Magma topp logo Til forsiden Econa

Petter Osmundsen er siviløkonom fra NHH (1989) og har doktorgrad fra samme sted (1994) innen kontrakts- og insentivteori, anvendt på petroleumssektoren. Han hadde forskningsopphold ved MIT og Harvard i 1992-93. Osmundsen var forsker ved Institutt for Samfunns- og Næringslivsforskning (SNF) i perioden 1994-98 og førsteamanuensis ved NHH 1997-98. Han er nå professor i petroleumsøkonomi ved Universitetet i Stavanger og vitenskapelig rådgiver ved SNF (NHH).

Optimal utforming av insentiver og kontrakter i byggeprosjekter

Prosjekter innen bygg og konstruksjon har ofte store økonomiske konsekvenser og får stor medieoppmerksomhet, spesielt hvis det blir overskridelser eller forsinkelser. Til tross for dette er det begrenset fokus på området innen økonomisk forskning og undervisning. Prinsipper for optimal kontraktsutforming for bygge- og konstruksjonsprosjekter presenteres. Prinsippene baserer seg på innsikt fra kontrakts- og insentivteori samt beste praksis-studier for byggebransjen. Ved å kombinere teoretisk kunnskap med praktisk prosjekterfaring utvikles tilstandsbetingede kriterier for kontraktsmessig design i byggeprosjekter. Gjennom å bygge en bro mellom insentivteori og beste praksis-studier får man en rikere modell som fanger opp flere av de praktiske utfordringene man står overfor innen kontraktsdesign i komplekse byggeprosjekter.

Innledning

Artikkelen tar for seg optimal kontraktsutforming for prosjekter innen bygg og konstruksjon. Hovedbidraget i artikkelen er et forsøk på å bygge en bro mellom to separate retninger innen kontraktsanalyse: (1) formell teoretisk tilnærming, eksempelvis insentivteori og økonomisk organisasjonsteori (Hillier (1997) og Milgrom og Roberts (1992)), og (2) beste praksis-studier fra organisasjoner som Project Management Institute1, Construction Industry Institute2, og Independent Project Analysis3. Med overraskende få unntak – som Bajari og Tadelis (2001) og Olsen og Osmundsen (2005) – ser det ut som om disse to tilnærmingene er helt fri for kryssreferanser. Vi trekker på begge disse tilnærmingene i denne artikkelen, og vi finner at helheten blir bedre enn enkeltdelene. Mens den formelle teoritilnærmingen har detaljer innen insentivdesign som ikke berøres i beste praksis-studiene, innbefatter beste praksis-tilnærmingen en rekke relevante elementer som det er sett bort fra i de formelle modellene, eksempelvis i hvilken grad leveransen er tidskritisk, og i hvilken grad kunden ønsker å påvirke prosjektgjennomføringen underveis.4

Kriterier for tilstandsbetinget kontraktsdesign

I det følgende vil vi hovedsakelig bruke begrepene prinsipal (eier – kontraktsparten som setter et oppdrag ut til en selvstendig aktør) og agent (leverandøren, entreprenøren). Optimal kontraktsdesign er høyst kontekstspesifikk, det vil si at kontraktsmessig og organisatorisk design må tilpasses til spesifikke egenskaper og forhold ved prosjektet, prinsipalen og agenten. Ulike kombinasjoner av disse egenskapene kan forårsake et stort antall prosjekter med forskjellige kvalitative egenskaper, som krever ulike organisatoriske og kontraktsmessige løsninger. I det følgende vil vi gi en klassifikasjon av hver av egenskapene samt gi en kort beskrivelse av implikasjonene.

(a) I hvilken grad prinsipalen har behov for streng kontroll over kostnadene

Hvis prinsipalen har liten budsjettfrihet, er kompensasjonsformat hovedsakelig basert på regningsarbeid (reimbursable) generelt ikke anbefalt, ei heller insentivordninger der partene deler kostnadsoverskridelser og -innsparinger.

(b) I hvilken grad prinsipalen har behov for å påvirke utførelsen av prosjektet, det vil si om prinsipalen trenger fleksibilitet til å gjøre endringer under utførelsen av kontrakten

Hvis prinsipalen vil ha mye innflytelse over utførelsen av prosjektet – for eksempel for å forsikre seg om at ny teknologi eller ny informasjon om reservoaret er tatt hensyn til i prosjektgjennomføring – vil regningsarbeid være mer egnet enn fastpriskontrakter. Dagrate for produksjonsboring i reservoarseksjoner er et relevant eksempel.

(c) I hvilken grad det er nødvendig med samlokalisering av kontraktspartene

Hvis samlokaliseringen av kontraktspartene er nødvendig – som i tilfellet med drifts- og vedlikeholdskontrakter og de fleste modifikasjonsprosjekter – vil tradisjonell armlengde kontrahering ofte ikke være tilstrekkelig. Behovet for tett koordinering kan i prinsippet tale for relasjonskontrakter eller vertikal integrasjon. På den andre siden er det slik at momenter som optimal arbeidsdeling, fokuseringsstrategier og behovet for å opprettholde konkurransebaserte insentiver, gir sterke argumenter for outsourcing.

(d) I hvilken grad prosjektgjennomføringen er tidskritisk

Hvis prosjektgjennomføringen er tidskritisk, er det viktig å finne fleksible organisatoriske løsninger der man unngår unødige motsetningsforhold og konflikter. Regningskontrakter kan være mer passende enn fastpriskontrakter i dette tilfellet, vel å merke med den ulempe at dette generelt sett er dyrere, og at den endelig realiserte kostnad er vanskelig å predikere.

(e) I hvilken grad arbeidsomfanget (scope of work) er veldefinert

Hvis arbeidsbeskrivelsen ikke er tilstrekkelig detaljert, er ikke tradisjonelle fastpriskontrakter anvendbare. I disse tilfellene er det også vanskelig å implementere målprisinsentiver, der partene deler kostnadsoverskridelser og -besparelser. Ifølge Bajari and Tadelis (1999) vil prinsipalen i disse tilfellene være best tjent med regningsarbeid, ettersom agenten alltid kan finne måter for å hevde at realiserte kostnader over budsjett skyldtes utilstrekkelig kravspesifikasjon.

(f) I hvilken grad prosjektet har en høy FoU-komponent

FoU-prosjekter er typiske eksempler på prosjekter der det er vanskelig å etablere et velspesifisert arbeidsomfang. Følgelig bør FoU-virksomhet – om mulig – behandles separat. For de gjenstående delene av prosjektet, der arbeidsomfanget er klart definert, kan fastpriskontrakter være passende. Problemet er at FoU-aktivitetene ofte er en integrert del av prosjekter, og de er vanskelige å separere. I det minste har agenten insentiver til å hevde dette. Prinsipalen, derimot, har insentiver til oppsplitting (unbundling), men står ofte overfor et informasjonsproblem.

(g) I hvilken grad agenten er i stand til turn-key-leveranser

Hvis det finnes entreprenører som har teknisk og organisatorisk gjennomføringsevne og den finansielle kapasiteten til turn-key-leveranser, har prinsipalen et større mulighetsrom for administrative arrangementer mellom partene. Med turn-key-leveranser kan koordineringskostnaden kanskje bli redusert, hvis turn-key-leverandøren har den nødvendige kompetansen innen prosjektledelse. Dessuten kan design bli skreddersydd til agentens konstruksjonsfasiliteter. For større leveranser er høy finansiell soliditet hos leverandøren en forutsetning for turn-key-kontrakter. Hvis dette ikke er tilfredsstillende oppfylt, kan prinsipalen komme bedre ut av det ved å splitte totalprosjektet opp i moduler. Dette kan også være en optimal løsning hvis kravet om turn-key-leveranser reduserer antallet relevante leverandører i en slik grad at konkurransen blir for svak.

(h) I hvilken grad agenten kan ta del i leveransens livssyklus

Økonomiske insentiver kan utformes på flere nivå, der et høyt nivå indikerer at agentens insentiver i høy grad er forenet med prinsipalens målsettinger. En entreprenør har følgelig høynivå-insentiver hvis kompensasjonen er knyttet til hele verdikjeden som leverandørens input bidrar til. I et lavnivå-insentivsystem er agentens kompensasjon kun en funksjon av kostnad og leveringstid for input til et prosjekt. Ved høynivå-insentivsystemer får leverandøren deler av overskuddet i prosjektet, det vil si at kompensasjonen er en funksjon av livssykluskostnader og -inntekter. Problemet med lavnivå-insentivsystemer er at insentivene bare er en funksjon av prosjektkostnaden, og at agenten dermed har utilstrekkelige insentiver til å øke kvaliteten, ivareta driftsfleksibiliteten og å redusere livssykluskostnadene. Det er imidlertid to nødvendige forutsetninger som må være oppfylt for at man skal kunne dra fordeler av høynivå-insentivsystemer: (1) målforenlighet kan oppnås, og (2) agenten er villig og i stand til å utsette deler av sin kontantstrøm.

Det er et omstridt spørsmål om disse vilkårene kan bli tilfredsstilt. En viktig hindring er at leverandøren typisk bare er involvert i en begrenset del av verdikjeden. Ved for eksempel et utbyggings- eller modifikasjonsprosjekt er leverandøren kanskje bare involvert i utbyggings- eller modifikasjonsfasen. Det er derfor vanskelig å lage insentiver betinget med hensyn til livssykluskostnader (eller livssyklusoverskudd), siden leverandørens innflytelse på de langsiktige profittmulighetene er vanskelig å separere fra faktorer som befinner seg utenfor leverandørens kontroll. Man bryter med andre ord kontrollerbarhetsprinsippet for insentivdesign. For å oppnå langsiktig målforenlighet må man derfor gi leverandøren en langsiktig rolle i driften, eksempelvis ved at den ansvarlige leverandøren for modifikasjonsprosjektet også tildeles driftskontrakten. I dette tilfellet har agenten insentiver til å ta hensyn til livssykluskostnader. For å få leverandøren til å ta hensyn også til livssyklusinntekter, må denne ha en andel i det langsiktige overskuddet som genereres, typisk gjennom en eierandel i prosjektet. Men ved å gjøre dette vil leverandøren bli nødt til å bære produktprisrisiko, noe som kanskje ikke er forenlig med optimal risikodeling. Det kan også være uforenlig med leverandørens kjernekompetanse og den optimale arbeidsdelingen i næringen. Å ta del i produktprisrisiko stiller krav til soliditet og risikostyring. Spørsmålet om målforenlighet reiser derfor problemstillinger utover kontraktsdesign. Det berører også optimal næringsstruktur, kjernekompetanse og optimal risikodeling. Bemerk at i fravær av målforenlighet er det avgjørende å ha en klar definisjon av forpliktelser og risiko i kontrakten, slik at partene alltid er oppmerksomme på hvem som er ansvarlig.

(i) I hvilken grad kontraktspartene kan oppnå målkongruens

Valg av kontrakter må ses i sammenheng med den eksisterende relasjonen mellom prinsipalen og agenten. De forskjellige typene av kontrakter varierer med hensyn til relasjonskravene. For eksempel medfører en tradisjonell fastpriskontrakt vanligvis lite interaksjon mellom partene og en klar ansvarsdeling, mens partnering kan implisere et høyt nivå på integrasjon, herunder en felles prosjektorganisasjon. Sistnevnte er langt mer krevende i form av gode relasjoner. I tillegg kan EU- og EØS-regler for innkjøpsprosessen legge klare begrensninger på langsiktige relasjoner mellom innkjøper og leverandør.

(j) Kontrakter og insentivordninger brukt av konkurrerende prinsipaler

Et leverandørselskap inngår ofte simultane kontrakter med flere selskaper (det vil si at vi har en multiprinsipal-agent-relasjon). Leverandøren har knappe ressurser og må da allokere disse mellom de ulike kundene. Man kan se på dette som at selskapene her konkurrerer om å få et bra tjenestenivå fra leverandøren, også etter å ha signert kontraktene. Hvert selskap må følgelig ta hensyn til de konkurrerende kontraktene når de skal utforme sine egne insentivordninger overfor leverandøren. Hvis det ene selskap for eksempel bruker bonusordning, og det andre selskapet bruker dagrate, er det en risiko for at leverandøren tildeler det beste utstyret og det mest kompetente personalet til kontrakten med bonusordningen. Dette er imidlertid ikke et problem hvis selskapene kan detaljregulere i kontraktene hvilket personale og hvilket utstyr som skal brukes. Et eksempel fra konstruksjon er når en leverandør bygger installasjoner for to selskaper, det ene med fastpriskontrakter og det andre med regningsbetaling (kost pluss). Hvis detaljert kostnadskontroll er kostbart eller vanskelig (i teorien referert til som moral hazard), har leverandøren insentiver til å tilskrive en overproporsjonal andel av felleskostnadene til kontrakten med regningsbetaling.

(k) Terminkontrakter versus spotkontrakter

For en del tjenester, som boring, inngår enkelte selskaper langsiktige forsyningsavtaler som på forhånd detaljert spesifiserer de totale finansielle vilkårene, som for eksempel dagrate. Avtalene inkluderer ofte opsjoner for forlenget tjeneste på lignende betingelser. Gitt den høye prisvolatiliteten for disse tjenestetypene kan terminratene avvike betydelig fra spotratene. Relasjonene mellom spot- og terminrate viser seg ofte å være avgjørende for å bestemme tilleggsinsentiver. En terminrate som er betydelig under spotraten, forårsaker ofte en belastning for kontraktsrelasjonene, ettersom leverandøren vil ønske å terminere relasjonen raskest mulig. Dette kan ha negativ innvirkning på kvaliteten. Det motsatte tilfellet – en terminrate som er høyere enn spotraten – kan ha negativ innvirkning på muligheten for å innfri milepæler og tidsplaner. Disse langsiktige utfordringene innen kontraktsadministrasjon må ivaretas på tidspunktet for kontraktsdesign.

(l) Den relative risikoaversjonen til kontraktspartene

For å etablere insentiver for agenten er det nødvendig at han bærer risiko. Årsaken er at insentiver vil medføre at agentens kompensasjon gjøres betinget av realisert kostnad eller profitt, og disse resultatmålene er normalt stokastiske og delvis utenfor agentens kontroll. Agentens aversjon mot å bære risiko kan derfor begrense insentivenes intensitet. Som det vil bli forklart under, er optimal kontraktsdesign avhengig av

(1) i hvilken grad ekstrainnsats fra agenten er lønnsomt for prinsipalen

(2) med hvilken presisjon prinsipalen kan måle agentens ytelse

(3) agentens grad av respons på økonomiske insentiver

I henhold til insentivteori bør insentivintensiteten i agentens kontrakt være høy (det vil si at agentens kompensasjon i høy grad bør være betinget av oppnådde økonomiske resultater for prosjektet) når

(i) risikoaversjonen til agenten er lav. Hvis agenten har lav risikoaversjon, vil han godta et insentivbasert (risikabelt) kompensasjonsformat uten å forlange høy risikopremie;

(ii) tilleggsinnsats fra agenten er svært lønnsomt for prinsipalen;

(iii) prinsipalen kan måle agentens prestasjoner med høy presisjon. Hvis det er vanskelig å måle prestasjonene, står agenten i tillegg overfor målerisiko og vil følgelig trenge ytterlige risikopremie. Mulige målefeil – slik det oppfattes av agenten – kan også resultere i konflikter;

(iv) agentens prestasjoner responderer sterkt på økonomiske insentiver.

Dette er veletablert innsikt i standard insentivteori. Bare deler av denne innsikten synes imidlertid å være en del av anbefalingene som gis av rådgivere innen beste praksis på kontraktsområdet.

Konklusjon

Vi har laget et skjema som skisserer optimal tilstandsbetinget kontraktsutforming. Konklusjonen er at kontrakten og insentivmekanismene må skreddersys til spesiell forhold ved innkjøper, leverandør og selve leveransen. Dette står i motsetning til en tendens i retning av kontraktsstandardisering. For transaksjoner som er relativt sett små og har høy hyppighet, er en slik standardisering ønskelig. For mer unike og store transaksjoner er det imidlertid viktig å skreddersy kontraktene. Man kan med fordel benytte en standardkontrakt som utgangspunkt, men man må tilpasse viktige elementer som kompensasjonsformat og risikodeling, nøye. I artikkelen har vi sett på to ulike tilnærminger til kontraktsutforming for bygge- og konstruksjonsprosjekter: kontrakts- og insentivteori versus erfaringsbasert innsikt (beste praksis). Vår konklusjon er at disse to tilnærmingene ikke synes å være i konflikt, men at de heller utfyller hverandre. Det burde derfor være mer samhandling på tvers av retningene.

Noter

  • 1: http://www.pmi.org/info/default.asp
  • 2: http://www.construction-institute.org/scriptcontent/Index.cfm
  • 3: http://www.ipainstitute.com/home/index.aspx
  • 4: Beste praksis-studier har vært utført for amerikanske landbasertekonstruksjonsprosjekter, se for eksempel Howard og Bell (1998) ogBusiness Roundtable Report A-7. Vi avviker fra disse studiene ved åfokusere på en industri der det er ulike kvalitative kjennetegn, og dernye, kreative kontraktsmessige og organisatoriske former er blittutprøvd i større grad.

Litteratur

  • Bajari, P. and S. Tadelis (2001), Incentives versus Transaction Costs: ATheory of Procurement Contracts,RAND Journal of Economics,Vol. 32, No. 3, 387-407.
  • Business Roundtable Report A-7 (1982), ContractualArrangements, a Construction Industry Cost Effectiveness Project Report, NewYork, October.
  • Fudenberg, D. and J. Tirole (1991),Game Theory, MIT-Press,Cambridge, Massachusetts.
  • Grossman, S.J. and O. Hart (1983), An analysis of the Principal-Agent ,Econometrica 51, 7-45.
  • Hillier, B. (1997),The Economics of Asymmetric Information,MacMillan Press Ltd., London.
  • Howard, W.E., and L.C. Bell (1998), Innovative Strategies for ContractorCompensation,Construction Industry Institute, ResearchReport 114-11.
  • Milgrom, P. and J. Roberts (1992),Economics, Organization, andManagement, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J.
  • Olsen, T.E. and P. Osmundsen (2005), Sharing of Endogenous Risk inConstruction,Journal of Economic Behavior andOrganization, 58, 4, 511-526.
  • Osmundsen, P. (1999), Risk Sharing and Incentives in Norwegian PetroleumExtraction,Energy Policy 27, 549-555.
  • Osmundsen, P. (1996), Repeated Auctions of Franchises for NonrenewableResources,Journal of Regulatory Economics, 10,183-189.
  • Salanié, B. (1998),The Economics of Contracts, MIT-Press,Cambridge, Massachusetts.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS