Magma topp logo Til forsiden Econa

Solveig Haavik er frilansjournalist. Hun har mange års erfaring fra Økonomisk Rapport og flere aviser, bl.a. i A-pressen.

Relevante kurs
fra KAN Econa
Gratis fagfrokost

- Ordentlighet er Orklas første bud

- Å opptre ordentlig i alle ledd er Orklas viktigste grunnlag for suksess, sier direktør Geir Aarseth. Han har det utøvende ansvaret for å spre budskapet om mål og verdier i Orkla. Men han vil helst ikke snakke om etikk. Han påstår det handler om ordentlighet.

figur

Geir Aarseth

- Vi liker ikke å bruke ordetetikk når vi snakker bedriftskultur i Orkla. I forholdet til menneskerettigheter og samfunnsnormer kan nok det være riktig. Men etikk og moral gir også assosiasjoner til religion. Og det blir feil. For oss er dette et spørsmål om ordentlighet. Det går på alminnelige holdninger og verdier. I praksis dreier det seg om å opptre på en ordentlig måte i alle sammenhenger. Da handler det mer om sunne holdninger og god, sunn fornuft, sier Geir Aarseth, som er ansvarlig direktør for kompetanseutvikling i Orkla-konsernet.

Aarseth er også leder av NHOs etikkutvalg. Han har bred erfaring både fra privat og offentlig virksomhet. Han er utdannet statsviter, har vært personaldirektør i Denofa Lilleborg, var statssekretær i Arbeids- og administrasjonsdepartementet da Kristin Clemet var statsråd, og har blant annet vært administrasjonsdirektør i Oslo kommune.

Orkla omsatte i fjor for 43 milliarder kroner og presenterer seg selv som et kompetansedrevet selskap med merkevarer, finans og kjemi som viktigste kjerneområder. «De ansattes kompetanse har derfor viktig strategisk betydning for konsernet, og denne kompetansen forvaltes gjennom årlig kompetanseutvikling og langsiktig karriereutvikling,» heter det med Orklas egne ord. Og videre: «Orkla skal i alle ledd drive en ansvarlig, etisk og sunn forretningsdrift der vi stiller strenge krav til oss selv og vår innvirkning på miljøet og samfunnet for øvrig.»

BEDRIFTSKULTUROG KOMPETANSE

- Holdninger har med kompetanse å gjøre. Vi har delt vårt kompetansearbeid inn i tre kategorier. Det handler om fagprogrammer, ledelsesprogrammer og hva vi definerer som bedriftskultur. Mitt ansvar er å sørge for at alle disse programmene går som de skal. Men vi ville aldri lykkes med dette arbeidet uten en toppledelse som til enhver tid stiller seg 100 prosent bak.

- Vi har et eget internstyre i Orkla-konsernet som viser hvor stor vekt vi legger på dette. Det kalles kompetansestyret. Der sitter konsernsjefen, hovedledelsen og de toppansvarlige for alle selskapene våre. Det er dette kompetansestyret som driver arbeidet framover.

- Hvordan systematiserer dere dette arbeidet ved nyansettelser og inntak av traineer?

- Alt er meislet ut i programmer, og det er egne ansvarshavende som kjører disse programmene. Det viktige er likevel at programmene ikke bare inneholder faglig opplæring, men vel så mye innebærer en påvirkning av holdninger, sier han.

INDOKTRINERINGELLER BEVISSTGJØRING?

- På fag- eller lederprogram samler vi deltagerne i en eller annen Orkla-sammenheng. Nyansatte tar vi med opp til Løkken, tar dem ned i gruva, viser dem hva historien har betydd for dette konsernet, og forteller om bergmannens kvaliteter - som vi da forsøker å omsette til dagens industrielle språkdrakt. Slikt gjør inntrykk.

Men det er viktig å presisere at dette ikke har noen form for religiøse overtoner, slik som mange tror, at her friseres sjeler og hjerter. Dette er en ganske mild form for påvirkning, og en form for påvirkning som er helt akseptabel.

- En mild form for indoktrinering, kanskje?

- Det fins en del amerikanske selskaper som driver, om ikke indoktrinering, så iallfall en ganske sterk grad av påvirkning. Vi er ikke i nærheten av den formen.

Man skal jo også være klar over at Orkla opererer i mange bransjer, og vi er i mange land. Det er ikke lett å overbevise våre utenlandske arbeidstakere bare ved å fortelle dem om bergmannen. Men å vise i praksis at vi også handler etter de verdiene vi sier betyr noe for oss, det gjør inntrykk. Å ha folk fra forskjellige deler av konsernet sammen på Borregaard Hovedgård, hvor skolene våre er - det er kulturskapende. Folk er sammen, spiser sammen, diskuterer og lærer av hverandre i over en uke. Klart at det er med på å påvirke deres holdninger. Kompetanseutvikling dreier seg om å bygge en sterk organisasjon som er i stand til å gjøre de forretningsmessige grep som vi vil den skal gjøre. Organisasjonskulturen er derfor helt avgjørende også for å lykkes forretningsmessig.

THE ORKLA WAY

- Hva gjør dere så for å spre budskapet i utlandet? Alle produksjonsarbeidere i Polen blir vel ikke invitert til Løkken?

- Mange blir invitert til Borregaard Hovedgård, noen også til Løkken. Men dette er jo en av utfordringene etter hvert som vi blir mer internasjonale, det å nå ut også til produksjonsarbeideren og journalisten eksempelvis i Polen. Og dette er ikke gjort i en håndvending. Det understreker også hvor langsiktig denne typen arbeid er. Når vi overtar nye bedrifter, da forsøker vi - på samme måte som vi lager introduksjonsprogrammer for nyansatte - å lage integreringsprogrammer for de nye selskapene. I praksis skjer det ved at representanter fra vår hovedledelse, sammen med ledergruppen i det nye selskapet, presenterer Orklas grunnleggende tenkning. Hva er vårt verdigrunnlag? Hva er det vi kan tilby av opplæring, systemer og kompetanseoverføringer? Vi forteller om «The Orkla Way».

For vi er opptatt av at ikke alle nødvendigvis skal finne opp kruttet på nytt, men at de setter seg inn i standard prosedyrer for hvordan nøkkeloppgavene i konsernet kan håndteres. Kompetanse er følgelig et veldig viktig stikkord i det å utvikle et konsern og bygge en sterkere organisasjon.

Kortsiktighet skal ikke prege våre virksomheter. Heller ikke innen finans. I slike miljøer er det mange eksempler på hva kortsiktighet innebærer. Å sørge for at vi har ledere med langsiktige holdninger, og at dette er bygd inn i den forretningsstrategien vi baserer hele vår virksomhet på, er helt nødvendig. Vi mener at det å etterleve verdigrunnlaget vårt og det å lykkes forretningsmessig henger nøye sammen.

SANKSJONER, STRAFFOG FORFREMMELSER

- Som børsnotert selskap er vi underlagt et svært detaljert regelverk. Vi har plikt til å gi fra oss all informasjon som er børsrelatert. Oslo Børs vil være den første til å slå ned på ting som ikke er i orden, sier Aarseth.

- Har noen i Orkla noen gang blitt dømt for ulovlig innsidehandel?

- For innsidehandel er det helt klare regler. Ingen i Orkla er meg bekjent dømt for brudd på reglene om innsidehandel. Poenget er at overtramp får helt klare konsekvenser.

- Dere har konkrete regler som skal følges, og alle ansatte blir gjort kjent med konsernets verdier. Hva er straffen for dem som bryter reglene?

- Som nevnt er det regler for ansattes handel med aksjer og verdipapirer. Men for mål og verdier er det ingen skriftlig nedfelte sanksjoner. Jeg tror at folk som ikke passer inn i Orkla, vil føle det selv. Noen får beskjed om at denne typen adferd ønsker vi ikke, og over tid vil disse falle ut av systemet. Jeg tror at det nesten er umulig å bli i et system hvor du er på kollisjonskurs med verdigrunnlaget. Det skyldes ikke at utstøtingsmekanismene er spesielt sterke i Orkla, men at bedriftskulturen er så sterk at folk vil føle det selv.

SAMFUNNSANSVAR OG MENNESKERETTIGHETER

- Hva med ordentligheten i Orkla utad, i forhold til barnearbeid, miljøspørsmål og/eller forhold til terrorregimer?

- Vi har ikke detaljerte retningslinjer for hvordan folk skal takle slike utfordringer. Men som alle andre er vi jo forpliktet i henhold til internasjonale lover og konvensjoner som ILO-konvensjonen og FNs menneskerettigheter, og vi følger NHOs sjekklister i forhold til barnearbeid og folk i den tredje verden. Det er en selvfølge at våre bedrifter forholder seg i henhold til anerkjente internasjonale prinsipper om arbeid og menneskerettigheter, sier Geir Aarseth.

- Det betyr ikke at det ikke vil oppstå dilemmaer. Når det gjelder barnearbeid, så dukket spørsmålet opp for et par år siden i forbindelse med plukking av kakaobønner. Det oppsto mistanker om at et skip utenfor Afrikas vestkyst inneholdt barn som ble brukt til slavearbeid. Dilemmaet var følgende: Hvis du har mistanke om barnearbeid, enten det nå gjelder plukking av kakaobønner eller kaffe, skal du da stoppe alle kjøp fra dette landet? Hvem vil i så fall bli rammet mest, myndighetene eller den fattige befolkningen? For i enkelte av landene på Afrikas vestkyst finnes millioner av små familiebedrifter hvor hele familien lever av dette. Hvis de stoppes, har de da et alternativt levebrød?

Det er viktig å forholde seg til internasjonale krav om god opptreden. Men det finnes helt klart en del dilemmaer i den internasjonale forretningsverdenen. Også når det gjelder miljøteknologi. Det blir galt å legge vestlige krav og normer til grunn for alt samarbeid med den tredje verden. Det kan ramme befolkningen i de fattige landene ekstra hardt.

BRUDD PÅ SKATTELOVEN

- Hva med korrupsjon? I enkelte land, for eksempel i Østen, er det jo naturlig å gi og motta gaver.

- Korrupsjon er helt uakseptabelt.

- Men dere gir vel gaver, for eksempel til kunder og ansatte til jul?

- Jada. Men alt ligger helt klart innenfor skattelovens regler. Skatteloven er helt klar på dette. Å bryte den er helt uakseptabelt.

- Hva med incentiver? Har ikke Orkla jakt- og fiskerettigheter å tilby sine forretningsforbindelser og eiere?

- Også her forholder vi oss til skatteloven.

- Uansett mottakerens rang i hierarkiet?

- Ja. Helt klart. Det betyr jo ikke at vi ikke kan gi gaver, men da blir det oppgitt til beskatning. Noen annet ville være helt på tvers av vår regler.

- Orkla blir av mange sett på som det eneste norske selskapet som har klart å handle langsiktig over tid. Er ordentligheten årsak til dette også?

- Jeg er overbevist om at vårt arbeid med holdninger og verdigrunnlag kan forklare mye av de resultater vi har oppnådd.

KULTURKOLLISJONER UTE OG NÆRINGSLIV HJEMME

- Hvordan integreres den russiske vodkakulturen i det skikkelige Orkla?

- Kulturforskjeller opplever vi ikke bare i Russland, men også i Sverige. Noen ganger går de på tvers av hva som for oss er korrekt opptreden. Men man kan ikke dermed påstå at de som ikke følger våre normer, opptrer uetisk. Det ville bety at vi ikke hadde kulturell forståelse og manglet nødvendig sensitivitet. Vi må selv si fra om hvor grensen går for hva vi kan akseptere og ikke akseptere. Ingen må akseptere brudd på menneskerettigheter ved å skylde på kulturforskjeller. Men ulikt syn på bruk av alkohol må vi akseptere. I noen samfunn er alkohol bannlyst, i andre er det en naturlig del av omgangsformen. Slike kulturbetingete toleransegrenser må vi akseptere. Å forstå forskjellen på hva som er overtramp på etisk grunnlag, og hva som er kulturbetingete forskjeller, det er forutsetningen for å kunne opptre internasjonalt.

- Og hva vil du si om ordentligheten i norsk næringsliv generelt?

- Jeg konstaterer at det gjennom de senere årene er avdekket og avslørt ting som er snuskete. Jeg er stygt redd for at vi fortsatt kommer til å oppleve slike forhold. På den andre siden konstaterer jeg at det fra tid til annen også gjøres ting av de som skal avsløre og avdekke, som heller ikke er særlig bra.

- Tenker du på Økokrim?

- Jeg tenker også på deler av pressen, som i sin iver etter å avdekke saker selv gjør ting på en uordentlig måte. Det er et bilde jeg er stygt redd for vil bli stående en stund. Men det har dessverre vært stygge overtramp i næringslivet, og vi trenger...

- En Eva Joly?

- Det gjør vi. Definitivt. Og vi trenger Dagbladet og resten av pressen, Konkurransetilsynet og Økokrim. Men vi må kunne stille de samme krav til ordentlighet hos overvåkerne. All fokus må ikke bare rettes mot overtramp i næringslivet, men også mot de som skal være samfunnets vaktbikkjer. Det har erfaringen vist oss, sier direktør Geir Aarseth i Orkla.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS