Magma topp logo Til forsiden Econa

Ole Andreas Schøyen er sivilingeniør fra England, og har en MBA fra INSEAD, Frankrike. Han er i dag bedriftsrådgiver i PA Consulting Group med fokus på omstillings- og effektiviseringsprosesser.

Outsourcing i privat virksomhet

Mange bedrifter bruker mye ressurser på produksjon av interne støttetjenester. En outsourcing-prosess kan ha stor betydning for effektiv utvikling av disse tjenesteområdene. Dette betyr ikke at prosessen nødvendigvis innebærer overdragelse av tjenester til eksterne leverandører. Målet med prosessen er i utgangspunktet at den beste leverandøren velges, enten det er eksternt eller internt. Denne artikkelen beskriver outsourcing-prosessen som en utvikling av grunnlaget for denne beslutningen, og drøfter de ulike beslutninger som må tas for at prosessen skal bidra til en mer effektiv produksjon av støttetjenester.

Med begrepet outsourcing-prosess mener vi den prosessen som etableres med det utgangspunkt å utvikle en «state of the art»-produksjon av de aktuelle støttetjenestene. Det innebærer at det beste av intern og ekstern tjenesteproduksjon velges etter de kriterier som er viktige for bedriften. Outsourcing-prosessen utvikler grunnlaget for denne beslutningen gjennom utvikling og dokumentasjon av intern organisasjon samt ved gjennomføring av anbudsprosesser med eksterne leverandører. Beslutningen styres av de målsettingene ledelsen setter for fremtidig tjenesteproduksjon, eksempelvis kostnadseffektivitet og brukerorientering eller strategiske føringer for organisasjonsutvikling generelt.

OUTSOURCING-PROSESSEN I PRAKSIS

Outsourcing-prosessen gjennomføres forskjellig med ulik kompetanse og med ulike målsettinger i ulike bedrifter. Også vi som konsulentselskap har vært med på å tilrettelegge prosessen på forskjellige måter. Erfaringsvis er konklusjonen når det gjelder gjennomføring klar: Kjør prosessen med tydelige definerte målsettinger og med god forankring hos både ledelse og ansatte. La den ha et utgangspunkt i et strategisk valg om å bruke eksterne leverandører der de er best i forhold til det som bedriften anser som viktig for den aktuelle tjenesteproduksjonen. Bedrifter som starter med denne innstillingen, oppnår de beste resultatene, enten utfallet blir eksterne leverandører eller fortsatt intern tjenesteproduksjon, eventuelt i ny form.

Et annet viktig moment ved planleggingen av prosessen er den modenhetsgrad bedriften befinner seg i i forhold til bruk av outsourcing. Det oppleves at noen bedrifter er svært erfarne og profesjonelle når det gjelder å kjøpe inn / sette ut tjenester. Samtidig kan andre være helt umodne i forhold til outsourcing-prosessen som et virkemiddel for utvikling av effektiv tjenesteproduksjon. Dette modenhets- og erfaringsstadiet må inn i vurderingen når prosessen planlegges.

Med utgangspunkt i denne situasjonen har vi valgt å illustrere outsourcing-prosessen som i figur 1. Prosessen går gjennom noen helt sentrale beslutningspunkter, hvor arbeidet mellom disse styres mot utarbeidelsen av et kvalifisert grunnlag for neste beslutning.

figur

Figur 1: Outsourcing-prosessen med ulike stadier og beslutningspunkter.

Hvor den enkelte bedrift bør starte og avslutte i denne prosessen, er avhengig av hvilken modenhet bedriften har innledningsvis, og hvilket potensial valgene i beslutningspunktene gir underveis. Fremdriftsmessig vil prosessen normalt ta et års tid å gjennomføre. Gjennomføringstiden er blant annet avhengig av hvor bedriften er ved oppstart, og hvor mye internt forbedringsarbeid som skal gjøres underveis.

Prosessen bør gjennomføres med en fast tidsplan, slik at det blir mulig å gjøre en grundig jobb. Samtidig bør den ikke bli for langsom, da det vil underbygge den usikkerheten som normalt oppstår i organisasjonen før utfallet av prosessen er kjent. Denne fremdriften, og beskrivelsen av prosessen for øvrig, tar utgangspunkt i en prosess for et større selskap hvor en forholdsvis bred tjenesteportefølje er under vurdering, med 50-200 ansatte involvert.

I det følgende vil prosessen bli kommentert steg for steg.

UTGANGSPUNKTET VARIERER

De fleste bedrifter som ikke har gjort seg kjent med outsourcing-prosessen som virkemiddel for utvikling av støttefunksjoner, vil ha et negativt forhold til begrepet. Særlig blant de ansatte og fagforeninger vil motstanden være stor. I noen situasjoner har begrepet vært lansert av ledelsen uten at verken ledelsen selv eller flertallet av de ansatte er kjent med hva det innebærer. Ledelsen kan være interessert fordi det er et aktuelt virkemiddel for effektivisering av støttetjenester. De ansatte er skeptiske og bekymret for sine arbeidsplasser og rettigheter. I begge tilfeller er mangel på grunnlegende kunnskap og informasjon om mulighetene ofte utløsende årsak. Begrepet kan representere en trussel for organisasjonen, og det er normalt i felles interesse at situasjonen avklares.

Første steg ved et slikt utgangspunkt er å heve det generelle kompetansenivået om prosessen. Målsettingen på dette stadiet er å kvalifisere om det bør startes et forprosjekt for å vurdere om outsourcing-prosessen er en egnet vei å gå, eller om begrepet skal settes til side og erkjennes som ikke relevant. I begge tilfeller bør resultatet kommuniseres ut hvis det er støy i organisasjonen rundt problemstillingen.

FORPROSJEKTET GIR ORGANISASJONEN ET UTVIDET BESLUTNINGSGRUNNLAG

Bedrifter som ønsker å kvalifisere om outsourcing-prosessen kan være aktuell i utviklingen av deres støttefunksjoner, bør gjennomføre en forstudie som illustrert i figur 2.

figur

Figur 2: Innholdet i forprosjektet.

Forprosjektet vil gi organisasjonen et utvidet og omforenet beslutningsgrunnlag for å avgjøre om outsourcing-prosessen bør gjennomføres. Erfaring viser at denne rammen gir god innsikt i de primære problemstillingene i prosessen, og at den modner organisasjonen i forhold til dette. Hvis utfallet av forstudien blir at prosessen ikke iverksettes, så er dette kvalifisert og begrunnet. Blir prosessen igangsatt, er dette normalt mindre kontroversielt i organisasjonen fordi behovet og potensialet i dette nå er utredet og forstått.

Bedriftens strategi for utvikling av støttefunksjoner

Første del av forstudien tar fatt i bedriftens strategi for utvikling av sine støttefunksjoner, hvis en slik strategi (policy) er etablert. Et utgangspunkt kan eksempelvis være:

«Enhver støtteprosess har som primær leveranse å underbygge forretningsprosessene i verdiskapningen for våre kunder. Produksjonen av støttetjenestene skal være innovativ og fleksibel etter forretningsprosessenes behov på en kostnadseffektiv måte. Tjenesteproduksjonen skal utføres av dem som i et langsiktig perspektiv har best forutsetninger for å oppnå disse målsettingene.»

Det kan være fornuftig å etablere en strategi av denne typen, og kommunisere den ut i organisasjonen. Dette vil imøtekomme behovet for å forstå hvilken holdning ledelsen har til egne støttefunksjoner og bruk av eksterne leverandører. Formuleringen må også gjenspeile de planer som finnes for effektivisering og organisasjonsutvikling generelt, hvis dette gir relevante strategiske føringer. I eksempelet ovenfor legges det verken preferanse på intern eller ekstern produksjon, men det antydes at de som har best forutsetninger til å innfri målsettingene over tid, skal velges.

Definere målsettinger for tjenesteproduksjonen

Klare målsettinger for tjenesteproduksjonen er helt sentralt og blir bærende gjennom hele prosessen. Med målsettinger menes eksempelvis innovasjon, fleksibilitet, kostnadseffektivitet og kundeorientering. Det er videre en fordel om målsettingene på dette stadiet kan konkretiseres for å klargjøre hva som menes, og hvordan det skal måles. Om outsourcing-prosessen gjennomføres og eksterne leverandører skal vurderes mot intern tjenesteproduksjon, er det målsettingene som alternativene måles mot.

Strukturering av aktuelle tjenester

Et forprosjekt bør ha mandat til å inkludere et bredt spekter av støttetjenester i vurderingen. Om prosessen videreføres, kan heller de tjenestene som er uaktuelle etter vurderingen i forprosjektet, sjekkes ut av prosessen. Videre er det ofte en nødvendighet å strukturere og beskrive tjenestene. Det kan være hensiktsmessig å kartlegge tjenestene med hensyn til følgende forhold:

  • omfanget av systemer (IT-baserte) som brukes i tjenesteproduksjonen
  • bemanningsprofil med hensyn til bl.a. kapasitet og kompetanse
  • hvilke underavtaler som gjelder (innkjøp av råvarer, rekvisita ...)
  • risiko (bl.a. kvalitetsmessig) ved videreføring internt eller eksternt
  • tjenestenes strategiske betydning (grenser mot kjernevirksomhet)
  • kvaliteten på utførelsen av egen tjenesteproduksjon
  • samlet ressursforbruk ved egen tjenesteproduksjon
  • interne organisatoriske konsekvenser ved intern og ekstern produksjon

Hensikten med dette er å avklare sentrale spørsmål som reises når man vurderer om outsourcing-prosessen bør igangsettes. En gruppering og beskrivelse etter disse kriteriene gir en god situasjonsoversikt og et godt grunnlag for videre spesifisering senere i prosessen. Det gir også et strukturert utgangspunkt for eventuelle dialoger med leverandører.

Vurdering av leverandører

Helt avgjørende ved en eventuell outsourcing er om det finnes kvalifiserte leverandører med dette markedet som del av sin forretningsdefinisjon. Stadig flere leverandørselskaper kommer til på markedet etterhvert som det utvikles. Leverandørene har ulike strategier med hensyn til å overta virksomhet fra andre bedrifter, blant annet avhengig av hvilken basiskompetanse de har sitt utgangspunkt i. Det er derfor nødvendig å gjøre seg kjent med leverandørmarkedet i forhold til de tjenester en selv vurderer å outsource. Avhengig av om man i utgangspunktet ønsker å være anonym på markedet eller ikke, kan dette gjøres på forskjellige måter. Det finnes mye offentlig tilgjengelig informasjon om de fleste selskapene, men det beste kan være å ta kontakt for en bedriftspresentasjon eller et referansebesøk.

Involvering av ansatte

Ved etablering av en forstudie vil dette normalt gå for åpne dører i organisasjonen. Det innebærer at både ansatte og fagforeninger er oppmerksomme på prosessen, og det naturlige vil også være å ha disse representert i prosjektet. Det er både verdifullt og nødvendig å innhente de ansattes synspunkter. Prosessen kan senere møte betydelig motstand om ikke de ansattes representanter involveres tidlig. Viktige problemstillinger omkring ansattes rettigheter (som blant annet pensjon hvis outsourcing finner sted) er helt vesentlig å avklare. Her behøves avklarende informasjon om forutsetninger gitt i lovverket og rettsapparat samt vurderinger av hvilke forpliktelser bedriften selv vil ta ved overføring av ansatte til leverandører.

Vurdering av potensial for intern effektivisering

Et sentralt og gyldig argument om at man ikke trenger å outsource for å effektivisere egne støttefunksjoner, kommer raskt opp ved vurdering av outsourcing-alternativet. Forprosjektet bør derfor avklare om det finnes potensial for intern effektivisering, før vurdering mot eksterne leverandører gjennomføres.

Outsourcing av problemområder er sjelden noe godt utgangspunkt. Et klart suksesskriterium for en vellykket prosess er derfor, hvis mulig, å først effektivisere egen organisasjon. Man outsourcer eventuelt etter intern effektivisering hvis eksterne leverandører fortsatt er bedre (i forhold til de målsettinger som gjelder for tjenesteproduksjonen, eventuelt strategiske føringer for organisasjonsutvikling). Intern effektivisering før vurdering mot eksterne gir egen organisasjon de beste forutsetninger for å komme gunstig ut. Samtidig får bedriften selv gevinsten av et effektiviseringspotensial, uten at dette overdras til en ekstern leverandør hvis beslutning om outsourcing blir tatt.

Kjernen i et internt effektiviseringspotensial er gjerne knyttet til bemanningssituasjonen. Det beste for de ansatte, bedriften og en eventuell ekstern leverandør er en effektiv bemanningssituasjon ved overdragelse. En effektiv bemanningssituasjon ved overtagelse bidrar til å sikre engasjementet for de ansatte som overføres. En eventuell overtallighetssituasjon bør altså håndteres av bedriften selv i forkant.

Et siste forhold vi ønsker å belyse i denne sammenhengen, er det rolleskiftet en bedrift tar ved en outsourcing. Det blir et skifte i fokus mot administrasjon og oppfølging av et samarbeidsforhold, både merkantilt og faglig (se figur 3).

figur

Figur 3: Skifte i bedriftens fokus ved en outsourcing.

Enhver leverandør vil forutsette en kompetent motpart i en outsourcing-kontrakt. Det er derfor vesentlig å beholde en viss faglig kompetanse for oppfølging av samarbeidsforholdet, og dette bør vurderes allerede i et forprosjekt.

ALTERNATIVER FOR FREMTIDIG TJENESTEPRODUKSJON

Prosessen etter forprosjektet har som et primært utgangspunkt å utvikle beslutningsgrunnlaget for valg av intern eller ekstern tjenesteproduksjon. Dette innebærer at anbudsprosesser må gjennomføres med eksterne leverandører for å avklare samarbeidsformer og betingelser for ekstern produksjon. Samtidig må den interne organisasjonen dokumenteres etter eventuell effektivisering, med hensyn til de målsettinger som ligger til grunn. Alternativene evalueres mot hverandre, og det besluttes om fremtidige tjenesteleveranser skal baseres på interne eller eksterne leverandører (eller en kombinasjon av dette).

Hovedtrekkene i denne prosessen er illustrert i figur 4.

figur

Figur 4: Hovedtrekkene i outsourcing-prosessen.

Utvikle service- og leveranseavtaler

Enten det velges intern eller ekstern produksjon, vil det være nyttig å utvikle service- og leveranseavtaler (SLA). Dette er en spesifisering av hva støttetjenestene leverer til forretningsprosessene til hvilken kvalitet, frekvens, pris osv. Utgangspunktet for SLA-arbeidet vil være struktureringen av tjenestene som ble gjort i forprosjektet. Der er tjenestene katalogisert og kort beskrevet.

En vesentlig målsetting når det skal innføres SLA, er å synliggjøre for brukerne kostnadene knyttet til intern tjenesteproduksjon. Dette innebærer at forretningsprosessen belastes for sitt faktiske forbruk av støttetjenester. Belastningen bør synliggjøre de reelle kostnadene, og er i seg selv med på å avstemme forbruket av interne tjenester mot nytten (ofte er interne støttetjenester «gratis», og kostnadene ved tjenesteleveransene avstemmes sjelden mot nytten). Dette innebærer også at det i større grad settes forretningsmessige krav til de interne produsentene. Forretningsprosessene vil eksempelvis ikke betale for tjenester som er av for dårlig kvalitet og for høy pris sammenlignet med hva det eksterne markedet har å tilby.

I tillegg vil SLA-konseptet være godt egnet for videre utvikling av tjenestene etter forretningsprosessenes behov. SLA-ene er derfor levende dokumenter som revideres regelmessig.

Realisere internt effektiviseringspotensial

Før evalueringen av intern mot ekstern produksjon gjennomføres, må det interne effektiviseringspotensialet som ble identifisert i forprosjektet, utvikles og realiseres. Dette for å bringe intern produksjon ned på et riktig kostnadsnivå i sammenligningen mot ekstern produksjon. Normalt vil også ansatte og fagforeninger legge stor vekt på at effektivisering realiseres før beslutningsgrunnlaget ferdigstilles. Forbedringspotensialet bør derfor først realiseres for å utvikle det beste interne alternativet bedriften kan fremskaffe.

Utvikling av beste interne alternativ kan også utløse et behov for omorganisering. Ofte er tjenestene produkt- og avdelingsorienterte, med en mangelfull kundeorientert holdning. Dette kan endres ved ulike former for omorganisering og service-/kundeskapende teamutviklingsarbeid.

Dokumentere intern tjenesteproduksjon i forhold til målsettingene

Den ene halvparten av beslutningsgrunnlaget for valg av fremtidig tjenesteproduksjon er ressursforbruket, kvaliteten, kompetansen osv. i det interne produksjonsapparatet. Dette må dokumenteres i forhold til de målsettingene som gjelder i evalueringen mot eksterne leverandører. Dokumentasjonen må reflektere de forbedringstiltak som er gjennomført, og effekten av eventuelle endringer i organisasjonen.

Erfaringsvis er arbeidet med å dokumentere effektiviteten av det interne produksjonsapparatet vanskelig og ofte kontroversielt i organisasjonen. Her vil de ulike interessegruppene i bedriften komme inn med varierte synspunkter. På kostnadssiden må alle direkte kostnader i produksjonen beregnes, inkludert personalkostnader som arbeidsgiveravgift og alle sosiale kostnader. Mer komplisert blir det når eksempelvis arbeidsplasskostnadene skal vurderes, og indirekte kostnader på IT-struktur, lønnskjøringer, kantine, personal osv. Her blir det diskusjon om hvorvidt dette er reelle innsparinger hvis tjenestene blir outsourcet, og eventuelt når disse innsparingene kan godskrives outsourcingen. SLA-prisene er et godt utgangspunkt for denne vurderingen.

Når det gjelder målsettingen om kostnadseffektivitet, må den spesifiseres i forhold til problemstillingen beregningen av kostnadene representerer. Det må konkretiseres hva man mener med kostnadseffektivitet, blant annet om den skal baseres på sammenligning av direkte kostnader, og i hvilken grad indirekte effekter skal inkluderes. Tidspunktet for dokumentert kostnadseffektivitet må også diskuteres. Kostnadseffektivitet bør normalt måles over kontraktsperioden, men det kan også hevdes at det skal realiseres fra første kontraktsår.

Gjennomføre anbudsprosesser med eksterne leverandører

Anbudsprosessen med de eksterne leverandørene gir den andre halvparten av beslutningsgrunnlaget for valg av fremtidig tjenesteproduksjon.

Anbudsprosessen kan i prinsippet gjennomføres på to måter. Én måte er å invitere mange leverandører til å delta gjennom en formell anbudskonkurranse basert på et detaljert anbudsmateriell. Fordelen med dette er at konkurransemomentet maksimeres, og at mange alternative leverandører involveres. Ulempen er at det er vanskelig å følge opp alle, og at ingen får særlig omfattende innsikt i bedriftens behov utover anbudsmaterialet.

Alternativt kan et mindre antall leverandører inviteres til en tettere prosess. Utgangspunktet vil også her være anbudsmaterialet, men i tillegg åpnes det i mye større grad for oppfølgingsmøter, omvisninger, intervjuer osv. Dette gir leverandørene mulighet til å bli mye bedre kjent med bedriften, og tilpasse sitt tilbud til bedriftens behov. Erfaringsmessig er den siste fremgangsmetoden best egnet, særlig hvis det tjenestespekteret som er til vurdering, er bredt og komplisert. Denne fremgangsmåten tilrettelegger også godt for relasjonsbygging mellom bedrift og leverandør, noe som er en forutsetning for et vellykket partneringsamarbeid. Ved begge fremgangsmetoder vil uansett SLA-ene være et meget godt utgangspunkt for å formidle innholdet i tjenestene.

Behovet for å gjennomføre prekvalifikasjon av leverandørene vil variere. Hvis leverandørmarkedet ble analysert i forprosjektet og man har relevante erfaringer om leverandørenes kompetanse og kapasitet, vil det normalt ikke nødvendigvis være behov for prekvalifikasjon i anbudsprosessen.

Evaluering og beslutning om fremtidig produksjonsform

Når beslutningsgrunnlaget er utarbeidet og målsettingene for fremtidig tjenesteproduksjon er klart definerte, er evalueringen og beslutningen om fremtidig produksjonsform normalt enkel å ta (se figur 5).

figur

Figur 5: Evaluering av beslutningsgrunnlaget; intern eller ekstern produksjon.

Ved en grundig prosess vil beslutningsgrunnlaget ha eierskap hos alle parter i organisasjonen. Dette eierskapet vil også gi en mindre kontroversiell beslutning enten tjenestene outsources eller beholdes internt. Utfallet kan også være en mellomform, hvor enkelte tjenestetyper settes ut og andre beholdes internt. Det er uansett viktig for implementeringen at grunnlaget for beslutningen er robust, og at beslutningen er godt forankret i bedriftens ledelse.

Ved en beslutning om outsourcing må det leverandørselskapet som innfrir målsettingene best, innstilles for overtagelse av tjenestene. Avhengig av hvordan målsettingene er definerte, kan det være behov for å stille også andre krav til leverandørene som må med i vurderingen. Eksempelvis kan dette være finansiell soliditet, systemer for medarbeiderutvikling og kvalitet, pensjonsordninger, geografisk nærhet osv.

Et annet moment ved vurdering av leverandører er hvilken leverandørform som ønskes. Man kan foretrekke å ha én primærleverandør som dekker hele tjenestebredden, eller er det kan åpnes for flere leverandører som hver for seg tar delansvar direkte mot bedriften.

IMPLEMENTERINGEN SKAL SIKRE OVERFØRING TIL NY PRODUKSJONSFORM

Ble det besluttet å outsource alle eller deler av tjenestene som var til vurdering, vil det nå være kontraktsforhandlinger med den (eller de) leverandøren(e) som ble innstilt. Detaljene i samarbeidet må besluttes og nedfelles i en kontrakt. De profesjonelle leverandørene har normalt erfaring i slikt kontraktsarbeid, og vil kunne utarbeide gode kontraktsforslag. Det er i denne fasen viktig at bedriften selv vet hva som ønskes nedfelt i kontrakten for at bedriftens og de ansattes interesser ivaretas (se figur 6 for prinsipiell ansvarsdeling).

figur

Figur 6: Ansvarsdeling mellom leverandør og bedrift.

Eksempler på momenter som må vurderes i kontraktssammenheng, er:

  • Kontrakten bør baseres på en partneringtanke som forutsetter et nært og uformelt samarbeid (med en klar kontrakt i bunnen). Dette for at daglig tjenesteproduksjon skal flyte best mulig, og at ikke alle problemer og avvik i tjenesteleveransene skal løses med referanse til kontraktsmessige bestemmelser.
  • Begge parter trenger tid for å utvikle samarbeidet, og ofte må det fra leverandørens side gjøres investeringer i leveransene som forutsetter langsiktighet i samarbeidet. Dette innebærer normalt at kontraktsperioden bør være tre til fem år, med opsjon på forlengelse.
  • Gevinst-risikodeling bør vurderes (deling av besparelser utover den rammen kontrakten forutsetter). Dette gjøres for å skape et incitament for leverandøren til å opprettholde vitaliteten i samarbeidet over kontraktsperioden.
  • Begge parter er tjent med å ha muligheter for å trekke seg ut hvis forutsetningene for samarbeidet brytes. Det bør også spesifiseres hvordan uløste konflikter skal behandles (retten, uavhengig instans).
  • De ansattes rettigheter reguleres i hovedsak av arbeidsmiljøloven. Men på noen områder er denne uklar, eller rettspraksis indikerer at ansattes rettigheter på noen områder svekkes. Eksempel på dette er pensjon. Det må derfor i kontrakten spesifiseres hvilke pensjonsordninger som skal gjelde, og hvordan dette skal finansieres.

Ved overføring av tjenestene må samarbeidet følges nært opp i den første fasen. Det vil utvilsom være behov for avklaringer fra begges side ved innkjøring av samarbeidet. Her blir partneringkonseptet stilt på sin første prøve når det gjelder å finne smidige løsninger på uavklarte forhold som i praksis vil oppstå etter kontrakten er ferdigstilt.

I driftsfasen bør det være månedlige evalueringsmøter, hvor leverandøren dokumenterer i en månedsrapport hvordan leveransene går i forhold til målsettingene. Det vil som tidligere påpekt være viktig at bedriften opprettholder en viss faglig egenkompetanse for oppfølging av leverandøren.

ERFARINGER OG RESULTATER

Bedrifter som har gjennomført outsourcing-prosessen, og som har overført deler av sin interne tjenesteproduksjon til eksterne leverandører, opplever varierte resultater.

Ifølge en undersøkelse gjennomført våren 1998 av PA Consulting Group i det danske markedet er resultatene i stor grad avhengig av den kompetanse bedriftene har om outsourcing-prosessen ved gjennomføring. Denne outsourcing-kompetansen bygges primært gjennom erfaring.

Strategien må ha forankring i bedriftens overordnede strategi med hensyn til kompetanse- og organisasjonsutvikling generelt. Den må ta utgangspunkt i at bedriften utvikler sine støttetjenester ved å kontinuerlig vurdere hvem (internt/eksternt) som i et mellom- til langsiktig perspektiv er best egnet til å produsere tjenestene i forhold til de målsettingene bedriften setter. Bedrifter som har gjennomført tidligere outsourcing-kontrakter, vil ha en viktig erfaringsbakgrunn ved nye gjennomføringer. Ved erfaring og fokus på støttetjenestene i forhold til målsettingene bygger bedriftene sin outsourcing-kompetanse, og får stadig bedre forutsetninger for å oppnå større fordeler ved etablering av nye outsourcing-kontrakter.

I undersøkelsen svarte 199 toppledere på spørsmål om deres outsourcing-strategi og hvilke fordeler outsourcing-prosessen har gitt. Det ble først identifisert hvilken erfaringsbakgrunn de selv mente å ha ved gjennomføring av prosessen. Som vist i figur 7 varierer resultatene med erfaringsbakgrunn. Kostnadsreduksjoner, frigivelse av tid til kjernevirksomheten, økt organisasjonsmessig fleksibilitet ved behovsendring og tilgang på kompetanse er blant de fordelene som oppleves sterkest.

figur

Figur 7: Fordeler ved outsourcing.

Men outsourcing-prosessen kan være komplisert - også for de erfarne. Figur 8 viser de største ulempene som ble rapportert.

figur

Figur 8: Ulemper ved outsourcing.

Det problemet som oftest oppleves ved overføring til eksterne leverandører, er mangelfull kvalitet på leveransene. Årsaken til dette er normalt dårlig spesifisering av tjenestene i kontrakten. Dette kan for eksempel forebygges ved etablering av service- og leveranseavtaler (SLA) i forkant av kontraktsinngåelsen. Påfallende mange opplever også økte kostnader. Dette har vanligvis sammenheng med kvaliteten på det beslutningsgrunnlaget som utarbeides i forkant av beslutningen om å outsource (og prosessen i sin helhet).

MARKEDET FOR OUTSOURCING-TJENESTER

Markedet for outsourcing-tjenester er i utvikling. De siste årene har gitt mange eksempler på outsourcing av støttetjenester, og stadig nye utspill i næringslivet bekrefter trenden. I tillegg blir det gradvis mer politisk akseptabelt å konkurranseutsette offentlig tjenesteproduksjon.

Så langt har vi kommentert prosessen og erfaringene med utgangspunkt i etterspørselen. Men for at dette markedet skal vokse, må tilbudssiden utvikle seg tilsvarende, og gjerne ligge i forkant med hensyn til konseptutvikling og kapasitet. Utvikling av markedet er i stor grad avhengig av at leverandørselskapene er overbevisende og gir trygghet i forhold til forventningene i etterspørselen.

Etterspørselen av outsourcing-tjenester utvikles gradvis. Det innebærer at leverandørsiden til en viss grad har vært avventende for å unngå overinvesteringer i et umodent marked. De siste årene har likevel vist at stadig flere leverandører utvikler seg på tilbudssiden. Leverandørene med de tradisjonelle kantine- og renholdstjenestene blir bredere i sitt tjenestespekter for å kunne ta totalentrepriser («facility management»-kontrakter). Vikarbyråene har definert outsourcing-markedet som del av sin forretningsvirksomhet. Innenfor eiendomsforvaltning og teknisk drift av bygg/anlegg har flere serviceselskaper lansert konsepter for overtagelse av denne typen tjenester. På IT-siden har det lenge vært en stor bredde på leverandørsiden, og IT-kontraktene vil fortsette å utvikle seg etterhvert som stadig flere bedrifter finner det uoverkommelig å opprettholde et kostnadseffektivt og kvalifisert miljø internt. Innenfor stabstjenester som regnskap, økonomistyring og juridisk assistanse vokser også markedet for outsourcing-tjenester.

For at leverandørene skal lykkes og bidra til en positiv utvikling av markedet for outsourcing-tjenester totalt sett, er det vår oppfatning at blant annet følgende utfordringer må imøtekommes:

  • Konsepter som bidrar til økt verdiskapning i forretningsprosessene hos de bedriftene som etterspør tjenestene. Dette innebærer kostnadseffektive og kundeorienterte løsninger med fleksibilitet og kontinuerlig innovasjon i forhold til krav til volum og kvalitet.
  • Evne til å levere sammensatte ytelser i et kontraktsforhold. Totalløsninger er erfaringsmessig en viktig forutsetning for å kunne innfri de målsettingene kjøperene av tjenestene setter.

En av de vanskeligste problemstillingene for bedrifter som vurderer outsourcing, er forhold rundt overføring av ansatte. Arbeidsmiljøloven gir en del forutsetninger, men leverandørene må være godt utviklet på dette området.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS