Magma topp logo Til forsiden Econa

Trond Bjørnenak er dr. oecon fra Norges Handelshøyskole (NHH), hvor han arbeider som professor ved Institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap og er programdirektør for Executive MBA programmet i økonomisk styring og ledelse. Han forsker primært innen økonomisk styring med særlig vekt på strategiske lønnsomhetsanalyser og prestasjonsmåling. Han er fagredaktør i Magma nr 5 2011.

Relevante kurs
fra KAN Econa
Dynamisk styring

Økonomisk styring i FOCUS

Norges Handelshøyskole feirer i år sitt 75-års jubileum. I den forbindelse har man initiert et forskningsprogram kalt FOCUS ( Future-Oriented Corporate Solutions), som har som mål å fremme forskning på å utvikle fremtidsrettede virksomhetsløsninger innen bl.a. finans, strategisk endringsledelse, økonomisk styring og ledelse av kompetansemedarbeidere. Ett av de sentrale spørsmålene i programmet er hvordan virksomheter kan utvikle effektive og dynamiske styringssystemer. Dette er også et gjennomgående tema for dette nummeret av Magma.

Behovet for nye løsninger innebærer ikke at det har manglet nye løsninger innen økonomistyringsområdet de siste ti-årene. Vi har fått en rekke nye verktøy som balansert målstyring, aktivitetsbasert kalkulasjon og strategisk økonomistyring. Likevel viser studier at det fremdeles er tradisjonelle løsninger som budsjettering og finansiell resultatmåling som dominerer. Faktisk er det flere eksempler på at utbredelsen av nye løsninger er redusert den siste tiden 1. Dette er oppsiktsvekkende fordi argumentene for disse nye løsningene var at konkurranseintensiteten økte (global konkurranse), fokuset på immaterielle verdier økte (kompetanse ble viktigere), usikkerheten i omgivelsene økte og IKT -systemer skapte helt nye muligheter. Alt dette ansees fremdeles for å være tilfelle, men det stilles spørsmål ved relevansen av løsningene. I det følgende diskuteres noen av forklaringene på at dagens løsninger synes å være utilstrekkelige.

For sterkt fokus på løsninger

Fokuset i lærebøker, undervisning og annen formidling har vært på nye løsninger. Det er for eksempel skrevet bøker om hvordan man gjennom strategiske kart kan utarbeide balanserte sett av prestasjonsmål som et ledd i balansert målstyring (BMS). De fire perspektivene i BMS blir grundig beskrevet , og det finnes en rekke forslag til indikatorer som kan inngå. Koblingene mellom denne løsningen og hvilke problemer som skal løses, er imidlertid ofte viet mindre interesse. Illustrerende for dette var en telefon jeg mottok for en tid siden. En større norsk virksomhet ønsket hjelp til å identifisere måltall de kunne bruke i det såkalte lærings- og vekst perspektivet. Da jeg spurte hva de skulle med disse parameterne, var svaret at man ønsket like mange parametere i alle fire perspektivene. Fokuset var på løsningen (MBS), mens problemet som skulle løses var blitt underordnet. En rekke tilsvarende eksempler er funnet innen aktivitetsbasert kalkulasjon. Også når det gjelder innføring av nye regnskapsprinsipper, i for eksempel helseforetakene, kan det synes som om fukset har vært på implementering av løsninger og lite på hvilke problemer som skal løses. Det kan i de nevnte tilfellene virke som om man blir så opphengt i de tekniske sidene av de nye løsningene at problemene blir «glemt».

For lite dynamikk

Fokuset på nye løsninger kan også gi mindre dynamikk, dvs. tilpasning av styringssystemer til endringer i virksomheters behov for informasjon. Troen på å utvikle store, flerdimensjonale systemer, som dekker mange ulike formål, synes å ha vært stor. Stadige endringer i behovene, og manglende mulighet til å ta hånd om alle problemer på en gang, tilsier imidlertid at man bør søke en kombinasjon av standardisering og fleksibilitet. Alternative tilnærminger til dette er utdypet i en av artiklene i dette nummeret.

For dårlig utnyttelse av økonomifunksjonens kompetanse

I en studie av controllerfunksjonen i en stor norsk virksomhet fant vi at kun 11 prosent av controllerne mente de brukte mer enn 60 prosent av tiden på verdiskapende aktiviteter, og at gjennomsnittlig tidsforbruk på verdiskapende aktiviteter ble anslått til 35 prosent. Virksomheten hadde en rekke avanserte styringsverktøy, inklusive balansert målstyring, rullerende prognoser og aktivitetsbasert kalkulasjon. Hovedutfordringen var at for mye tid ble brukt på rapportering og avviksforklaringer, som ga liten verdi, og for lite tid ble brukt til å utforske hypoteser om hva som burde endres. Dette argumentet brukes ofte for å fjerne budsjetter, men virksomhetene som ble studert hadde forlatt budsjetter. Rullerende prognoser og balansert målstyring synes imidlertid å binde opp mye kapasitet som alternativt kunne blitt benyttet til mer problemorientert arbeid. Man savnet mer proaktivt arbeid basert på kunnskap om virksomhetens utfordringer og støttet klart at virksomheten bedre kunne utnyttet kompetansen i controllerfunksjonen. Dette må sees i sammenheng med de foregående punktene. Det jobbes for mye med løsninger og for lite dynamisk.

For lite kunnskap om kunder

En annen studie i Beyond Budgeting programmet analyserer bruken av ulike verktøy og koblingen mellom ulike verktøy og verdiskaping. Et av verktøyene som blir fremhevet som særlig verdiskapende er kundelønnsomhetsanalyser. Dette støttes også av en rekke andre studier, bl.a. av Ken Blinheims doktoravhandling fra NHH innen Strategic Management Accounting fra 2010. Lærebøker innen økonomisk styring har delvis tatt dette innover seg, men fremdeles er fokuser i første rekke på produkter og organisatoriske enheter som lønnsomhetsobjekter. En av årsakene til dette er at kundelønnsomhetsanalyser kan utformes på svært mange ulike måter. For en båtprodusent kan det dreie seg om å forstå kundens betalingsvillighet for ulike produktegenskaper, for en bensinstasjonkjede kundens etterspørsel etter ulike varer, mens en bank kanskje ønsker et bilde av hvilke segmenter som er mest lønnsomme. Denne typen differensiering av informasjon er lite diskutert i litteraturen. Årsaken til dette kan være at slik innsikt krever en kombinasjon av markedsforståelse og kostnadsinformasjon. Tradisjonelt har markedsføringsfaget fokusert lite på kostnader og kostnadsregnskap lite på kundeforståelse.

For lite helhet

Dagens styringsdebatt har hatt en tendens til å ta ekstreme standpunkter. Noen argumenterer for eksempel for at budsjetter er et unødvendig onde. Det kan også vises til svært vellykkede virksomheter som har fjernet budsjetter. Samtidig finnes det også en rekke eksempler på svært vellykkede virksomheter som har budsjetter. Det er derfor viktig å forstå når, hvordan og hvorfor man bruker ulike verktøy med suksess. Like viktig er det å koble dette til virksomhetens problemer og øvrige styringssystemer. Dette gjelder også for belønningssystemer. Man kan ikke si at variabel avlønning er bra eller dårlig som styringsmekanisme. Det kommer an på blant annet utforming av belønningssystemet, organisering, rammebetingelser og andre deler av styringssystemet.

I sum ser vi derfor for oss mer differensiert, dynamiske og problemorienterte styringssystemer i fremtiden. Dette kommer også til uttrykk i de følgende artiklene i dette nummeret. Selv om samlingen av artikler er svært bred og tar opp problemstillinger fra organisering av Statoils virksomhet på norsk sokkel til styringsutfordringer i mindre selskaper, finnes det noen fellestrekk. Det første er at kunnskapen om problemstillingen er nødvendig for å forstå løsningene; både når det gjelder organisering, samarbeid i verdikjeder, belønningssystemer generelt. Et annet fellestrekk er at det ikke alltid finnes enkle løsninger. I den akademiske verden kommer det ofte an på. Det er imidlertid mye god praktisk forståelse i kunnskapen om hva det kommer an på. Artiklene i dette nummeret bidrar til slik forståelse. God lesning!

Noter

  • 1: Vi har gjennomført en rekke studier som et ledd i NHHs Beyond Budgeting forskningsprogram. Mange av disse er publisert i form av masterutredninger ved NHH og kan lastes ned fra forskningsprogrammets hjemmeside.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS