFENTLIG EIERSKAP

Bildet av offentlig eide virksomheter er mangfoldig. Noen er organisert innenfor stats- eller kommuneforvaltningen, og har gjerne et klart forvaltningspreg, mens andre er organisert som egen juridisk person i selskaps form. Virksomhetene som er organisert i selskaps form, kan grovt sett deles i tre:

  • Sektorpolitiske virkemidler med spesielle styringsbehov. Eksempler på disse er Norsk Tipping, som skal drive lotterivirksomhet til inntekt for kultur og forskning, og Vinmonopolet, som har til oppgave å begrense alkoholomsetningen. Fra 1.1.2002 vil også de offentlig eide institusjonene i spesialisthelsetjenesten -- helseforetakene -- være organisert i selskaps form.
  • Selskaper som er eid av det offentlige og har betydelig offentlig finansiering uten at et innholdsmessig styringsbehov foreligger. Teatre og andre deler av kultursektoren er eksempler på disse. I disse har det offentlige i mange tilfeller skutt inn egenkapital i virksomhetene fordi de ikke ville ha eksistert i et ordinært marked.
  • Selskaper som hovedsakelig har forretningsmessig fokus, som opererer i et marked, og der verdiskapning er der primære målet. Statoil, Statkraft og Telenor er eksempler på slike selskaper.

De to første kategoriene er i mindre grad eksponert for markeder, enten fordi det ikke er lønnsomt å konkurrere med dem, eller fordi de har enerett på områdene som de opererer innenfor. I den siste kategorien er det lite som skiller de offentlig eide virksomhetene fra private konkurrenter. Det er vanligvis heller ikke mulig for den offentlige eieren å gi disse virksomhetene vilkår som skiller seg fra konkurrentenes. Hvis den offentlig eide virksomheten ble pålagt krav som gikk ut over lønnsomheten, ville den tape i konkurransen. Hvis den fikk positiv særbehandling, ville dette stride mot gjeldende konkurranseregulering.

Derfor er det grunn til å anta at offentlig eid virksomhet som er eksponert for et konkurransemarked, ikke skiller seg i vesentlig grad fra virksomhet som er i privat eie. Å forsøke å nå andre mål enn avkastning på den innskutte kapitalen vil i de fleste tilfellene føre til positiv eller negativ særbehandling av bedriften. Dersom den offentlig eide virksomheten har samme mål som den privateide, reises to interessante spørsmål.Hvorfor skal det offentlige eie virksomheten når den ikke kan benyttes til å nå politiske mål, og hvordan er det offentlige i stand til å fylle rollen som kapitalforvalter? Det første spørsmålet har både en ideologisk og en praktisk side. Den ideologiske debatten, som dreier seg om stat eller privat og til en viss grad om nasjonalt eierskap, deler seg gjerne langs det tradisjonelle skillet mellom høyre- og venstresiden i politikken. Det praktiske er mer orientert mot at det offentlige eier så mye at det ikke vil være nok innenlandsk privat kapital til å ta over, selv om dette var ønskelig, og at det offentlige derfor vil være en dominerende eier i overskuelig framtid.

4. DEN OFFENTLIGE EIERROLLEN NÅR MÅLET ER AVKASTNING PÅ DEN INNSKUTTE KAPITALEN

I de fleste økonomier er eierskap synonymt med en kapitalistrolle, i hvert fall når det gjelder privat eierskap. For offentlig eierskap har bildet tradisjonelt vært forskjellig ved at kapitalismens idé om avkastning ikke har vært styrende for eierrollen i samme grad. Det kan nå se ut som om den offentlige eierrollen er i ferd med å nærme seg den private, slik at avkastning blir det bærende prinsipp her også.

Privatkapitalistrollens idé er at kapitaleieren investerer i en virksomhet som forventes å gi avkastning på den innskutte kapitalen, enten gjennom produksjon av varer og tjenester eller gjennom verdiøkende transaksjoner. Eieren, som tar risiko med den innskutte kapitalen, får rett til å disponere overskuddet som virksomheten gir. Den tradisjonelle arbeidsdelingen mellom kapital og arbeid har gjort at arbeiderne i virksomheten i liten grad har tatt risiko, men har fått sin lønn uavhengig av virksomhetens suksess. Kapitaleieren har fått overskuddet når virksomheten har hatt suksess, men har måttet dekke underskuddet i dårlige tider. Dette underskuddet har vanligvis vært begrenset til den innskutte kapitalen fordi virksomheten har vært organisert som et aksjeselskap.

For å lykkes i rollen som kapitalforvalter er eieren avhengig av å ha noen bestemte egenskaper:

  • Evne til å vurdere risiko og kunne bære denne risikoen
  • Evne til å finne gode agenter til å lede virksomheten og forvalte den innskutte kapitalen og til å skape gode incitamentstrukturer
  • En klar eierstrategi som avgjør målsetninger, avkastningskrav og om eierskapet skal være aktivt eller passivt
  • Muligheter for og handlingsrom til å ta gode og raske beslutninger for å kunne utnytte forretningsmuligheter
  • Muligheter for allianser med annen virksomhet for å utnytte forretningsmuligheter
  • Markedskompetanse dersom eierskapet er av strategisk (i motsetning til finansiell) karakter

Egenskapene som er skissert ovenfor, er av idealtypisk karakter og tar utgangspunkt i at eieren er en person. Men ofte kan eierskapet være spredt på flere aksjonærer, slik at handlingsrommet for den enkelte aksjonær vil være mindre. Virksomhetene opptrer også i sammensatte og komplekse markeder, slik at det i tillegg kan være andre, mer markedsspesifikke egenskaper som er nødvendige for å lykkes.

Den offentlige eierrollen har også endret seg gjennom de siste tiårene. Fra å operere i nasjonale markeder, ofte beskyttet med enerett, har mange av de offentlige virksomhetene blitt eksponert for konkurransemarkeder og fristilt gjennom selskapsdannelser. Oppgaver som tidligere ble utført innenfor statsforvaltningen, er blitt skilt ut i selskap for å betjene et marked. Hensikten har da vært at det offentlige skulle konsentrere seg om sine kjerneoppgaver, knyttet til forvaltning, og bruke mindre ressurser på støttefunksjoner og tjenesteproduksjon. I noen grad har dette vært en vellykket strategi, men stadig anvendes mye statlige og kommunale ressurser på intern tjenesteproduksjon som et privat marked kunne tatt seg av.

Målene for offentlig eierskap har også endret seg i stor grad. Mens det tidligere gjerne var sysselsetting og distriktspolitikk som var målet, har bedriftsøkonomi fått større vekt i de senere årene. I 1957 uttalte statsråd Jens Christian Hauge at det eneste man kunne si som en generell regel om motivene for statlige industrietableringer, var at de aldri var foretatt for å tjene penger (Grønlie 1989). Et slikt utsagn ville man vel neppe hørt fra en politiker i dag.

Hvordan det offentlige er i stand til å fylle rollen som kapitalforvalter, er avhengig av i hvilken grad vilkårene for å utøve godt eierskap er til stede. I forhold til kriteriene som er skissert ovenfor, har det offentlige noen institusjonelle hindringer:

  • Når det gjelder evnen til å vurdere risiko, kan det offentlige ha svakere muligheter enn private eiere. På den ene siden vil det offentlige ofte ha utilstrekkelige ressurser ved at eierskapet forvaltes av noen få saksbehandlere i et departement eller en etat, som gjerne mangler markedskompetanse. På den andre siden er ikke incitamentsystemet i det offentlige tilpasset det å ta risiko. Belønningen for å ta riktige beslutninger er gjerne liten, mens straffen for å gjøre feil er stor, gjennom sterk eksponering fra media og den politiske opposisjonen. Dette kan føre til risikoaversjon, og det offentlige som eier kan derfor komme til å velge bort gode forretningsmuligheter som en risikonøytral investor hadde valgt.
  • I forhold til å finne gode ledere til å forvalte kapitalen i virksomheten stiller det offentlige i store trekk på lik linje med private. Et unntak finnes imidlertid fra dette også, for media og opinion fokuserer sterkere på offentlig eide virksomheter enn på private i forhold til lederlønninger. Dette kan ha konsekvenser for om virksomhetene er i stand til å konkurrere om de beste lederne, og kan ha vært medvirkende til at f.eks. NRK lenge hadde problemer med å rekruttere ny kringkastingssjef.
  • Finansielt eierskap krever at man har muligheter til å selge seg ut av en virksomhet når den ikke gir de forventede resultater. Dette er spesielt viktig når eierskapet er passivt og eieren ikke deltar i de forretningsmessige beslutningene. Aktivt eierskap krever i tillegg at eieren har kompetanse til å delta i styringen av virksomheten. Offentlige eierskap har elementer av begge deler. SND Invest er en aktiv eier, mens Statens Petroleumsfond er en passiv eier med mulighet til å omdisponere sin portefølje. I mange tilfeller faller det offentlige mellom to stoler. Mange av eierforholdene blir passive, enten fordi eierkompetanse mangler, eller fordi strategiske eierhandlinger ville være i strid med statens nøytralitet. Å være en god passiv eier eller porteføljeforvalter er heller ikke mulig, for det nødvendige handlingsrommet mangler i forhold til å selge seg ned fordi det er politiske vedtak om heleie eller faste eierandeler.
  • At det offentlige har begrensede ressurser til å forvalte eierskapet, kan føre til at selskapet blir administrasjonsstyrt. Selskapet kan i større grad enn den offentlige eieren mobilisere ekspertise innenfor jus og økonomi, noe som kan medføre at det tas beslutninger som tjener selskapets ledelse og ansatte framfor eierens avkastning.
  • Belønningsvirkemidler som aksjer og opsjoner for å rekruttere og beholde ansatte er ikke tilgjengelig for offentlig heleide virksomheter. Dette kan være en konkurranseulempe i arbeidsmarkedet. For det første får ikke eieren overført risiko til de ansatte, og for det andre kan det føre til at virksomheten er ute av stand til å konkurrere om spisskompetent arbeidskraft.
  • Beslutningsveien for offentlig eide virksomheter er ofte lang, og dette kan gjøre at investeringsmuligheter kan gå tapt. En statlig heleid virksomhet som har behov for ny egenkapital, må gå via styre, generalforsamling, regjering og storting, noe som tar tid. For en privat bedrift er det nok at styret og generalforsamlingen vedtar kapitalutvidelsen.
  • I et næringsliv som blir mer internasjonalt, og der det foregår konsolideringer på tvers av landegrensene, er det i økende grad viktig å være i stand til å inngå allianser. Hensikten med alliansene kan være å utnytte synergier gjennom å bygge opp fellesfunksjoner og anvende felles ressursallokeringskanaler og distribusjonskanaler. I slike samarbeid kan det være fordeler forbundet med å kunne bytte eierandeler med alliansepartnere for å gjøre alliansene stabile. Et slikt virkemiddel vil offentlig heleide bedrifter være avskåret fra.

5. HVORDAN KAN DET OFFENTLIGE GJØRES I STAND TIL Å FYLLE ROLLEN SOM KAPITALFORVALTER PÅ EN BEDRE MÅTE?

Hvis det offentlige ikke har andre begrunnelser for å eie enn å forvalte kapitalen på best mulig måte, bør offentlige eiere gjøres i stand til å opptre som private eiere. Dette gir noen utfordringer for politiske myndigheter og andre aktører med interesser knyttet til offentlig eierskap:

  • Det er en pedagogisk utfordring å tydeliggjøre formålet med eierskapet, slik at aktører og interessenter ikke kan forvente at offentlig eide bedrifter med økonomiske mål opptrer annerledes enn private. Det bør også kommuniseres tydelig hvilke avkastningskrav som stilles til den investerte kapitalen.
  • Butikk og politikk bør ikke blandes sammen, for resultatet blir gjerne at både butikken og politikken blir dårlig. Ofte kan man få inntrykk av at eierbeslutninger, som f.eks. er knyttet til investeringer, skal ivareta hensyn til avkastning, fordelingspolitikk, distriktspolitikk og etikk samtidig. Disse hensynene er gjerne motstridende, og det kan således være at de ikke lar seg forene i et enkelt virkemiddel som eierskap. Det kan derfor være en bedre løsning å benytte flere forskjellige virkemidler for å nå målene.
  • Eierrollen bør skilles fra andre myndighetsroller. De andre rollene er kjøper, regulatør, tilsynsinstans og klageinstans. Dersom rollene ikke holdes atskilt, kan det skade både de eide selskapene og myndighetenes troverdighet.
  • Det er også viktig å avklare om eierskapet skal være aktivt eller passivt og innrette det deretter. Aktivt eierskap krever markedskompetanse og er således avhengig av at forvalteren av eierskapet innehar dette. Passivt eierskap bør ideelt sett gi muligheter for å selge eierandeler som ikke gir tilfredsstillende avkastning, slik forsikringsselskaper og andre porteføljeinvestorer gjør. Dette kan være vanskelig når det finnes politiske vedtak om eierandel. Derfor bør politisk bestemte eierandeler bare anvendes i selskaper som anses som strategisk viktige.
  • Hvor stor den offentlige eierandelen skal være, bør være et pragmatisk spørsmål, i hvert fall for selskaper som er sterkt eksponert for internasjonal konkurranse, slik at selskapene gis anledning til å delta i allianser og strukturendringer nasjonalt og internasjonalt når det er forretningsmessig fornuftig.
  • Det bør videre skapes et bedre incitamentsystem for aktørene som forvalter eierskapet, slik at resultatet ikke blir risikoaversjon. Et tiltak for å få til dette er å se eierskap i flere selskaper i sammenheng, slik at risikoen ikke er knyttet til et enkelt selskap. Et eller flere eierfond kan oppnå en slik risikospredning. Dersom et eierfond plasseres utenfor statsforvaltningen, kan belønningen til forvalterne gjøres avhengig av hvilke økonomiske resultater de oppnår. Så lenge eierskapet forvaltes innenfor statsforvaltningen, er dette vanskelig. En mulig ulempe med slike eierfond er at forvalterne kan bli aktører utenfor politisk kontroll med mye makt til å følge personlige målsetninger med fellesskapets ressurser uten å ta personlig økonomisk risiko.
  • Beslutningsveien bør kortes ned ved at generalforsamlingen (departementet) gis fullmakter og bevilgninger til å foreta organisasjonsendringer, nedsalg og kapitalutvidelser. Dette krever at Stortinget er villig til å gi slike fullmakter og bevilgninger. Eierfond vil også delvis kunne fungere slik ved at utbytte fra ett selskap kan benyttes som egenkapital i et annet.
  • Det bør vurderes om både eier og selskap er bedre tjent med at selskaper som opererer i ordinære konkurransemarkeder, delprivatiseres og eventuelt børsnoteres. Delprivatisering gir bredere eierkompetanse og flere kapitalkilder. Dessuten gir det muligheter for å benytte aksjebaserte belønningsvirkemidler. Børsnotering gir kontinuerlig verdsetting og markedsverdier å sette avkastningskravene ut fra, noe som gir klarere styringssignaler både for selskap og eier.

Det er ikke noen grunn til at fellesskapet skal nøye seg med dårligere avkastning på de økonomiske ressursene sine enn en hvilken som helst annen investor. Derfor er det behov for profesjonalisering av den offentlige eierrollen og en incitamentstruktur som fremmer effektivitet.

  • Grønlie, Tore (1989):Statsdrift. Staten som industrieier i Norge 1945--1963. Oslo: Universitetsforlaget.
  • NAVO (1997):Offentlig eierskap -- et virkemiddel for framtiden? Oslo: NAVO.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS