Magma topp logo Til forsiden Econa

Anita Larsen er utdannet siviløkonom og MPA. Hun har erfaring fra ulike konsulent- og lederstillinger i kommunal og fylkeskommunal sektor. Larsen arbeider for tiden som leder (kommunalsjef) i rådmannens ledergruppe i Arendal kommune.

Omstillingsprosesser i kommunene - erfaringer fra Arendal

Denne artikkelen bygger på en avhandling innenfor mastergradstudiet Public Administration ved Handelshøjskolen i København og Høgskolene i Sør-Trøndelag og Nord-Trøndelag. Avhandlingen omhandler omstillingsprosessen i Arendal kommune. Formålet med avhandlingen var å se inn i en omstillingsprosess, både forarbeidene og implementeringsfasen, og således gi et lite bidrag til studier knyttet til hva som skjer av ulike prosesser, og hvilke utfordringer man står overfor i en omstillingsprosess.

Ifølge Baldersheim og Rose har nordiske kommuner hatt en særlig sentral stilling i samfunnet både når det gjelder omfang og det å være tidlig ute med nye velferdstilbud og organisasjonsformer. Slik sett har Norden en tradisjon for å være et verksted for desentralisering, demokrati og reformer. Kommunesektorens sterke stilling er en del av denne tradisjonen. Både kommunesektorens omfang og dens tradisjon som verksted gjør det interessant å studere kommunene nærmere. Kommunene berører oss alle som velgere, brukere, pårørende til brukere, arbeidstakere og ansatte eller eiere av bedrifter. Kommunene er kanskje mer enn noen gang den organisatoriske enheten som står nærmest i forhold til å ivareta utviklingen av lokalsamfunnet, og det er en klar sammenheng mellom tjenestetilbud, utvikling av infrastruktur, kultur og fritidstilbud og næringslivsutvikling.

Forhold som gjør det interessant å studere kommunene også sett fra det private næringsliv, er det faktum at mange kommuner er store bedrifter i norsk sammenheng. Det er personalintensive virksomheter med en stor del av produksjonen rettet inn mot tjenesteytende virksomhet, der den menneskelige faktor er avgjørende for kvaliteten. Kommunene har videre tradisjon for å måtte forholde seg til sammensatte og motstridende mål og mange interessenter. Med det fokus som rettes mot den menneskelige faktor og legitimitetshensyn også innenfor privat sektor, kan erfaringer fra kommunesektoren være interessant for en rekke virksomheter.

UTVIKLINGS- OG ENDRINGSPROSESSER I KOMMUNENE

I kommunesektoren har det i flere tiår i stor grad dreid seg om å bygge ut det tjenesteytende apparatet. Staten initierte og medvirket i stor grad til utbyggingen. Fram til 1980 kan en si at kommuneorganisasjonen vokste som en lagkake. Hver ny oppgave førte gjerne til oppretting av et nytt organ. Administrasjonen ble uoversiktlig, tallet på politiske utvalg og nemnder ble stort og saksgangen omstendelig. Rundt 1980 lanserte Kommunens Sentralforbund hovedutvalgsmodellen med tilhørende sektoradministrasjon, som en enklere måte å organisere kommunene på. Hovedutvalgsmodellen gikk sin seiersgang i norske kommuner i 1980-årene. Men etter hvert vokste det fram en erkjennelse av at denne modellen kunne skape styringsproblemer. Rundt hovedutvalgene oppsto det allianser mellom sektorpolitikere og administrative profesjoner.

Endringen i kommuneloven i 1992 var dels et tilsvar til styringsproblemene og dels inspirert av den internasjonale trenden knyttet til New Public Management, den nye forvaltningspolitiske bevegelsen innenfor OECD-området som vokste fram fra slutten av 1980-tallet. Hovedparolen var en mindre og mer effektiv offentlig forvaltning, der det gjaldt å få mer forvaltning ut av hver krone. Endringen i kommuneloven og endringer i særlovgivningen gav kommunene større organisatorisk frihet. I årene som kom, omorganiserte kommunene som aldri før.

Selv om kommunene i dag må sies å være jevnt over «ferdig utbygd», er alle kommunesamfunn i dag utsatt for næringsmessige og befolkningsmessige endringsprosesser. Bedriftslivet er under omdanning, organisasjonslivet endrer karakter, folk flest får nye oppfatninger av det gode liv, og det gode lokalsamfunn varierer sterkere enn før. Folk og bedrifter i det enkelte lokalsamfunn er påvirket av tunge globale, nasjonale, regionale og lokale trender. Thylefors peker på noen av de grunnleggende årsakene til at den offentlige sektor er under press:

Under oppbyggingen av velferdssamfunnet ble det skapt forventninger om at det gode samfunnet skulle utradere alt som var vondt: forbrytelser, ensomhet, drukkenskap, alderdom, galskap og andre evige problemer. Forventningene er ikke blitt innfridd. Skuffelsen over dette, sammen med nye behov og kostnader som har løpt løpsk, har gjort velferdsorganisasjonene til gjenstand for kritisk granskning både i politisk debatt og blant vanlige mennesker.

ARENDAL KOMMUNE - UTGANGSPUNKT FOR OMSTILLINGEN

Arendal kommune er Aust-Agder fylkes største kommune med cirka 39 500 innbyggere. I kommunen er det om lag 1300 bedrifter med vel 18 000 arbeidsplasser inklusive de kommunale. Kommunens brutto driftsbudsjett er på cirka 1,4 milliarder kroner. Kommunen har om lag 2100 årsverk fordelt på 3000 ansatte og tilbyr en rekke ulike tjenester. Eksempelvis er det cirka 5000 elever i kommunens skoler, 700 barn i kommunale barnehager og 15 000 abonnenter knyttet til vann og avløpsnettet.

I 1992 ble kommunene Moland, Tromøy, Hisøy, Øyestad og Arendal slått sammen til én kommune. Sammenslåingen var et resultat av en statlig beslutning og innebar blant annet at den nye kommunen fikk redusert sine inntekter (rammetilskudd) med cirka 20 millioner kroner årlig etter en overgangsperiode på bare to år. Dette er en kort periode for en omstillingsprosess i en offentlig organisasjon eller bedrift, særlig når motstanden er stor, som den var i dette tilfellet. Dette er en erkjennelse man har gjort i regjering og storting, og kommuner som nå velger sammenslåing, vil opprettholde inntektsnivået i en tiårsperiode. Tiden etter kommunesammenslåingen var preget av ulik motivasjon i de fem «gamle» kommunene, noe som gav seg utrykk i blant annet aksjoner ved valg til bystyret, og det var heller ikke noe godt klima for å tenke langsiktig kommuneøkonomi og strategi.

I 1997 avdekket arbeidet med årsbudsjettet for 1998 og økonomiplanen for 1998-2000 store problemer med å oppnå balanse i driften. Det var også en erkjennelse av at årsakene til problemene ikke bare var av økonomisk karakter. Dette kommer blant annet i bystyredokumentet om mål og mandat for omstillingsprosjektet fra 01.03.98:

Det er rimelig grunn til å anta at de problemene vi står overfor ikke bare er av økonomisk art, men også knyttet til styring, organisering, målorientering og effektiv resursbruk.

Det ble igangsatt et omfattende utredningsarbeid der en så på behovet for økonomiske tiltak, den politiske organiseringen og den administrative og tjenesteytende organiseringen. Det ble engasjert både en intern konsulent og prosess- og utviklingshjelp fra et eksternt konsulentfirma, og en bredt sammensatt prosjektorganisasjon ble etablert. Omstillingsprosessen har inneholdt en omfattende kartleggings- og utredningsfase, valg av løsninger, forberedelsesprosjekter og fra årsskiftet 1999/2000 gjennomføringsfasen.

Den politiske omorganiseringen innbefattet overgang fra den såkalte hovedutvalgsmodellen til komitémodellen. Den administrative omorganisering innebar som sitt hovedgrep overgang fra etatsstruktur til en «flat» struktur med resultatenheter direkte ledet av rådmannsnivået. I tillegg til de organisatoriske hovedgrepene ble det satt fokus på lederutvikling, arbeidsprosesser, informasjonsteknologi, plan og styringssystemet og bruker- og innbyggerorienterte tiltak. Det ble videre igangsatt et arbeid med å finne tiltak for å få balanse mellom utgifter og inntekter. Noen tråder som gikk igjen i målene, var ønske om mer helhetlig styring, velutviklet lokaldemokrati, klarere rollefordeling mellom administrasjon og politikere, godt og rasjonelt serviceorgan der man tar utgangspunkt i behovet hos innbyggerne, medvirkning fra brukere og medarbeidere, optimal bruk av informasjonsteknologi og bedre ledelse. Man ønsket å utvikle organisasjonen til å bli en lærende og fleksibel organisasjon med samsvar mellom inntekter og utgifter.

RESULTATER

På en rekke områder lå kommunen i utgangspunktet tilbake i forhold til mange andre kommuner. Arendal ble gitt karakteristikker som «kommunen der toget har stoppet» og «planenes by». Virkeligheten er alltid mer komplisert, og dette var trolig en karikatur, men behovet for endringer var åpenbart til stede. Dette er noen av de synlige resultater eller endringer:

  • Endringer i politisk og administrativ organisering er gjennomført - dette var en betydelig endring som har krevd oppfølging på mange felt.
  • Det er gjennomført omstillingstiltak i størrelsesorden 200 millioner kroner, noe som utgjør om lag 14 % av brutto driftsbudsjett.
  • Det har vært gjennomført betydelige bemanningsreduksjoner og -rokkeringer. Et sentralt virkemiddel har vært bruk av en såkalt stillingsbank der styringen har skjedd i samarbeid med tillitsvalgte.
  • Man er i ferd med å gjennomføre endringer på flere av kommunens tjenesteområder og øvrige ansvarsområder.
  • Blant annet gjennom etablering av ulike fond og nytt administrasjons- og kulturhus er det lagt til rette for å skape en infrastruktur og et handlingsrom for utvikling av kommunen og regionen.
  • Det er gjort en stor omlegging innenfor IKT-området både når det gjelder administrativ bruk av verktøy og i forhold til kommunikasjon med innbyggere og andre interessenter - og en videreutvikling av dette er på trappene.
  • Det har vært lagt ned en betydelig innsats i å utvikle arbeidsformer, herunder bruk av prosjektorganisering, etablering av en egen plattform for lederutvikling og utvikling av dialogen med medarbeidere og brukere. En har også startet arbeidet med å systematisere dette i en «verktøykasse».
  • Plan- og rapporteringsprosessene har vært utviklet i forhold til den nye strukturen, og man har påbegynt arbeidet med serviceerklæringer, brukerundersøkelser, medarbeiderundersøkelser og bruk av sammenliknende data i arbeidet.
  • Det er tatt et aktivt grep i utvikling av samarbeidsformer både interkommunalt og i forhold til en del statlige serviceorganisasjoner.
  • Mange arealplaner har vært behandlet, det er utbygging både av boligfelt og næringsarealer, og det skjer flere nyetableringer innenfor næringslivet. Det har vært en betydelig økning i kulturarrangementer.
  • Man er kommet godt i gang med rehabilitering og utbygging av skolebygg. Det samme gjelder innenfor omsorgsområdet. Innenfor omsorg har det også vært en prioritert omlegging og utvidelse av tilbudet.

Kommunen er også kommet i en situasjon der en i større grad er mottakelig for nye endringer.

ANALYSE AV ENDRINGSPROSESSENE

Kommunen er en meget kompleks organisasjon, og skal man forsøke å se helhet og sammenhenger, kan det være hensiktsmessig med flere perspektiver når man studerer organisasjonen. Busch, Johnsen og Vanebo ser foretaket som en koalisjon av interessentgrupper (koalisjonspartnere). Kommunens atferd blir ut fra denne modellen en funksjon av koalisjonsprosesser, transformasjonsprosesser, organisatoriske atferdsprosesser og lederatferdsprosesser. Disse prosessene vil i større eller mindre grad være overlappende, og de ulike delene vil gjensidig påvirke hverandre som vist i figur 1.

figur

Figur 1

Koalisjonsprosessene kan belyses gjennom interessentmodellen. I interessentmodellen skiller man ikke mellom grupper som befinner seg utenfor eller innenfor organisasjonen. Alle er viktige når en skal vurdere grunnlaget for organisasjonens eksistens. Gruppene kalles interessegrupper eller interessenter. Den viktigste forutsetning for at en organisasjon skal eksistere, er at det finnes personer/grupper som betrakter belønningene som produseres som så verdifulle at de er villig til å yte et bidrag for å opprettholde virksomheten.

Til tross for betydelig forskningsinnsats mangler vi i dag en felles forståelse for hva som ligger i ledelsesbegrepet. Yukl hevder at ledelsesforskningen kan plasseres innenfor fire utviklingsretninger: maktorienterte teorier, trekkteorier (personlighetstrekk ved leder), atferdsteorier og situasjonsteorier. En innfallsvinkel for å vurdere ledelse er å ta utgangspunkt i teorier om lederegenskaper eller lederstiler. En annen innfallsvinkel er å se på ledelse som en funksjon: Mitt siktemål har vært å se på selve ledelsesprosessen i organisasjonen. Erik Johnsen (1984) har utviklet en teori som tar utgangspunkt i ledelse som en funksjon som kan benyttes både når en ser på den enkeltes lederatferd, gruppers lederatferd og foretakets lederatferd. Erik Johnsen definerer ledelse som «et samtidig målformulerende, problemløsende og språkskapende samspill mellom mennesker».

En innfallsvinkel for å forstå det organisatoriske atferdssystemet er å se organisasjonene som kulturelle system. Kulturperspektivet binder sammen viktige ideer fra psykologi, sosiologi, antropologi, systemteori og psykoterapi. Schein legger følgende mening i ordetkultur:

Et mønster av grunnleggende antakelser - skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene.

Transformasjonssystemet består både av teknologi og organisasjonsstruktur. I henhold til Mintzberg består organisasjonsstrukturen av følgende to forhold: fordeling av oppgaver på organisasjonens medlemmer og koordinering av disse oppgavene slik at en ivaretar organisasjonens funksjoner. Mintzberg trekker fram fem ulike koordineringsmekanismer: gjensidig tilpasning/uformell kommunikasjon, direkte overvåking, standardisering av arbeidsprosessen, standardisering av arbeidsresultatet og standardisering av faglige kunnskaper. En effektiv strukturering av en organisasjon krever en tilpasning mellom situasjonsfaktorer og designparametere. En organisasjon vil benytte flere koordineringsmekanismer tilpasset de ulike situasjoner som virksomheten står overfor. Både teknologi og egenskaper ved omgivelsene har betydning for organisasjonsstrukturen.

REFLEKSJONER OG ERFARINGER OMKRING ENDRINGSPROSESSEN I ARENDAL

Planleggingsfasen

Endringer i atferd er vanskelig å få til, og noen av hovedforklaringer på hvorfor man har fått til endringer i Arendal, ligger i at man hadde et utgangspunkt gjennom kriseforståelsen, som ifølge Bang er viktig for å få til kulturendring. Sentrale interessenter som politikere og ikke minst de tillitsvalgte var initiativtakere og sentrale deltakere videre i prosessen. Man etablerte en ledelsesprosess som hadde fokus både på mål i forhold til sentrale interessenter og utvikling av kulturen, og man etablerte en struktur på arbeidet som støttet opp om prosessen. Ikke minst ble det avsatt midler til både ekstern og intern konsulent. I sum ble det satt inn betydelige ressurser i planleggings og forberedelsesprosjektet.

Prosjektet var organisert med sikte på å få erfaring i nye arbeidsformer som skulle legge grunnlaget for den kulturendringen man ønsket å videreføre når prosjektet skulle over i implementeringsfasen. Dette har vist seg å gi grunnlag for nye arbeidsformer, men læringen er størst hos den som deltar. Kommunen er en stor virksomhet, og selv om deltakelsen er brei, vil det være mange som ikke er med. Tilsvarende arbeidsformer må derfor gjennomføres på nytt i nye prosjekter dersom arbeidsformene skal endres hos flere. Selve prosjektet var svært strukturert med prosjektplaner som tydeliggjorde mandater og framdriftsplaner, og det var tett oppfølging av de enkelte gruppene. Utredningsarbeidet hadde også fokus på selve gjennomføringen og hadde egne prosjekter som la til rette for den, ikke minst fikk man avklart så langt mulig ansvarsforhold både i det politiske systemet og i forholdet mellom politikk og administrasjon.

Implementeringsfasen

Det politiske nivået er det overordnede styringsnivået i kommunen. I implementeringsfasen er det etablert prosesser for å få en best mulig forankring av sentrale beslutninger blant de fleste politiske grupperingene, noe som særlig den politiske ledelsen har lagt ned et bevist arbeid for å få til. Et annet viktig moment var etablering av en flertallskonstellasjon der lederne har arbeidet aktivt for å kunne klare å etablerer flertall for vanskelige beslutninger knyttet til de økonomiske utfordringer. Utvikling av styringsinformasjonen har også vært et viktig grep for å kunne gi en politisk trygghet for at man har hatt den nødvendige informasjon i beslutningsprosessene. Utfordringer er knyttet til spenningen mellom overordnet styring og det å kunne gå inn i detaljer, og det er ulike opplevelser av hva som er politikk i så måte. Det er også utfordringer knyttet til balansen mellom det å finne gode arbeidsformer og prosesser der alle opplever å kunne fremme sine hjertesaker, og behovet for å kunne få til beslutninger som kreves i en stram økonomisk situasjon. Det å få en rimelig balanse mellom ulike hensyn er trolig viktig i forhold til interesse, engasjement og det demokratiske omdømmet.

Fjerning av mellomledernivåer og etablering av en strategisk ledergruppe har gitt kortere beslutningsveier og større muligheter for å kunne se helhet, noe som trolig har vært vesentlig for å kunne gjennomføre så mange endringer og store innstramminger på kort tid. Behovet for å arbeide med å utvikle ledergruppa var lite påaktet i starten, men har vist seg viktig både for å kunne få ut potensialet i gruppa og for gruppas evne til å lede ledelsesprosessen i organisasjonen. Dette blir særlig viktig fordi man har stort kontrollspenn, mange interessenter og få administrative ressurser i forhold til organisasjonens størrelse.

Endringene som er gjort med etablering av resultatenheter med ledere som er gitt økt ansvar og myndighet, har gitt lederne mer interessante lederfunksjoner og økt evne til å oppnå resultater. Det har lagt grunnlaget for å kunne gjennomføre både innstrammingene og satsingene som ble vedtatt i starten, og det har muliggjort nye innstramminger og endringer. Men lederne vil også oppleve mange og kryssende forventninger. For å kunne mestre denne situasjonen er det nødvendig med kompetanse langs flere akser, slik at en kan få nødvendig tid til egen ledelse og bidra til å frigjøre energi og endre atferd hos medarbeiderne i enheten. Hvor langt man er kommet i dette arbeidet, varierer fra enhet til enhet. Fortsatt gjenstår også utfordringer knyttet til å utvikle en styring der man klarer å holde driften innenfor de rammer som er vedtatt, på noen av enhetene. Dette er en utfordring som budsjettmessig er betydelig, og som krever arbeid både i forhold til bedre styringsdata, ansvarsstruktur, endring i holdninger og evne til bedre ressursutnytting. Også behovet for koordinering mellom enhetene er et område som det må arbeides videre med på flere måter.

Reorganisering av støtteapparatet og etablering av en utviklingsenhet har gitt bedre utnyttelse av de administrative ressurser og gitt grobunn for å implementere målsettingene og tiltakene knyttet til utvikling av plan- og rapporteringsprosessene, implementering av nye IKT-verktøy, oppbygging av prosesskompetanse osv. For å kunne ta ut potensialet har det vist seg viktig å bruke tid på prosessene knyttet til utvikling av nye arbeidsformer, herunder utnyttelse av tverrfaglig kompetanse og endring i holdninger samt videreutvikling av struktur og ansvarsforhold. Man har også fortsatt å trekke med de tillitsvalgte i de sentrale prosessene.

Gjennom myndiggjøring av ledere og rekruttering til nye lederposisjoner fikk man personer som startet i stillingene nettopp fordi de hadde tro på tankene bak prosjektet, noe som både gir energi til å ta i et ekstra tak og gjør det lettere å leve med frustrasjoner som naturlig må komme i en så stor omstillingsprosess. Man ser også at det har vært et viktig positivt samspill mellom ulike nivå i organisasjonen. Fra politisk nivå har det vært en helhet og en forutsigbarhet som har muliggjort det administrative arbeidet med å implementere de politiske vedtak og føringer til organisasjonen. Denne prosessen er støttet opp av at politikerne ser at de politiske vedtakene og føringene faktisk blir gjennomført. Dette har muliggjort det arbeidet som rådmannen og ledergruppa har stått overfor, og det har gitt godt grunnlag for å kunne fange opp de politiske signalene både i forberedelsene til de politiske beslutningsprosessene og i oppfølgingen av vedtakene. Enhetene har også stått overfor en situasjon der man har kunnet forholde seg til politiske vedtak og ledergruppas signaler og deltatt i prosessene fram mot politiske vedtak. Dette har gitt rimelig forutsigbare rammebetingelser for ledelse i enhetene og skapt grobunn for både produksjon og endringer. For støtteapparatet har positive tilbakemeldinger på arbeidet gitt motivasjon og økt energi i forhold til videre utviklingsarbeid. Den positive spiralen kunne blitt snudd dersom man hadde hatt svikt i et eller flere ledd.

LEDELSE LANGS FLERE DIMENSJONER OG PÅ ULIKE NIVÅ

Organisasjoners utvikling og i hvilken grad man klarer å tilpasse seg de løpende og framtidige utfordringer, er en synergi av koalisjonsprosessene, transformasjonsprosessene og sosiale atferdsprosesser. Ledelsesprosesser må derfor ha fokus både på delsystemene og synergien mellom dem. Akkurat som man ikke kun kan basere styring av organisasjoner på planlegging og kontroll, kan man heller ikke lede en organisasjon kun gjennom visjoner og engasjement. Fløistad mener ledelse er en kunstart som forener de ulike delene.

Omstillingsprosessen i Arendal er et arbeid som har foregått langs flere akser. Etter mitt syn er dette ett av suksesskriteriene. I en travel hverdag blir fokuset lett fragmentarisk, og man kan lett overfokusere på betydningen av enkeltelementer og -hendelser. Man må også være bevisst på hvilken atferd man tilrettlegger for og belønner.

For at ledelsesprosessen skal fungere effektivt gjennom hele systemet, må den individuelle, gruppemessige og organisatoriske lederatferden utøves tilfredsstillende. Erfaring fra prosessene i kommunen viser nettopp dette. Evnen til resultater avhenger av at ledelsesprosessen fungerer både i det politiske systemet - toppledergruppa - i det administrative støttesystemet og på den enkelte enhet både hos den enkelte og i gruppene. Dette innebærer at man innenfor de ulike delene arbeider både med ledelsesprosessen og med utviklingen av atferdssystemet, og at man har fokus på interessentene og strukturen slik at det blir sammenhenger som drar i ønsket retning.

OMSTILLING KREVER

Fra vedtak til faktisk endring er det en lang veg. Ved organisasjonsendringer skal nye grupper etableres og atferd endres. Dette innebærer både intern integrasjon - det vil si at gruppa skal utvikle felles språk, avklare makt og status m.m. - og ekstern tilpasning - det vil si at gruppa må utvikle en felles forståelse av den viktigste misjonen, mål og midler, evaluering og forbedring.

En står overfor mange utfordringer og dilemmaer når hierarkene faller. I fleksible og flate organisasjonsmodeller kan raske skifter i omgivelsene sammen med ny teknologi og uklare organisatoriske strukturer og nivåer skape økt usikkerhet og uforutsigbarhet. Det kan skape frustrasjon både hos leder og ansatte. Behovet for ledelse er stort også ved flate strukturer.

Teammodeller bygger på og tilrettelegger for stor grad av frihet og selvstendighet i arbeidsutførelsen. Dette impliserer stor grad av selvledelse gjennom at de ansatte tar personlig ansvar og overvåker sin egen framdrift. På den annen side impliserer ledelse ved flate strukturer kompetente medarbeidere som forventer inspirerende ledere som tilrettelegger for arbeidet og skaper rammebetingelser med gode forutsetninger for å utnytte deres potensial. Samtidig vil det også være behov for innslag av overordnet hierarkisk rutinemessig administrativ koordinering og kontroll for å sikre at de mindre lystbetonte og rutinemessige oppgavene ivaretas. Færre medarbeidere, nye arbeidsformer, stadige endringer i oppgaver og økt krav til kvalitativt innhold skaper press både på medarbeidere og ledere. Dette står i motsetning til slankingen i organisasjonen, som innebærer færre medarbeidere og mindre tid og personell til ledelse.

Endring i atferd er kanskje det mest krevende man står over for, fordi man skal endre på atferd som har vist seg vellykket gjennom prøving og feiling over tid og derfor er nedfelt i underbevisstheten hos den enkelte. Dette er noe vi alle har med oss gjennom tidligere erfaringer. Når en begynner å sette spørsmålstegn ved innarbeidede arbeidsformer, utløses også angst hos den enkelte, fordi virkeligheten blir uoversiktlig. Vi har alle behov for filtre som hjelper oss å fokusere på hva som er viktig for oss, noe organisasjonskulturen bidrar til. I endringsprosesser går det derfor mye tid med til interne prosesser, bearbeiding av følelser og så videre. Men endringsprosesser kan også utløse ny energi, så bildet er sammensatt. Likevel er det grunn til å være oppmerksom på energien som går med på de interne prosessene, noe som er undervurdert og lite påaktet og går på bekostning av tiden til den utøvende virksomheten. Ikke minst er dette en utfordring i forhold til politiske miljø, der fokuset har vært reduksjoner både i administrative funksjoner og i antall ledere.

Endringsarbeid er krevende, og det vil være en god hjelp å ha innsikt både i bakgrunn for strukturen og kulturen i enheten og i hvordan man gjennom struktur og endringsprosesser kan endre organisasjoner. Man må også vite hvilke krefter og motkrefter som ligger i strukturen og kulturen. Denne kompetansen bør finnes i de lokale ledermiljøene dersom man skal få til gode lokale ledelsesprosesser. Generelt er dette en kompetanse som man mangler i mange virksomheter, også i Arendal. Et spørsmål blir da hvordan man kan bygge opp denne kompetansen blant ledere og andre nøkkelpersoner når man bygger ned hierarkiene.

  • Arendal kommune.Mål og mandat for omstillingsprosjektet. Bystyredokument datert 01.03.98
  • Baldersheim, H og L.E. Rose.Kommunale reformer som teoretiske utfordringer: Linjer og paradokser i lokal politikk og organisering i H. Baldersheim og L.E. Rose (red):Det kommunale laboratorium. Fagbokforlaget. Bergen 2000
  • Bang, H.Organisasjonskultur. Tano. 1999
  • Busch, T.Økonomistyring i offentlig sektor: Noen teoretiske og konseptuelle problemstillinger. Paper, Høgskolen i Sør Trøndelag. 2000
  • Busch, T. og J.O. Vanebo.Organisasjon, ledelse og motivasjon. Universitetsforlaget. 2000
  • Busch T.; E. Johnsen og J.O. Vanebo.Foretakets ledelse og økonomi. Tano AS. Oslo 1993
  • Bukve O. og A. Offerdal.Kommunane og kommunelova i O. Bukve og A. OfferdalDen nye kommunen - kommunal organisering i endring. Samlaget. Oslo 2002
  • Christensen T. og P. Lægreid.Forvaltningspolitikk - mot New Public Management? i T. Christensen og M. Egeberg (red):Forvaltningskunnskap. Tano. Oslo 1997
  • Finstad, N. og N. Aarsæther.Utviklingskommunen. Kommuneforlaget AS. Oslo 2003
  • Fløistad, G.Verdibasert ledelse: Kultur, etikk og kommunikasjon i A. Skogstad og S. Einarsen (red.):Ledelse på godt og vondt. Fagbokforlaget. Bergen 2002
  • Hillestad, T.Lederskapets dilemma når hierarkiene faller. Utfordringer og refleksjoner basert på erfaringer fra offentlig sektor. Magma - Tidsskrift for økonomi og ledelse nr. 2. 2003
  • Johnsen, E.Introduksjon til ledelseslære. Nyt Nordisk Forlag. København 1984
  • Johnsen, E.Ledelse av ledelsesprosessen. Tano. 1995
  • Larsen, A.Arendal - en kommune i omstilling - refleksjoner omkring erfaringer og utfordringer. Mastergradsavhandling på studiet Master of public administration HIST/HINT/Handelshøjskolen i København. 2003
  • Mintzberg, H.Structure in Fives: Designing effective organizations. Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey. 1983
  • Moland, H. og L.E. Bogen.Konkurranseutsetting og nye organisasjonsformer i norske kommuner. Fafo-rapport 351. Oslo 2001
  • Pfeffer, J. og G.R. Salancik.The External Control of organizations. Harper and Row. New York 1978
  • Schein, E.H.Organisasjonskultur- og ledelse - Er kulturendring mulig? Libro Forlag. Oslo 1998
  • Thylefors, I.Ledelse innen helse og utdanning: Stilles det spesielle krav? i A. Skogstad og
  • S. Einarsen (red.):Ledelse på godt og vondt. Fagbokforlaget. Bergen 2002
  • Yukl, A.Y.Leadership in Organizations. Prentice Hall. Englewood Cliffs, New Jersey 1989
  • Øgård, M.New Public Management - markedet som redningsplanke? i H. Baldersheim og L.E. Rose (red):Det kommunale laboratorium. Fagbokforlaget. Bergen 2000

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS