Magma topp logo Til forsiden Econa

Pandemien forsterker både organisasjonens styrker og svakheter

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Det siste året har vært preget av en langvarig krise, også for de virksomhetene som har overlevd pandemien. Vi har blitt utfordret som organisasjoner, kollegaer og ledere. KPMG har det siste året vært i dialog med mange sentrale virksomheter i offentlig og privat sektor om utfordringer i et organisasjons- og ledelsesperspektiv. Om vi ser litt bak overskriftene og det faktum at pandemien har satt fart på digitale samhandlingsløsninger og flyttet svært mange til mer eller mindre permanente hjemmekontorløsninger, er det noen områder som har skilt seg ut som spesielt interessante: Det ene er at tillit og kommunikasjon internt i virksomheten er avgjørende for å lykkes. Videre har HR-direktøren fått en ny rolle som sentral aktør, med større handlingsrom og tettere på forretningsbeslutninger. Og til sist, det er utfordringer rundt kreativ samhandling og innovasjon for å holde tritt med konkurransen og utvikle virksomheten i retning av en bærekraftig framtid post pandemi.

2020 ble året da ledelse ble satt på prøve – sammen med så mye annet. Ledere over hele landet skulle sørge for å holde virksomheten flytende, bedrive kriseledelse og følge opp sine medarbeidere. Det siste har vist seg å bli annerledes, og for mange mer krevende enn til vanlig.

Fjernt, men allikevel så nært

Norske virksomheter har i likhet med sine internasjonale konkurrenter vært gjennom en langvarig krise. Krisen har truffet ulikt. Noen bransjer, som reiseliv og kultur, har særlig fått merke effektene av en global pandemi. Deler av teknologisektoren går så det suser. Men alle virksomheter har blitt satt på alvorlige prøver. Den første intensive krisehåndteringen våren 2020 var preget av stor usikkerhet i alle deler av næringslivet og i offentlig sektor. Mye handlet om å berge arbeidsplasser og ta vare på folkene. Deretter har vi kommet over i en fase med lavere usikkerhet, og dermed også lavere intensitet for de fleste ledere. Men det er ingen tvil om at det like fullt er svært krevende å håndtere det som for mange ble en lavintensiv, langvarig krise preget av usikkerhet – men også en form for ny normalitet.

Virksomheten må opprettholdes og utvikles, samtidig som rammebetingelsene endres raskt og ingen lenger er tilgjengelig på kontoret. Pandemien og hjemmekontorsituasjonen har aktualisert leder–med­arbeider-relasjonen, kontroll versus frihet, psykologisk trygghet og selvledelse. Vi har vært gjennom en periode der mange har måttet lære seg å lede på nytt.

Som rådgivere med bred kontaktflate både i privat næringsliv og offentlig sektor har vi fått ta del i en rekke virksomheters utfordringer, og i tillegg selv fått bryne oss på en krevende situasjon. Vi har vært nysgjerrige på og erfart hvordan store og små kunnskapsvirksomheter har lykkes i å håndtere en svært krevende situasjon. Vi har lyttet til ledere som har beskrevet nye utfordringer de har stått overfor, men også positive lærdommer i kjølvannet av pandemien.

Det er særlig tre forhold som har utkrystallisert seg:

  • For det første har kommunikasjon som ledelses­disiplin blitt enda viktigere enn før.
  • For det andre har HRs betydning og mulighetsrom økt. HR har vært en sentral aktør i en krise som spesielt har rammet ansatte, og i tillegg vært en vesentlig bidragsyter i å støtte ledere og skape en kultur skal ta virksomheten gjennom krisen.
  • Til sist ser at vi at bedrifter må tenke nytt og anner­ledes for å opprettholde innovasjon og utvikling under nye rammebetingelser.

Kommunikasjon og tillit

I mange virksomheter har ledelse og kommunikasjon vært disipliner som har hatt mye til felles, men samtidig vært distinkt annerledes. Kommunikasjon har vært håndtert av faginstansene i virksomhetene, og toppledelsen har i mange tilfeller befunnet seg langt unna de ansatte, både fysisk og billedlig. Pandemien har på mange måter satt fart på internkommunikasjon og økt toppledernes synlighet internt. Digitale løsninger har gjort at toppledere har kunnet nå alle ansatte – samtidig. I mange store norske virksomheter har toppledere vært mye mer synlige internt enn det de kanskje tidligere har vært. Å skape felles forståelse, dele kritisk viktig informasjon, vise retning og forklare valg som må tas, har vært veldig viktig. Topplederen er ofte naturlige målbærere av disse budskapene. Mange toppledere har nå snakket direkte til og med sine ansatte, mye oftere enn vanlig. Vi ser at de bedriftene som har målt medarbeiderengasjementet jevnlig i kriseperioden, rapporterer om økt tillit til ledelsen.

Sjefen for Oljefondet, Nicolai Tangen, vektlegger i et intervju med e24 tilgjengelighet, synlighet og tillit i sine råd til unge ledere: «Øk internkommunikasjonen, og vær tilgjengelig. Når det kommer til å takle ansvar, må man være systematisk og jobbe tett sammen i ledergruppen, dra lasset sammen og støtte hverandre gjennom de vanskelige situasjonene.»

Å ikke bare uttrykke, men også ha høy tillit til egen organisasjon og egne folk opplever vi i stor grad også oppsummerer lærdommen fra mange virksomheter gjennom pandemien. Vi kan faktisk stole på at de aller, aller fleste tar ansvar for egen situasjon og for virksomhetens når de blir satt på prøve.

Økt tillit har direkte sammenheng med økt frekvens på kommunikasjonen og synlige ledere. Pandemien har tvunget mange til å senke garden og prøve noe nytt. Kommunikasjon fra hjemmekontoret gjør topp­lederen mer tilgjengelig. De som behersker dette formatet, takler kommentarfeltet og åpner for reell dialog, tenker vi vil stå bedre rustet til å lede også når vi er tilbake i en mer normal situasjon igjen.

Mange HR-ledere snakker om behovet for å lære å lede på avstand, som stiller krav til å se og anerkjenne den enkelte på andre måter enn tidligere. I en endeløs rekke Teams- eller Skype-møter er det fort gjort at det mellommenneskelig svikter. Den uformelle lunsj­praten eller det oppmuntrende blikket i avdelingsmøtet blir borte. Mange kompenserer med å sette av tid til personlig samtaler og legger til rette for møteplasser som ikke er fullstappet med agendapunkter.

En av HR-lederne vi har vært i kontakt med, beskriver lederutvikling i 2020 som en rekke pilotprosjekter. Det har ikke vært like enkelt å gjennomføre ledersamlinger og lederopplæring slik man tradisjonelt har gjort det – på konferansehotellet eller på samlinger utenlands. Nå har korte, konkrete, aktuelle temaer tatt over: nanolæring, digital on-demand-læring og erfaringsdeling på Teams. Pandemien har avdekket et latent behov for en verktøykasse som passer det nye, digitale lederskapet.

HRs nye rolle

Krisen vi har vært gjennom, har satt HR i førersetet i virksomhetene på en helt annen måte enn tidligere. Det har vært essensielt å opprettholde – og helst utvikle – tilknytningen mellom medarbeidere og arbeidsplass. Dette har naturligvis vært krevende nå når alle virk­somheter i større eller mindre grad har blitt virtuelle. Når samarbeid og samspill flyttes over på skjerm, skjer det noe med relasjonen mellom folk i teamet, mellom leder og medarbeider, og mellom den enkelte og virksomheten. Hvis vi ser for oss en gjennomsnittlig virksomhet med gjennomsnittlig turnover, er det nå en betydelig andel ansatte som ikke har annet forhold til arbeidsgiver enn epost-adressen sin og ansikter på Teams eller Zoom. Hva mer er det som knytter den enkelte til arbeidsplassen? Og hvem tar ansvar for å utvikle denne koblingen, slik at virksomhetene lykkes i å knytte den enkelte ansatte til sine mål og sitt formål?

KPMG gjennomfører årlig en global HR-under­søkelse. I 2019 var ett av funnene at de framgangsrike og nytenkende HR-enhetene, såkalte pathfinding HR, blant annet tok ansvaret for å utvikle kulturen i virksomhetene og eierskapet til medarbeideropplevelsen. Viktigheten av dette ble i stor grad aktualisert året etter – når både kulturen og opplevelsen av å jobbe et sted i så stor grad blir utfordret.

I den globale oppfølgingsundersøkelsen fra 2020, som tok pulsen på virksomheter i covid-19-situasjonen, vektlegger de samme toneangivende HR-direktør­ene å 1) ivareta de ansattes velferd og opprettholde med­arbeideropplevelsen, 2) støtte utviklingen av nye lederferdigheter knyttet til å jobbe virtuelt, og 3) fortsette å videreutvikle kulturen slik at situasjons­tilpassede måter å jobbe på blir vanlig. Disse funnene forsterkes av KPMG Norges egen kvalitative opp­følging av den globale undersøkelsen. I samtaler med ledende norske virksomheter finner vi også at disse prioriteringene gjelder her.

Vår hypotese basert på disse samtalene er at krisen har forsterket virksomhetenes kulturelle særtrekk. Dette er kanskje ikke veldig overraskende, men vi får bekreftet at virksomheter som har hatt en velutviklet og robust HR-funksjon, har fått flerfoldig betalt for det gjennom det siste året, mens virksomheter som har vært mer umodne innen dette feltet, har blitt langt kraftigere utfordret på medarbeideropplevelse, kultur og ledelse. Det har gitt kortsiktige uheldige konsekvenser og vil også kunne gi mer langvarige negative konsekvenser i form av lavere tillit og engasjement i virksomheten og svekket omdømme som arbeidsgiver. Dette betyr også at argumentasjonen for en solid og strategisk HR-funksjon har blitt styrket gjennom den trykkokeren vi har vært gjennom. Det bør motivere virksomheter med gode HR-funksjoner til å utnytte den konkurransefordelen som ligger i god ledelse, riktig kultur og en sterk merkevare som arbeidsgiver. På samme måte bør det motivere virksomheter som i større grad er underveis på sin HR-reise, til å legge kraft og innsats i å videreutvikle egen funksjon og praksis.

Innen det tradisjonelle HR-domenet har det også oppstått særskilte utfordringer gjennom krisen. Eksempelvis har mental helse havnet spesielt i fokus de siste tolv månedene. Temaet har blitt aktualisert gjennom det ekstraordinære trykket de fleste av oss har vært utsatt for, i kombinasjon med mangelen på innsikt og oversikt over hvordan det faktisk går med den enkelte. Barnefamilienes stress med hjemmekontor, hjemmeskole og barnehagebarn i et salig kaos fikk mye oppmerksomhet våren 2020. Samtidig sto det klart at de som bor alene, uten tilgang til jevnlig kontakt med andre og et daglig fellesskap på jobben, kanskje var vel så utsatt. Krevende omstendigheter finnes langs hele spekteret, uten at vi skal rangere hvem som blir stilt overfor de største utfordringene.

Alle har blitt satt på prøve under covid-19, men et særskilt ansvar har ligget på ledernes skuldre. For ledere er det viktigere enn noensinne å se hele mennesket og lede litt ekstra der man ser at det trengs, for å ivareta den enkelte og ivareta virksomheten. I situasjonen vi har vært gjennom, er det få ferdige oppskrifter. Derimot kan vi lære av hverandre og løse ting på nye måter. I en norsk bedrift har alle ledere blitt utfordret til å treffe sine medarbeidere ansikt til ansikt i alle fall én gang i måneden. Kan man ikke møtes på kontoret, er det alltids mulighet til å gå en tur sammen – selvsagt på trygg avstand.

HR sitter med nøklene til å løse mange av organisa­sjonens utfordringer. Det er avgjørende å utvikle HR-funksjonen i takt med de behovene som har oppstått, slik at virksomhetene fortsetter å nå sine mål og kommer ut av 2021 med økt tilknytning til arbeidsplassen, lojalitet og motivasjon. Dette bekreftes også gjennom vår globale undersøkelse, der sju av ti HR-ledere mener at virksomhetene har behov for å «totalt omforme seg for å innfri omgivelsenes krav».

Gjennom våre samtaler ser vi også en klar sammenheng mellom i hvilken grad HR-funksjonen har vært beredt til å møte utfordringene gjennom fjoråret, og organisatorisk plassering. De virksomhetene som allerede har en strategisk HR-funksjon, har kunnet møte utfordringene på en mer strukturert og tydelig måte. Og kanskje enda viktigere, de framstår som bedre rustet til å utnytte mulighetene som ligger i krisen: gjennom virkningsfull fjernledelse og smidige og hybride måter å jobbe sammen på. Disse HR-lederne har kommet raskere i gang med digital samhandling, vekt på medarbeideropplevelsen og å opprettholde engasjementet i virksomheten. For oss blir det dermed nok en gang åpenbart at HRs rettmessige plass er på de arenaene der de strategiske beslutningene tas – så framt HR er i posisjon til å ta denne.

Innovasjon på hjemmekontoret

KPMGs globale HR-undersøkelse viste at effektiviteten gikk opp under pandemiens første fem måneder. Dette stemmer godt med tall fra nordiske virksomheter og våre egne funn fra det norske markedet. Det er mulig å rekke over mer uten forstyrrelser i kontorlandskapet og når reisetiden går ned til null og digitale møter går rett på sak. For alt vanlig arbeid, det kjente og rutinemessige, finnes det effektiviseringsmuligheter. Men i en situasjon der verden er mer uforutsigbar enn vanlig, der mange bransjer opplever å få forretnings­ideen stresstestet og behovet for å tenke annerledes er større enn noensinne, vil nyvinning og utvikling lide? Mange uttrykker bekymring for nettopp det. Ofte er det tilfeldige møter og utveksling av ideer mellom mennesker fra ulike avdelinger eller ulike virksom­heter som i sin tur kan videreutvikles til nye produkter, mer brukervennlige tjenester eller annerledes og mer effektive løsninger.

Idéarbeid, workshops, læringslaber og andre verktøy og arbeidssett som stimulerer til nybrottsarbeid, har blitt mye vanskeligere å gjennomføre – i alle fall på gamlemåten. Mange bedrifter jobber nå med å utvikle arbeidsmåter som gjør at de kan unngå idétørke og opprettholde eller øke innovasjonstakten. Digitale verktøy utvikles raskt og kan til en viss grad kompensere for møter mellom mennesker. Noen bedrifter lar sine innovasjonsavdelinger, produktteam og utviklingsavdelinger få fortrinnsrett til møterom på kontoret. Andre funderer på hvordan man kan skape tilfeldige digitale møter mellom mennesker som kan bidra til nødvendig idéutveksling og styrke innovasjonsklimaet.

Noen av bedriftene vi har vært i dialog med det siste halvåret, har satt fart på nyskapingsarbeidet og sågar kommet med nye forretningsideer og løsninger til beste for kundene. Andre har satt utviklingsprosjekter på vent og hatt nok med å håndtere situasjonen slik den har vært. Det er åpenbart at de som har klart å holde tempoet oppe og gjort kloke og nødvendige valg, vil være bedre posisjonert til å klare den nye konkurransen.

Å lede i uutforsket terreng

Vi har sett at de virksomhetene som har en sunn kultur, solide interne strukturer og en profesjonell håndtering av arbeidsplassens indre liv, får uttelling når både kultur og struktur settes under press. Virksomheter hvor kulturen har flere utfordrende elementer, tilliten mellom ledelse og ansatte ikke er så god som den burde være, og interne funksjoner er umodne, klarer seg greit i godvær, men ikke i ruskevær.

Ledere fra toppledere til teamledere har vært gjennom en periode av de sjeldne i løpet av det siste året. Det har paradoksalt nok ikke vært noen gjemme­steder på hjemmekontoret. Det å lede ansatte på avstand, med ulike behov, særegne utfordringer, ambisjoner og ønsker, krever innlevelse og tett oppfølging.

Det finnes ingen allmenngyldig eller enkel metode for å løse dette. Det vi er overbevist om, er at fjern­ledelse egentlig er nærledelse, og at de lederne som vil lykkes best, tar seg tid til å se sine ansatte, deres behov og styrker – selv om de fortsatt opererer fra hjemmekontoret.


Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS