Magma topp logo Til forsiden Econa

Økonomisk styring, tillit og digitalisering

figur-author

Tillit er i økonomisk litteratur sett på som en driver for økonomisk utvikling og vekst (se f.eks. Algan & Cahuc, 2010). Norge og Norden utmerker seg med høye nivåer av opplevd tillit, og verdien av vårt høye tillitsnivå er kanskje like viktig som vår oljeformue. Tillit har også med økonomisk styring å gjøre, og det har vært en økt interesse for koblingen mellom formelle styringsverktøy og tillit i de senere årene (Baldvinsdottir, 2013). Ofte tenker vi på styringsverktøy som tiltak for å korrigere mangel på tillit i en organisasjon. Så enkelt er det ikke. Styringsverktøy kan både øke og redusere tillitsnivået i en virksomhet.

Tillit og budsjetter

Mangel på tillit skaper behov for kontrollmekanismer. Budsjettet er et slikt verktøy. Ved å sette rammer for hvor mye og hvordan ressurser skal brukes, vil noen hevde at vi uttrykker en grunnleggende mistillit til mellomlederes egen vurdering av hvordan ressursene bør brukes. Vi kjenner til eksempler der organisasjoner bruker opp penger i slutten av året fordi de er redd for at de ellers vil bli «straffet» med kutt i neste års tildelninger. Aktører kan også overdrive behovet for ressurser til sine enheter og budsjetter, fordi de vet at andre også gjør det. Mangel på tillit gir derfor økte transaksjonskostnader og potensielt feil allokering av ressurser.

I en studie av ulike problemer med budsjetter finner vi at spill om ressurser og opportunistisk adferd i budsjettprosesser er et kjent problem i organisasjoner, men at det ikke var av avgjørende betydning for den helhetlige vurderingen av budsjetter som styringsverktøy (Bjørnenak & Valuckas, 2018). I hvilken grad budsjettet var forankret i virksomhetens strategi, og i hvilken grad budsjettet fanget opp endringer i omgivelsene, var av større betydning for hvor stor nytte virksomheten hadde av budsjettene. For noen virksomheter (spesielt innen helsesektoren) var imidlertid budsjettspillet sett på som et problem og reduserte tilliten til styrings­systemet.

Tillit og prestasjonsmåling

Med balansert målstyring som utgangspunkt har mange virksomheter innført et stort antall kritiske prestasjonsindikatorer (KPI-er). Disse indikatorene er i mange tilfeller mer presise og sensitive mål for den enkeltes adferd enn tradisjonelle finansielle nøkkeltall. Ofte er antall KPI-er også økt vesentlig. I en finansinstitusjon fant vi at de brukte KPI-en «antall telefonsamtaler med kunder per rådgiver per arbeidsdag». Det kan selvsagt diskuteres som denne måleparameteren er både kritisk og prestasjonsrelatert, men trolig kan den oppfattes som en grunnleggende mistillit til rådgiverens motivasjon og evne til prioritering.

Tillit og digitalisering

Digitalisering gir helt nye muligheter innen økonomstyringsfaget. Dette er tema i flere av artiklene i dette nummeret av Magma. Disse nye mulighetene kan vesentlig øke verdiskapingen. Det er imidlertid viktig å være klar over at digitalisering også kan påvirke tillit i en organisasjon. Et par eksempler kan illustrere dette.

Store datamengder gir nye muligheter for prediksjon. Et eksempel på dette er prediksjon av kundeadferd. Store mengder kundedata gir helt andre muligheter til å vurdere hvordan ulike kunder påvirkes av prisendringer og ulike markedsføringstiltak. I noen tilfeller er en konsekvens av dette at prisbeslutninger og markedsføringsbudsjetter sentraliseres. De lokale enhetene får derfor mindre handlingsrom for rabattstrukturer og ulike tiltak rettet mot kunden. I mange tilfeller gir dette mer optimal prising og bruk av markedsføring, i alle fall på kort sikt. Det er imidlertid viktig å balansere tilliten til prediksjonsmodellene opp mot den lokale kunnskapen som ligger i organisasjonen.

Et annet eksempel er økt overvåking. I dag finnes det virksomheter som har implementert programvare som leser alle mail til og fra kunder. Gjennom avanserte algoritmer evalueres kundetilfredsheten, og det utarbeides KPI-er på individnivå for kunderådgivere. Det er lett å se at slike systemer kan skape en følelse av mistillit og medføre lav motivasjon. Nok en gang er det viktig å balansere nye muligheter opp mot graden av autonomi og tillit til den enkelte (både individ og enhet).

Hva kan vi gjøre for å bygge tillit til styringssystemene?

For det første er det viktig å erkjenne at de fleste aktører ikke kun agerer ut fra egeninteresse. Det å øke overvåkingen av alle medarbeidere fordi noen få oppfører seg opportunistisk, kan medføre store kostnader knyttet til redusert motivasjon og dårligere beslutninger. Sistnevnte kan skyldes at det blir viktigere å ikke gjøre feil enn å gjøre det som er mest riktig. Konkret betyr dette at vi ofte bør redusere graden av detaljer i budsjetter, antall KPI-er, og ikke alltid utnytte de mulighetene som digitalisering gir oss.

Et annet viktig punkt er å skille mellom tillit til systemene og tillit til dem som benytter systemene. Det er overraskende mange som er fundamentalt imot bonussystemer, budsjetter eller KPI-er. Vi bør huske at det er svært vellykkede organisasjoner (målt både i lønnsomhet og i medarbeidertilfredshet) som bruker slike systemer. Selv om det ikke er et bevis på at disse systemene virker, bør det tolkes som en viktig indikasjon på at det er bruken, og ikke systemene i seg selv, som er problemet.

Nøkkelen til å skape tillit ligger i hvordan systemene brukes. Det er viktig å balansere bruken. Det kan for eksempel handle om at en finansiell bonus ikke er den eneste formen for anerkjennelse i en enhet, eller at det gis rom for selvstendig prioritering av ressurser slik at budsjettet ikke blir en tvangstrøye.

Sist, men ikke minst, er det viktig å erkjenne at det ikke er tillit i seg selv som er viktig, men det å ha tillit til de riktige systemene og de riktige personene. Det kan være både naivt og potensielt skadelig å ha tillit til alt og alle. Transparens og predikerbarhet kan gi gjensidig tillit i en organisasjon, og gode styringssystemer er nødvendige for å fremme disse egenskapene.

1. I det følgende omtales denne informasjonen som regnskaps- og styringsinformasjon. Dette omfatter informasjon som benyttes til økonomisk styring, finansregnskap og revisjon.

2. Regnskaps- og revisjonslitteraturen omfatter økonomisk styring, finansregnskap og revisjon.

  • Algan, Y., & Cahuc, P. (2010). Inherited trust and growth. The American Economic Review, 100(5), 2060–2092.
  • Baldvinsdottir, G. (2013). Trust within the context of management accounting. I L. Fallan, & K. Nyland, Perspektiver på økonomistyring (s. 197–219). Bergen. Fagbokforlaget.
  • Bjørnenak, T., & Valuckas, D. (2018). Individual characteristics and budgeting (Working paper). Bergen: Norges Handelshøyskole.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS