Magma topp logo Til forsiden Econa

Ingerid W. Nordhaug er forskningsassistent ved SNF. Hun er Masterstudent i sosiologi ved Universitetet i Bergen.

Odd Nordhaug, dr. philos., er professor ved Norges Handelshøyskole og professor II ved Handelshøyskolen BI.

Omstilling til et mangfoldig arbeidsliv

Globaliseringsprosesser, økt behov for innovasjon i næringslivet og forskyvninger i befolkningens og arbeidsstyrkens demografi, har gjort ledelse av variasjon og mangfoldighet til en kritisk utfordring for både offentlige og private virksomheter. Å utvikle kompetansen til å mestre denne utfordringen, innebærer et skift fra ensartede, kanskje tilmed ensidige kulturer, til utvikling av flerkulturelle og pluralistiske virksomheter. For mange virksomheter er det ikke her tale om å velge å utvikle og utnytte mangfold, men det er snakk om en nødvendighet som må mestres dersom virksomhetene skal kunne drives på en god måte.

Noen bedrifter og offentlige etater har i noen år arbeidet aktivt med denne utfordringen. De færreste virksomheter har i liten eller ingen grad forholdt seg til denne utfordringen så langt. I denne artikkelen skal vi drøfte noen sider ved det vi kallerinkluderingsledelse. Alternativt kunne vi brukt begreper som variasjonsledelse eller ledelse av mangfold, basert på det engelske uttrykket «diversity management». Men vi har bevisst valgt å bruke inkluderingsledelse, fordi det ikke bare reflekterer at det finnes en mangfoldighet i organisasjoner og samfunn, men i tillegg uttrykker at det er tale om en nødvendig,aktiv innsats for å frigjøre og mobilisere menneskelig ressursmangfold gjennom å skape en tolerant, sofistikert og inkluderende form for ledelse og lederskap.

MANGFOLD OG INKLUDERINGSLEDELSE

Mangfold forstås i vår sammenheng som en organisatorisk ressurs som er nært knyttet til bedriftsøkonomisk effektivitet. De gode argumentene for å beskjeftige seg med inkluderingsledelse må være tuftet på en bevissthet om noen sosiale, politiske, demografiske og forretningsmessige tendenser i samfunnet. På en global markedsplass i hurtig og konstant endring, er evnen til å møte nye utfordringer direkte avhengig av ledelsen av medarbeidernes ulike kompetanser og personlige egenskaper. Uten fleksibilitet og muligheter for anvendelse av disse ressursene, kan virksomhetens verdiskaping bli lavere enn den ellers kunne vært.

Etter vår oppfatning bør alle ledere, både i offentlig og privat sektor, ha nytte av å forholde seg til mangfoldighetsutfordringen. Et første spørsmål er om man vil forholde seg proaktivt eller reaktivt på dette feltet. Ønsker man aktivt å søke å utnytte mulighetene eller vil man ligge på været og se utviklingen an? Virkeligheten er nok snarere at mange virksomheter og ledere faktisk ikke har noe reelt valg på dette området. Den demografiske utviklingen vil tvinge dem til å tenke ut og iverksette nye tiltak for å skape, vedlikeholde og utnytte mangfoldige arbeidskraftressurser.

Et nærliggende eksempel er norske kvinners økte yrkesdeltakelse siden 1950- og 1960-årene. Kvinnenes inntog i arbeidsmarkedet førte blant annet til at det ble etablert et stort antall deltidsjobber, både fordi dette kunne være gunstig for arbeidsgivere som trengte fleksibel arbeidskraft og fordi mange kvinner ønsket det slik for å kunne kombinere jobb og arbeid med barn og familie. Et annet er veksten i innvandring til landet, som har fått mange bedrifter til å gå nye veier for å skaffe seg ansatte fra andre kulturelle og etniske miljøer. Tre illustrasjoner her er Coca-Cola Norge, Oslo Sporveier og Utlendingsdirektoratet, som alle har en meget stor andel av ansatte med en slik bakgrunn.

Hvor kommer mangfoldet eller det manglende mangfold til uttrykk i arbeidslivet og i samfunnet? I prinsippet kommer det til utrykk alle steder, idet alle virksomheter og alle nasjoner besitter en demografisk variasjon, en spesifikk mangfoldighetsprofil. Samtidig vet vi at den i alle land er underutnyttet. Ser vi på Skandinavia, finnes det en rekke indikatorer i denne sammenheng, som for eksempel:

  • Når kvinner er meget svakt representert i toppstillinger i næringslivet og i styreverv, er det et uttrykk for mangel på mangfold.
  • Hvis det er mangel på leger og sykepleiere og det samtidig finnes ledig helsepersonell med en annen etnisk bakgrunn enn den norske, vitner det om manglende evne til å dra nytte av mangfoldet
  • Når det er mange ledige akademikere samtidig med at virksomheter mangler kvalifisert arbeidskraft, er det et utrykk for mangel på mangfold.
  • Når «seniorsaken» må agitere for å få virksomheter til å ta bedre vare på eldre i arbeidslivet, er det et utrykk for manglende evne til å utnytte variasjon og mangfold.
  • Når arbeidsløsheten for flyktninger og andre innvandrere i Norge er betydelig høyere enn for resten av befolkningen, vitner også det om manglende evne til å utnytte mangfoldet som eksisterer i samfunnet.

Denne opplistingen kunne vært gjort lengre. Det er belegg for å hevde at det er mange potensielle gevinster forbundet med å utvikle en genuin og gjennomtenkt inkluderingsledelse. Det er vår overbevisning at det i samfunnet og i mange virksomheter finnes store uutnyttede ressurser som på den måten kan frigjøres og bidra til økt verdiskaping og velferd i befolkningen.

OECDS PEKEFINGER

OECD kom i høst i sitt «Employment Outlook» med en kraftig advarsel til medlemslandene (www.oecd.org, 17. september, 2003). Den gjelder den demografiske utviklingen, med stadig flere eldre og stadig færre yrkestakere. Organisasjonen peker på at landene og bedriftene må ta et krafttak når det gjelder å rekruttere og holde på eldre, lavt kvalifiserte, kvinner og personer med nedsatt funksjonsevne. Hvis ikke kan arbeidskraftsituasjonen bli prekær og true den økonomiske utvikling:

OECD estimerer at den årlige veksten i arbeidsstyrken i organisasjonens 30 medlemsland vil synke fra et årlig gjennomsnitt på 1,3 prosent gjennom de siste 30 årene til 0,3 prosent over de kommende 30 årene. I land som Italia og Japan, vil arbeidsstyrken bli redusert. Fortsetter utviklingen som nå, vil andelen av eldre over 65 år sett i forhold til den totale arbeidsstyrken stige fra 27 prosent i 2000 til 47 prosent i 2030, noe som vil innebære et voldsomt press på pensjonsordninger og som vil kunne truer levestandarden.

Alt dette er vel å merke dersom ikke spesielle skritt blir tatt for å bremse denne utviklingen. OECD uttaler at det må iverksettes reformer spesielt rettet mot de arbeidsløse, både de som søker jobb og de som ikke gjør det.

I tillegg til å gjøre det mer lønnsomt å jobbe gjennom eksempelvis skattefordeler, peker OECD på at en rekke andre virkemidler også må tas i bruk. Det handler her om barnepassordninger, økt fleksibilitet for personer med familie- og omsorgsforpliktelser, økt muligheter for deltidsjobber for folk med nedsatt funksjonsevne, og bedre tilrettelegging av arbeidet for eldre arbeidstakere.

Nyere forskning har indikert at norske virksomheter er sinker i vesteuropeisk sammenheng når vi ser på arbeid for å rekruttere fra spesielle og svakstilte grupper, som langtidsledige, funksjonshemmede, personer med annen etnisk bakgrunn enn norsk og ungdom som har droppet ut av skolen (Brandi, Hildebrandt, Nordhaug og Nordhaug, 2004). Samtidig kommer OECDs pekefinger og formaningen om at medlemslandenes myndigheter må utarbeide reformer for å få og holde flere i arbeid. Men kanskje kan dette dystre bildet bli noe rettet opp som følge av avtalen om et inkluderende arbeidsliv mellom arbeidstakerorganisasjonene og regjeringen? La oss se nærmere på dette.

INKLUDERENDE ARBEIDSLIV?

Høsten 2001 ble en intensjonsavtale om et Inkluderende Arbeidsliv (IA) mellom regjeringen og hovedorganisasjonene i arbeidslivet utformet og undertegnet. Hovedmålet med denne er å redusere sykefraværet med 20 prosent innen år 2005. I tillegg er målsettingen å få flere med nedsatt funksjonsevne eller arbeidsevne inn i arbeidslivet og sørge for at flere av dem som er i arbeid fortsatt forblir det. Den tredje hovedmålsettingen er at den reelle, gjennomsnittlige pensjonsalderen skal bli høyere, med andre ord at eldre arbeidstakere i større grad skal jobbe lenger.

Bakgrunnen for avtalen var utviklingen vi har sett de senere år i den retning at stadig flere har forlatt arbeidslivet og gått over i varige trygdeløsninger - og dels konklusjonene i Sandman-utvalget, som tok for seg sykefraværet i norsk arbeidsliv. Ett problem er at trygdeordningene er dyre for staten og samfunnet. Et annet er at det er behov for tilgang på arbeidskraft i vestlige land generelt, som følge av den demografiske utviklingen der det blir færre yrkesaktive for hver trygdet eller pensjonert person. Nedenfor skal vi se at OECD tar denne situasjonen svært alvorlig og oppfordrer nasjonene det er tale om til å iverksette tiltak for å holde blant annet flere eldre, kvinner og personer med redusert arbeidsevne i arbeidslivet.

I tillegg til at organisasjonene og regjeringen har forpliktet seg, kan enkeltvirksomheter, offentlige som private, signere avtalen. De forplikter seg da til å arbeide aktivt for å nå de målene vi pekte på ovenfor. Dette innebærer blant annet at de må tilrettelegge arbeidsplassen og jobbene for arbeidstakere som vedvarende eller i perioder av livet ikke er i stand til å arbeide fullt ut - og at de skal rekruttere folk som har falt ut av arbeidsmarkedet.

Virksomhetene som deltar i arbeidet under avtalen, undertegner også en avtale med Trygdeetatens Arbeidslivssenter, der de får en fast kontaktperson som skal hjelpe virksomhetene med råd, veiledning og økonomiske ressurser. Kontaktpersonen samordner arbeidet i forhold til lokale trygdekontorer og andre offentlige etater. Denne ordningen finnes kun for virksomheter som har signert IA-avtalen.

Arbeidsgiverne må selv formulere delmål og oppfølgingsplan for den enkelte medarbeider som berøres. De kan anvende aktiv sykemelding uten forhåndsgodkjenning i trygdeetaten. Bedriftshelsetjenesten kan få en egen refusjonstakst i folketrygden for sitt arbeid med å tilbakeføre langtidssykemeldte og uførepensjonister til arbeid. IA-virksomheter har dessuten utvidete og mer fleksible muligheter for bruk av egenmelding blant de ansatte ved sykdom. De kan også få økonomiske tilskudd for å tilrettelegge for at personer med nedsatt funksjonsevne skal fortsette i arbeidet.

Etter vår oppfatning ligger det noen alvorlige paradokser innebygd i denne avtalen. For det første er antallet grupper som er identifisert som målgrupper, meget begrenset. For det andre kan det ligge en antagonisme innebygd i målene. Hensikten er primært å senke sykefraværet. Samtidig er det en realitet at dette kan gjøres gjennom å presse arbeidstakere med funksjonshemninger og nedsatt arbeidsevne ut av virksomheten. For eksempel hevder spesialister i arbeidsmedisin at det ikke lar seg gjøre å redusere sykefraværet og samtidig få flere eldre, uføre, sykemeldte og funksjonshemmede inn i arbeidslivet. Argumentasjonen er at jo bedre man lykkes med å inkludere svake og sykdomsutsatte grupper i arbeidsmarkedet, desto høyere vil det gjennomsnittlige sykefraværet bli.

MANGFOLDSBEGREPET

Taylor Cox jr. (2001) definerer mangfold som variasjonen i sosiale og kulturelle identiteter blant mennesker som arbeider sammen. I denne definisjonen refererer sosial og kulturell identitet til den personlige tilknytning til grupper, som ifølge forskning har betydelig innflytelse på menneskers viktigste livserfaringer. Disse tilknytningene inkluderer kjønn, rase, utdanningsbakgrunn, nasjonal opprinnelse, religion, kulturell bakgrunn, alder og yrkestilhørighet. Roosevelt (1996) snakker om mangfold som «den altomfattende blanding av ulikhet og likhet». Mangfold dreier seg altså om mye mer enn integrasjon av flyktninger og innvandrere i norske offentlige og private virksomheter, men det dreier segogså om det.

Loden og Rosener (1991) deler mangfold inn i primære og sekundære dimensjoner. De primære dimensjoner er vi født med, og de er derfor umulige eller vanskelige å endre. Det kan for eksempel være kjønn, alder, etnisk bakgrunn, funksjonshemninger og seksuell legning. De sekundære dimensjoner tilegner vi oss som en del av vår arv, erfaringer og livsførsel. Det er for eksempel utdannelse, religion, kulturell kapital, yrkeserfaring, geografisk tilhørighet, språk, stilling, personlighet, verdier og ikke minst individuelle ønsker og behov. Dermed handler mangfold om mange former for ulikhet. Mangfold omhandler ikke bare de synlige, betydelige og ubetydelige forskjeller, men også en sammensatt medarbeidergruppes betydning for kultur, læring, innovasjon, kreativitet og produktivitet i virksomheten.

Mangfoldet kan finnes i eller komme til uttrykk i medarbeidergruppen, ledelsen, styret, virksomhetens verdisett, nettverk og partnerskapsrelasjoner. Her er det at de ledelsesrelaterte utfordringene og mulighetene som er til stede i det norske samfunn og i norske virksomheter, ligger. Mangfoldet og det ledelsesmessige fokus på dette er derfor på den ene side et meget bredt samfunnsanliggende og på den andre side et ledelsestema som bør manifestere seg i den enkelte bedrift, offentlige institusjon og frivillige organisasjon.

Utviklingen mot mer sammensatte virksomheter og organisasjoner skjer blant annet som følge av den allmenne samfunnsutvikling, slik den for eksempel kommer til uttrykk i den demografiske utviklingen mange land gjennomgår. Et eksempel på dette er lave fødselsrater og et stigende antall flyktninger og andre innvandrere. I tillegg kommer den akselererende internasjonaliseringen av markeder og en medfølgende stadig mer grenseoverskridende arbeidsdeling. Dette er bare noen av årsakene til utviklingen i retning av økt mangfold.

HVORFOR INKLUDERINGSLEDELSE?

Inkluderingsledelse eller «diversity management» er i dag seriøse og utbredte ledelsesbegreper i USA og mange europeiske land. Vår tese er at norske bedrifter og offentlig virksomheter i de kommende årene også vil bli nødt til å sette ledelse av variasjon og mangfold høyere opp på dagsordenen. Og på det grunnlaget utvikle inkluderingsledelse og fremme idealet om et mer inkluderende arbeidsliv. Det finnes mange gode og overbevisende argumenter for å gjøre dette.

Samfunnsargumentet

Fra samfunnets side eksisterer det både moralske og ideologiske begrunnelser for mangfold, herunder også en interesse i å sikre likestilling i arbeidslivet og integrering av minoritetsgrupper. Det henger også sammen med en betydelig samfunnsinteresse i at de eksisterende ressurser og kompetanse utnyttes så godt som mulig. Det er grunnen til at vi i de siste årene har begynt å snakke om en mer inkluderende skole og et mer inkluderende arbeidsliv.

Tilgang på arbeidskraft

I mange virksomheter er det en stigende bekymring over mangel på eller tendenser til mangel på arbeidskraft, noe som kan tvinge dem til å rekruttere medarbeidere fra grupper som de tradisjonelt, bevisst eller ubevisst, ikke har rekruttert fra. Dette gjelder også selv om det forbigående er arbeidsledighet innenfor visse områder og bransjer. Det er altså i dette tilfellet, iallfall til å begynne med, en form for påtvunget eller nødvendig mangfold det er snakk om. Samtidig vet vi at de fleste vestlige land har relativt lave fødselstall. Kombinert med en raskt og bredt aldrende befolkning og relativt små ungdomskull, vil dette skape en situasjon der man både som nasjon og arbeidsgivere blir avhengig av innvandring for å kunne dekke behovene.

Markedsargumentet

En av de desidert største utfordringene mange norske bedrifter står overfor, handler om utviklingen i markedene de lever av å selge på. Her har det i stor grad skjedd en heterogenisering, idet kundenes behov blir mer og mer spesielle og sammensatte. Dette umuliggjør i mange tilfeller den skreddersøm av produkter vi tidligere har hatt mye av. Mange virksomheter blir nødt til å gjøre seg bedre i stand til å lese, tolke, imøtekomme krav og forventninger fra disse markedene, som blir mer variert. Det gjelder blant annet i forhold til mer heterogene kundegrupper og kulturer. Det mest umiddelbare svar fra bedriftenes vil ofte være å la markedets stigende pluralisme gjenspeiles i økt mangfold i virksomhetens egen medarbeiderstab og øvrige relasjoner.

Innovasjonskraft

Mange virksomheter blir stadig mer avhengig av kreative innovasjonsprosesser som grunnlag for konkurransekraft. Hvordan kan man skape miljøer som underbygger dette? En tenkemåte, som blant annet Hewlett-Packard står som eksponent for, er å skape en organisasjon fundert på mangfold i alt den gjør. Man utnytter dermed den kreative dynamikk og spenning som kan oppstå når man setter sammen personer med ulik utdanning, forskjellig sosial bakgrunn, forskjellig kjønn, varierende alder, ulik religion, ulik kultur og avvikende livserfaringer. Innovasjon er i motsetning til byråkratiske arbeidsprosesser svært hyppig avhengig av ulikheter, meningsbrytning, gjensidig kritikk, forskjellige virkelighetsoppfatninger og ulik bakgrunn hos de som skal jobbe frem nye ideer sammen.

Etikk, renommé og arbeidsmarked

Stadig flere bedrifter gir uttrykk for en oppfatning av å ha et sosialt ansvar i forhold til det samfunn de opererer i. For noen kommer dette sosiale ansvar til uttrykk gjennom en innsats som sikter mot rekruttering og dermed inkludering av bestemte typer mennesker og grupper. Hva som i denne situasjonen kan henføres til sosial ansvarlighet og hva som skyldes rent forretningsmessige motiver, er det ofte vanskelig å skille klart mellom. Men det er liten tvil om at en rekke bedrifter kan profittere på å skape seg et renommé som en samfunnsansvarlig arbeidsgiver og samfunnsaktør. Dette kan både gi gevinster i markedene for salg av produkter, som for eksempel i dagligvarehandelen og konsumindustrien, og i form av et godt omdømme i arbeidsmarkedet. Enkelte virksomheter, som for eksempel Coca-Cola Norge og Oslo Sporveier, blir av mange i allmennheten sett på som mangfoldige og fargerike bedrifter, og har således nærmest gjort seg til sin egen merkevare i arbeidsmarkedet i Oslo-området.

Lærings- og ledelsesgevinster

Noen virksomheter er så fremadrettede at de ikke bare reagerer på det de forventer vil skje i fremtiden, men de involverer seg også i initiativ og aktiviteter umiddelbart. Formålet med dette er å påvirke både den nåværende situasjon og de fremtidige mulighetene. Her er det ikke minst tale om å skape arenaer og muligheter for gjensidig kunnskapsmessig berikelse og organisatorisk læring. Alle som har oppholdt seg i et annet land over en viss periode, vil vite at det er svært mye å lære gjennom en slik prosess. Dette gjelder selv om det er tale om et naboland. Og det dreier seg ikke her bare om å lære hvordan ting gjøres et annet sted, hvordan folk tenker og hvordan de omgås hverandre. Det er ikke minst snakk om å lære mer om seg selv gjennom møtene med det fremmede og ved å bli eksponert for andre måter å gjøre ting på som faktisk fungerer like godt som dem man selv er vant med. Slik læring er viktig også innenfor ett og samme land og en og samme arbeidsplass, men kan bare oppnås ved at personer med til dels meget ulik bakgrunn bringes sammen.

Enhver leder vil til en viss grad være drevet av behovet for å kunne vise til resultater, og av den grunn bør en leder være interessert i å gjøre det stadig bedre. Dette kan ofte skje ved å skape økt læring, interaksjon og innovasjon gjennom systematisk variasjon i medarbeiderstab og arbeidsgrupper. Vi kommer senere tilbake til at kun å ansette den formelt sett beste person ikke er ensbetydende med at denne personen automatisk får utfoldet og utnyttet sin kompetanse i virksomheten. Skal det skje, trengs også en bevisst ledelsesinnsats.

Minoritet og medarbeider

For ulike grupper av medarbeidere, som for eksempel etniske minoritetsgrupper og eldre arbeidstakere, er det av spesielt stor betydning at virksomheten arbeider med å inkludere gruppen gjennom bevisste tiltak som eksplisitt tar sikte på å forhindre diskriminering. Vi ser i dag at stadig flere bedrifter og offentlige etater setter i gang et aktivt arbeid på dette feltet.

For den enkelte medarbeider må man anta at det har en selvstendig verdi å bli behandlet med verdighet og respekt og å bli anerkjent for sitt individuelle bidrag til organisasjonen og kulturen. Dette fordrer både en inkluderingsledelse og en konsistent generell personalledelse. Men mest av alt krever det at virksomheten har ledere som behersker den til tider meget vanskelige kunsten det er å lede menneskelige ressurser gjennom motivasjon, tilbakemelding og støtte.

INKLUDERINGSLEDELSE

Mangfold berører en rekke sentrale aspekter av virksomheten; for eksempel spørsmålet om hvordan markedsverdi skapes og oppfattes, ledelse av kunnskap og informasjon, virksomhetens omdømme og ledelsens rolle. Derfor krever mangfold en aktiv og bevisst ledelsesinnsats. Mangfold uten ledelse er kaos, anarki og ineffektivitet - og kanskje tilfeldighet. Inkluderingsledelse slik det forstås i denne boken, er derimot dels en bevisst ledelsesinnsats, dels en innsats som kan føre til styrket konkurransekraft. Men inkluderingsledelse kan samtidig være et mer eller mindre eksplisitt uttrykk for moralsk og sosial ansvarlighet fra den enkelte arbeidsgivers side.

Vellykket inkluderingsledelse kan bidra til å skape en organisasjonskultur der medarbeidere føler seg verdsatt på grunn av sine særegne individuelle kvaliteter. Eksternt kan det bety at organisasjonen blir bedre i stand til å handle i et dynamisk marked med fleksible løsninger, produkter og tjenester.

Inkluderingsledelse bygger grunnleggende sett på en konsensusorientert forståelse av organisasjoner (Kamp og Hagendorf-Rasmussen, 2002). Det betyr ikke at det ikke kan være konflikter i en sammensatt organisasjon, men konfliktene når ikke et omfang der selve ledelsessystemet går i oppløsning.

Mangfold i en organisasjon er forbundet med en rekke prosesser, hvor forskjellige mennesker utfordrer hverandre. Det oppstår relasjoner, dynamikk og spenninger i organisasjonen som man kanskje ikke er vant til eller ikke vet hvordan man skal forholde seg til, men som er hele essensen i utfoldelsen av det potensial som finnes. Ofte ses og verdsettes ikke slike relasjoner og spenninger som produktive og lærerike, og det er nettopp hva inkluderingsledelse legger vekt på. Hensikten er å håndtere og anvende den kompleksitet som spenningene er uttrykk for, til å katalysere kreativitet og gjensidig læring i organisasjonen. Med mangfold i beslutningsprosesser og problemløsningssituasjoner skapes muligheter for en dynamisk og smidig organisasjon i konstant tilpasning til en turbulent omverden (Kjeldgaard, 2002).

Utgangspunktet i inkluderingsledelse er å arbeide for at alle kulturer og normer er like gode i betydningen: har lik rett. Men de er ikke like gode i betydningen: like gode til å ivareta eller inngå i en hvilken som helst jobb. Tvert imot representerer den mangfoldig sammensatte medarbeidergruppe forskjellige kompetanser som det nettopp dreier seg om å utnytte - forskjellig. Det innebærer en forestilling om at medarbeiderne kan lære å verdsette hverandres ulikheter og på tross av dem - eller kanskje i kraft av dem - samarbeide. Det må derfor defineres strategier og handlingsplaner som effektivt aksepterer og gjør bruk av alle medarbeidernes fulle potensial, ved at man arbeider for et miljø hvor den enkelte medarbeider kan bidra med kreative ideer, søke utfordringer og oppnå lederskap (Jacobs m.fl., 2001).

Inkluderingsledelse blir dermed et omfattende begrep som berører samtlige medarbeidere i virksomheten. Forskjeller oppfattes som en ressurs og som kilde til merverdi. Det betyr at den enkelte virksomhet er nødt til å utvikle en felles mangfoldighetskultur som med grobunn i medarbeidernes ulikhet er forutsetningen for at mangfoldet faktisk kan eksistere og utgjøre en ressurs. En slik tilgang til mangfold innebærer for det første en grunnleggende tro på like vilkår for medarbeidere, uansett demografisk og annen bakgrunn (de primære og sekundære faktorer nevnt tidligere i kapitlet), og for det andre en dedikasjon til å utvikle individer utelukkende basert på deres individuelle og unike styrke og ressurser.

MULIGE GEVINSTER

Forkjemperne for ledelse av mangfold fremhever en lang rekke potensielle gevinster. I bredeste forstand er de kanskje viktigste gevinster ved inkluderingsledelse følgende (Sonnenschein, 1999):

  • Inkluderingsledelse setter virksomheten i stand til å favne et bredt spektrum av perspektiver som utfordrer virksomhetens mange tregheter
  • Inkluderingsledelse synliggjør og styrker organisasjonens kjerneverdier
  • Inkluderingsledelse understøtter organisatoriske forandringer
  • Inkluderingsledelse stimulerer sosial, økonomisk, intellektuell og følelsesmessig vekst i organisasjonen
  • Inkluderingsledelse hjelper organisasjonen med å forstå sin egen plassering i det omkringliggende nasjonale og internasjonale samfunn

Der finnes flere motiver for å gi seg i kast med inkluderingsledelse. Viktige motiver er ønsket om å sikre seg kvalifiserte medarbeidere, å forbedre konkurranseevnen, å komme inn på utenlandske markeder, samt å matche kundenes mangfold, som beskrevet i markedsperspektivet. Inkluderingsledelse kan bidra til å skape en bedre sammenheng mellom verdier, strategier, rekruttering og fastholdelse av medarbeidere, samt innpass på nye markeder. På den måten er inkluderingsledelse en forlengelse av verdibasert ledelse. Verdibasert ledelse handler blant annet om å utvikle en bevissthet i virksomheten om hvilke verdier som eksisterer i virksomheten, og hvordan disse verdier preger atferd og handlinger. Inkluderingsledelse er som omtalt ovenfor likeledes basert på verdier, og kan på den måten betraktes som, en del av eller en forlengelse av verdibasert ledelse.

I mer håndgripelige forretningsmessige termer kan inkluderingsledelse øke muligheten for å:

  • Diversifisere produkter, tjenesteytelser og markedstilgang.
  • Åpne nye og utvide eksisterende markeder.
  • Øke salget. En mangfoldig medarbeiderskare skaper kontakt med de kundegruppene medarbeiderne representerer. En bredt sammensatt medarbeiderstab kan i høy grad være en fordel, både fordi virksomheten får adgang til en lang rekke språklige ferdigheter, og fordi virksomheten kan trekke på medarbeidernes forståelse av andre kulturer. Mangfoldet kan samtidig sikre at virksomheten har erfaringer som kan bidra til å avdekke kundenes behov og dermed bidra til produkt- eller serviceutvikling.
  • Forbedre balansen mellom arbeidsliv og privatliv. Fokus på inkluderingsledelse kan være med å sette denne balansen høyere på dagsordenen, fordi det må tas særlige hensyn for å gi like muligheter for forskjellige livssituasjoner.
  • Styrke virksomhetens omdømme og verdi. Forbedret image. Forbedringer av omgivelsenes syn på virksomheten.
  • Forbedre den intellektuelle kapitalen. Bred rekruttering av kompetent arbeidskraft. Nye marketing- og rekrutteringsmuligheter.
  • Skape dynamiske arbeidskulturer og team. Større innovasjonsevne og synergieffekter ved utnyttelse av medarbeidernes forskjellige ressurser.
  • Arbeide effektivt på tvers av grenser og kulturer.
  • Maksimere talent, erfaring og prestasjon via det fokus som er på individualisering i mangfoldighetstankegangen.

Inkluderingsledelse som en del av strategien og ledelsessystemet gir mulighet for å integrere disse perspektivene på en bredere måte som tar hensyn til virksomhetens ønske om innovasjon, læring og kreativitet.

AVSLUTNING

Som omtalt tidligere i artikkelen finnes det mange ulike bedriftsøkonomiske argumenter for å utvikle inkluderingsledelse. Blant disse er behovet for innovasjon og salg. Sistnevnte avspeiler seg for eksempel tydelig i noen detaljhandelsvirksomheter, hvor incitamentet til å øke mangfoldet i høy grad ligger i ønsket om å reflektere kundegruppen i arbeidsstokken. Argumentet er at det gir et bredere kunde- og markedspotensial å avspeile et økt mangfold i samfunnet. Det er nok innenfor dette området vi ser den mest tydelige utvikling. Eksempler på detaljvirksomheter som har forstått at det er en fordel å ligne kundene, er IKEA, Rema1000 og McDonald's. Vi kan lett føre argumentet over på produsentsiden: Kan bilfabrikken i Japan se gjennom fingrene med at nesten halvparten av alle nye bilkjøpere i USA er kvinner, mens de i Japan nesten utelukkende er menn? Neppe. Mangfoldighetsperspektivet må integreres i alle ledd av verdikjeden.

Det er ikke overraskende at kunder ser ut til å være mer lojale overfor virksomheter som i deres øyne så å si har forstått å forstå kundens kultur og behov. Virksomheter som ikke gjør dette vil få problemer og ha vanskeligere for å vokse inn i nye og helt andre markeder. Lærdommen synes å være at forretningsmessig suksess i høy grad også avhenger av at man på relevante områder er i overensstemmelse med markedet. Er man ikke det, ignorerer man i virkeligheten de nye potensielle kunder, som da naturligvis vil gå andre steder.

Oppsummert kan vi si at inkluderingsledelse handler om å integrere alle deler i organisasjonen på tvers av kjønn, kulturell bakgrunn, seksuell legning, forhold til religion, alder, etnisitet og individuelle ønsker og behov. Prinsippet må være at alle ledere, medarbeidere og grupper uavhengig av sin gruppetilhørighet skal ha like muligheter til å utfolde seg og utnytte sitt eget potensial.

  • 1: Artikkelen er basert på doktoravhandlingen «A Change in Plans: A Sensemaking Perspective on Strategy Implementation» av Inger G. Stensaker.
  • Brandi, S., S.Hildebrandt, I.W.Nordhaug og O.Nordhaug:Inkluderingsledelse: Utnyttelse av mangfold i arbeidslivet. Universitetsforlaget, Oslo, 2004.
  • Brandi, S., S.Hildebrandt og O.Nordhaug:kompetansegullet@det.nye.arbeidslivCappelenAkademiskForlag,Oslo,2001.
  • Cox, T. og R. Beale:Developing Competency to Manage Diversity, Berret-Koehler, San Fransico, 1997
  • Cox, T.:Creating the Multicultural Organization, Wiley, New York, 2001
  • Gooderham, P.N. og O.Nordhaug:International Management: Cross-Boundary Challenges. Blackwell Publishing, Boston/Oxford, 2003.
  • Jacobs, Lützen og Plum:Mangfoldighet som virksomhetsstrategi - på vei mot den inkluderende organisation, Gyldendal, København, 2001.
  • Kandola R. og Fullerton. C:Managing the Mosaic: Diversity in Action, Institute of Personnel Development, London, 1998
  • Kamp, A. og P. Hagendorn-Rasmussen:Mangfoldighetsledelse - et litteraturstudie om koncept, teori og praksis, Kamp, Arbeidsmarkedets rummelighet, arbeidspapir, nr. 1, 2002
  • Kjeldgaard, P:Ledelse av mangfoldige ressurser, Foreningen Nydansker, Medlemsrapport nr. 1, 2001
  • Loden, M. og J.B. Rosener:Workforce America! Managing Employee Diversity as a Vital Resource, Irwin Professional Publishing, Burr Ridge, IL, 1991.
  • Nordhaug, O. og I.W.Nordhaug: Kompetanse i næringslivet: Behov, drivkrefter og verdiskaping.Søkelys på arbeidsmarkedet, 14 (1) (i trykken).
  • Nordhaug, O. og M.Sandman:Lederens Katekisme. 95 teser for godt lederskap. Cappelen Akademisk Forlag, Oslo, 2000.
  • Prusad, P., A.J. Mills, M. Elmes og A. Prasad (red.):Managing the Organizational Melting Pot. Dilemmas of Workplace Diversity, Sage Publications, Thousands Oaks, California, 1997.
  • Roosevelt Jr., R. Thomas og M.I. Woodruff:Building a House for Diversity, AMACOM, USA, 1999
  • Roosevelt Jr. R. og, R. Thomas:Redefining Diversity, AMACOM, USA, 1996
  • Simons, G. og A. Zuckerman:Working Together. Succeeding in a Multicultural Organization, Crisp Publications, Inc., California, 1994.
  • Sonnenschein, W.:The Diversity Toolkit, Contemporary Books, 1999
  • Williams M.A.:The 10 Lenses - Your Guide to Living & Working in a Multicultural World,Capital Books, Vancouver, 2001.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS