Magma topp logo Til forsiden Econa

Kjell Inge Røkke grunnla og var hovedaksjonær i Resource Group International (RGI), som i november 1996 ble besluttet fusjonert med Aker. Røkke overtok samtlige aksjer i Aker RGI i februar 2000 og er i dag eneaksjonær i selskapet. Han er styreformann i blant annet Aker Maritime, Norway Seafoods og Aker Yards.

Perspektiver på aktivt eierskap og utviklingen av Aker RGI

Norge savner norske industrielle eiere med styrke og kompetanse. Ikke i noe annet vesteuropeisk land har private individuelle investorer en så liten direkte eierandel i de børsnoterte selskapene som i Norge. Jeg vil i denne artikkelen først drøfte hva eierskap betyr for utviklingen av bedrifter. Dernest vil jeg beskrive Aker RGIs utvikling, for så å vise ved eksempler på hvilken måte eierskapet har hatt og har betydning. Jeg vil avslutte med å se på hvordan vi i Norge kan få flere industrielle aktive eiere.

Det er viktig å skille mellom to ulike eierformer,finansielt ogindustrielt eierskap. De to eierskapene står for to ulike orienteringer hva gjelder verdiskaping og bedriftsutvikling.

Det finansielle eierskapet karakteriseres ved at fokus er på spørsmålet om de investerte midlene kan gi bedre avkastning gjennom alternative plasseringer. Eierskapet er derfor kortsiktig i sin orientering.

Det industrielle eierskapet er langsiktig og skal tjene penger på verdiøkning gjennom forbedring av driften til den virksomheten man har investert i. Industrielle eiere søker hele tiden strukturelle løsninger for virksomheten som gir økt fremtidig verdi fordi bedre struktur gir sterkere fremtidig konkurransekraft. Verdiskapingen høstes lenger frem i tid, og verdiene skapes gjennom bedre drift og struktur.

AKER RGI ER EN INDUSTRIELL EIER

I praksis er det selvfølgelig nyanser i dette bildet, selv om dette grunnleggende sett dreier seg om to forskjellige holdninger til verdiskaping. Noen eiere er en kombinasjon av finansielle og industrielle. For eksempel er det flere finansielle investorer som legger industrielle holdninger og vurderinger til grunn for sine investeringsbeslutninger. De er grundige i sine analyser, de ser etter ledelsens kvalitet, evnen til vedvarende forbedring av selskapets drift og potensialet for virksomheten i nye strukturelle løsninger. Ofte er slike investorer svært langsiktige. Warren Buffet er en av dem.

Aker RGI er enindustriell eier. Vi går aktivt inn i selskaper som har et potensial for forbedring av driften. Vi er hele tiden på leting etter strukturelle løsninger som er gode for våre bedrifter ved at de styrker den fremtidige konkurransekraften og derved den langsiktige verdiskapingen i selskapene. Kun en mindre del av Aker RGIs kapital blir finansielt forvaltet.

TRE TYPER KOMPETANSE

Sett fra bedriftens side yter de to eiertypene ulike bidrag til bedriftens utvikling. Det finansielle eierskapets bidrag er kapital. Dersom selskapet er børsnotert, kan dette være viktig for likviditeten og prisingen av aksjen. Men normalt yter den finansielle eierkapitalen ikke sine bidrag gjennom aktiv involvering i bedriftens utvikling.

En industriell aktiv eier bidrar med langt mer enn kapital. Slike eiere bidrar også med kompetanse og et nettverk. Kompetansen som en industriell aktiv eier bidrar med, kan deles i tre.

For det første bidrar en slik eier medstrukturell tenkning og analyse for å jobbe mot en mer lønnsom industristruktur. Ledere kan ofte ha problemer med å gå bort ifra strategier som de har brukt år på å utvikle og implementere. Da er det viktig å få inn nye eiere og eventuelt også nye ledere, slik at selskapet kan justere seg etter endret teknologi eller markedsforhold. En aktiv eier kan opptre som pådriver og katalysator for omstillingsprosessen i bedriften. Han bistår og utfordrer ledelsen i den enkelte bedrift i omstillingsarbeidet. Dette er nok den viktigste rollen en aktiv eier har. «Strategy is easy, execution is hard!»

For det andre hjelper industrielt aktive eiere sine selskaper medoperasjonell kompetanse og nøye oppfølging for å sikre vedvarende driftsforbedringer.

For det tredje bistår industrielt aktive eiere medfinansiell kompetanse. Også industrielt eierskap tjener på finansiell orientering og forståelse fordi det ofte er i egenkapitalmarkedet at impulser og muligheter til strukturutvikling kommer til syne. Men denne kompetansen skal først og fremst anvendes for å bygge industriell konkurransekraft og langsiktig verdiskaping.

Det er en klar positiv sammenheng mellom industrielt eierskap og de ansattes interesser: Begge parter har interesse i at det arbeides for en langsiktig styrking av konkurransekraft og vekstevne. Men de profesjonelle, sterke tillitsmannsmiljøene preges av slike holdninger. Jeg gleder meg over at vi har et slikt tillitsmannsmiljø i Aker RGI. De ansatte yter derved vesentlige bidrag til fremtidig utvikling av bedriftene, selv om de ikke nødvendigvis er enige i alle beslutninger.

FOR FÅ AKTIVE EIERE I NORGE

Andelen av private aktive eiere er for liten i Norge. Vi mangler flere industrielle eiere med styrke og kompetanse. Stat og kommune eier like mye av selskapene på Oslo Børs som private personer og private selskaper til sammen.

Ikke i noe annet vesteuropeisk land har private individuelle investorer en så liten direkte eierandel av den samlede markedsverdien i børsnoterte selskaper. Ikke nok med det. Den betydelige utenlandske eierandelen inkluderer en stor andel av relativt kortsiktige, ikke-aktive institusjonelle investorer.

Staten er storeier i Norge og blir stadig større. Likevel er motivet med statens eierskap fortsatt uklart og skiftende. Utøvelsen av eierskapet er utfordrende på grunn av de mange rollekonfliktene. Mens staten tradisjonelt har opptrådt som en passiv eier, har private aktører mer energi og pågangsmot. De har større incentiver til å drive selskapene sine fremover på en mer effektiv måte.

Det er paradoksalt at Norge, med sin rikdom på kapital, har få og relativt svake eiermiljøer. Derfor selges for tiden norske bedrifter på rekke og rad til utenlandske eiere uten at vi makter å gjøre noe med det på kort sikt. Ferske eksempler minner oss om at Sverige har langt sterkere eiermiljøer enn vi har i Norge.

KONKURRANSE OM EIERSKAPET ER SUNT

Flere private aktive eiere i Norge vil skape positive samfunnsøkonomiske ringvirkninger.

Det er sunt med konkurranse om eierskapet. Det bidrar til at eierskapet flyttes til den eieren som velger riktig strategi og ledelse for bedriften. I tillegg «pusher» det ledelsen til kontinuerlig å synliggjøre bedriftens verdier. Konkurranse om eierskapet gir også større kapitalmobilitet, slik at kapitalen ikke blir innelåst i enkelte bransjer, men flyter dit den oppnår best avkastning.

En industrielt aktiv eier går inn i bedrifter og bransjer som trenger omstrukturering og har behov for nye tanker, vilje, evne og kapital til å ta den gjennom en endringsfase. Målet er at endringer skal gi disse bedriftene et bedre grunnlag for vekst enn de hadde med tidligere eiere. På et senere tidspunkt vil eller kan det være riktig for bedriften å få nye eiere som igjen kan tilføre den nye muligheter. Sier man som eier i en slik situasjon nei til å selge fordi man av prinsipielle eller ikke-industrielle grunner vil fortsette å være eier, kan dette hindre bedriftens videre utvikling og true arbeidsplasser over tid.

Totalt sett skaper industrielt aktive eiere gode samfunnsøkonomiske ringvirkninger. De gir tryggere arbeidsplasser og kan skape grunnlag for nye. Samtidig skapes det økte verdier for aksjonærene, og det betales mer skatt til det offentlige.

Vi kom til Norge som aktiv eier i 1990 da vi gjorde våre første større investeringer i Norge. Ved inngangen til 1990-årene var norsk økonomi inne i den kraftigste nedgangskonjunkturen i etterkrigstiden. Arbeidsledigheten økte dramatisk, boligprisene falt kraftig, realrenten hadde steget til over 10 %, og landet stod overfor store finansielle utfordringer.

Vi var ikke skremt av varsellampene som blinket. Derimot så vi mye positivt i norsk industri. Vi hadde stor tro på forutsetningene for verdiskaping i Norge og på at det var mulig å bevare og skape lønnsomme industriarbeidsplasser. Dette har i ettertid vist seg å være riktig.

INVESTERINGER I FISKERI

Det hele begynte i 1982. Da anskaffet jeg meg min første lille tråler i Alaska. Egenkapitalen i investeringen var $ 75 000, som jeg hadde spart gjennom år til sjøs. Produksjonsskipet Golden Alaska ble kjøpt i 1984. Jeg solgte mine første rederiinteresser i 1987. Dermed la jeg grunnlaget for etableringen av American Seafoods Company samme år.

Fra 1988 til 1991 investerte American Seafoods Company betydelige beløp i moderne fabrikktrålere, som ble ombygd ved norske skipsverft. Siden den gang har American Seafoods Company blitt en ledende global aktør innenfor fangst og sjøbasert videreforedling av hvitfisk. Nå er American Seafoods Company solgt til amerikanske interesser etter pålegg i amerikansk lov. Salget har ført penger skapt ute hjem til Norge.

I 1995 ble Norway Seafoods etablert for å restrukturere og videreutvikle RGIs fiskerivirksomhet til et internasjonalt fiskerikonsern med base i Norge. Gjennom Norway Seafoods er vi i dag en av de største arbeidsgiverne i norsk fiskerinæring og en av Norges ledende eksportører av hvitfiskprodukter. Aker har også bygd opp en betydelig aktivitet innenfor hvitfisk i Argentina og Russland.

Vi har konsentrert eiendomsinvesteringene våre i norske og amerikanske eiendommer.

INVESTERINGER I EIENDOM

I 1984 begynte jeg med eiendom gjennom investering i fast eiendom i Seattle-området. Vi utviklet et betydelig antall leiligheter i Seattle, enten ved 100 % eie eller gjennom deleie.

I 1989 investerte vi i Grand Harbor, som er et privat eksklusivt boligområde på sentraløstkysten av Florida. Grand Harbor selger boliger til personer som søker en privat, sikker countryclub-livsstil med aktiviteter omkring golf, strand, tennis og båt.

Elkem eiendom ble kjøpt i 1992. Dette ble igjen fusjonert med Avantor i 1994. Det fusjonerte selskapet har utviklet Nydalen fra å være et gammelt og nærmest tomt industriområde til å bli et område med den største konsentrasjonen av kunnskapsbedrifter i Norge. Nydalen er blitt det IT-Fornebu ønsker å være: et attraktivt kunnskaps- og innovasjonssenter.

I 1996 etablerte vi Legend Properties. Legend har tre store prosjekter under utvikling. I tillegg til Grand Harbor utvikler selskapet Oak Harbor på samme område som Grand Harbor og Southbridge, som ligger 40 km sør for Washington D.C.

INVESTERINGER I DISTRIBUSJON OG INDUSTRI

Suksessen innenfor fiskerivirksomhet gjorde at vi kunne investere i andre forretningsområder. Diversifiseringen startet i 1990 med investeringer i distribusjon og industri.

Bjørn Rune Gjelsten samlet verdifull erfaring innenfor sports- og detaljistbransjen i løpet av 1980-årene. Dette gjorde at vi valgte å kjøpe Gresvig i 1990. Utover på 1990-tallet investerte vi også i kontorrekvisitagrossisten EMO, designeren og distributøren av sports- og regntøy Helly-Hansen og designeren og distributøren av løpesko Brooks. Dette er selskaper der vi samlet har skapt betydelige verdier og senere har solgt oss ut.

De første industrielle investeringene var to skipsverftgrupper: Langstengruppen, som vi kjøpte i 1990, og Brattvaag Industrier, som vi investerte i i 1993. Brattvaag Industrier kjøpte Søviknes verft av DnB i 1995.

Vi kjøpte Kasten Høvik i 1994. Gjennom ulike oppkjøp ble dette til Constructor Group. Senere er Constructor blitt fusjonert med Dexion. Dexion er i dag en av de verdensledende produsentene av lager- og arkivsystemer. Selskapet er nå etter fusjonen inne i en omfattende omstillingsprosess for å styrke sin konkurransekraft. Aker har tatt ansvaret for denne prosessen.

RGI ble etablert i 1994 som et holdingselskap for investeringene. Vi organiserte investeringene i fire forretningsområder: fiskeri, eiendom, industri og distribusjon. I tillegg hadde vi en prosjekt- og finansgruppe.

Vi kjøpte våre første aksjer i Aker i 1996. Vi vurderte Aker som et attraktivt industrielt holdingselskap med betydelig utviklingspotensial. Året etter fusjonerte Aker og RGI. Begge opererte som industrielle holdingselskaper ved fusjonen; Aker hadde 33 % eierandel i Scancem og 80 % eierandel i Aker Maritime som sine største industrielle investeringer.

HAR ALLTID 3--5-ÅRSPLANER

Det er ikke tilfeldig at vi er der vi er i dag. Vi har bygd sten på sten og har alltid hatt en 3--5-årsplan med det vi har gjort. Vi har tenkt langsiktig om hvem, hva og hvor vi vil være. Deretter har vi nøye planlagt hvordan vi skal komme dit. Et motto jeg liker og har levd etter, er: «Go as far as you can see and when you get there, you'll see still further.»

Vår visjon i Aker er å være et ledende og profesjonelt privat norsk miljø som både kan ta vare på et industrielt eierselskaps ansvar, og som samtidig kan beholde et investeringsselskaps dynamikk og fleksibilitet, slik at vi kan fortsette å vise god avkastning i fremtiden. Grunnholdningen vår er og blir industriell.

Jeg startet som aktiv eier i 1982 ved å investere $ 75 000 av oppsparte midler. Frem til i dag -- dvs. 19 år senere -- har jeg hatt en årlig akkumulert avkastning på 70 % på min kapital. I tiden som kommer, vil avkastningen synke; det viser trenden de siste årene.

Vi har oppnådd resultater. Vi har utviklet oss til et konsern med 18 635 ansatte med en omsetning på 22,2 milliarder kroner og et resultat etter finansielle poster på 4,2 milliarder kroner i år 2000.

Siden kjøp og salg av virksomheter er en del av vår drift, vil driftsresultat og antall ansatte variere fra år til år.

TO KJERNEOMRÅDER I AKER MARITIME

Aker RGI opptrer som en industrielt ansvarlig aktiv eier. Aker Maritime har med oss som hovedeier vært industrielt byggende. Selskapet er i dag godt posisjonert for videre restrukturering av offshoreindustrien og har styrke til å engasjere seg i internasjonal olje- og gassvirksomhet. Siden vi kom inn i Aker Maritime, har selskapet investert rundt 4,5 milliarder kroner, eksklusive Kværner-aksjene.

Vi har gjennom aktivt eierskap drevet forretningsutvikling ved å konsentrere og fokusere virksomheten. Selskapet har redusert antall forretningsområder. I tillegg har vi tilført operasjonell kompetanse ved å effektivisere arbeidsprosesser, tilpasse kapasiteten og redusere overheadkostnader. Aker Maritimes operative virksomheter er nå delt i to kjerneområder: Aker Oil & Gas og Produkter og brønntjenester.

Videre ble Aker Energy tidligere i år rettighetshaver på norsk sokkel. Det er tilfredsstillende å se at vi i samarbeid med norske myndigheter nå vil kunne utvikle marginale felt.

SALG I USA

Dypvannsselskapet som Aker Maritime solgte til Coflexip, er et godt eksempel på hvordan vi har skapt store verdier gjennom industriell oppbygging og ført disse verdiene hjem til Norge.

Dypvannsselskapet har i dag en solid industriell plattform innenfor sin nisje. Dette har ikke kommet av seg selv. Den gamle Aker-ledelsen ville trappe ned dypvannssatsingen i Houston. Svein Eggen, Sverre Skogen og Aker RGI hadde en annen oppfatning. Vi ga ledelsen for USA-virksomheten muligheten og midlene til å satse og derigjennom kapitalisere på den kunnskapen som lå i Aker Maritime. Vi lyktes med våre visjoner.

I tilfellet dypvannsselskapet som er solgt, har Aker Maritime funnet en ny eier til selskapet som ser store utviklingsmuligheter i kombinasjonen mellom de to. Coflexip er sannsynligvis den best mulige eieren med størst muligheter til å videreutvikle dypvannsselskapet nå. De ser at Aker Maritime har utviklet et selskap som i dag har en solid industriell plattform innenfor sin nisje.

Aker Maritime har etter salget finansiell styrke til å drive og utvikle eksisterende og ny virksomhet både i Norge og utlandet. Selskapet har nå et fantastisk grunnlag for å satse på fremtidsrettet norsk teknologi, kompetanse og produkter -- og ikke minst sikre selskapets evne til å oppgradere produksjonsfasilitetene på de norske verftene i Verdal og på Stord. I sum trygger dette selskapets omstillings- og overlevningsevne. Salget brakte fem milliarder kroner til Norge. Ingen norsk teknologi eller patenter ble solgt. Kun finsk/amerikansk teknologi som vi selv hadde kjøpt opp, gikk med i salget. Vi inngikk heller ingen klausuler som hindrer Aker Maritimes videre utvikling.

AKER YARDS

Dette har vi gjort i et konstruktivt samarbeid med de tillitsvalgte i våre bedrifter. Kanskje fordi de ser at vår virksomhet er ansvarlig og verdiskapende. Vi har ikke råd til å selge selskaper med misfornøyde ansatte. Vi vil utvikle selskaper med motiverte ansatte som ser positivt på fremtiden.

Aker Yards er et eksempel på at Aker RGI er en ansvarlig aktiv bedriftseier.

RGI kjøpte Langstengruppen i 1990. Senere ble Brattvaag og Søviknes verft kjøpt. Her var det behov for omstillinger og kapital. I perioder med lav ordreinngang ble verftene tilført nye oppdrag fra RGIs fiskerivirksomhet. Senere kom Finyards og det tyske MTW inn i Aker Yards.

I år 2000 overtok Aker Yards 70 % av et rumensk skrogverft. Vi kan dermed bygge skrog til konkurransedyktige priser og derigjennom sikre utrustning i Norge som utnytter norsk kompetanse og norske ressurser på en effektiv og verdiskapende måte. Denne investeringen ser jeg på som helt sentral for å sikre verftene på Brattvaag og Søviknes, slik at de kan være konkurransedyktige også i fremtiden.

Aker Yards er blitt en konkurransedyktig nisjeaktør basert på konsernets kompetanse innenfor bygging av spesialskip for en rekke segmenter. Bortsett fra Aker Finyards har alle hovedverftene i Aker Yards fullt belegg til andre halvår 2003, noe som er en usedvanlig lang horisont i vår bransje. Vi har som eiere også et glimrende forhold til de ansatte og til kommunene der Aker Yards er lokalisert. Vi mener det kommer av at vi har opptrådt industrielt.

I Aker Yards har vi dannet en internasjonal konkurransedyktig verftsgruppe. Aker Maritime er godt posisjonert for videre restrukturering av offshoreindustrien. I situasjonen som har oppstått med Kværner, har vi vist at det ikke står på mangel på vilje og kapital fra Aker RGIs side for å skape en riktig industriell løsning for offshoreindustrien i Norge. Vi vil nå arbeide videre med Aker Maritime og fokusere på drift internt og strukturen i bransjen med utgangspunkt i selskapets nåværende form.

HVORDAN FÅ FLERE AKTIVE EIERMILJØER

Jeg vil til slutt komme med noen innspill på hvordan vi i Norge kan få flere industrielle aktive eiermiljøer. Det faktum at Norge kun har et fåtall profesjonelle eiermiljøer av betydning, hemmer nasjonens industrielle utviklingskraft. Samtidig er dette usunt fordi innflytelsen for hvert enkelt av disse miljøene blir uforholdsmessig sterk og den innbyrdes eierkonkurransen for svak.

Dersom politikerne ønsker aktive industrielle eiere, må det gjøres mer i praksis for å stimulere til fremveksten av flere private slike.

Omfanget av statens eierrolle må dessuten reduseres. Prinsipielt mener jeg at staten ikke bør være eier av bedrifter. Statens oppgave er ikke å eie, men å tilrettelegge for et best mulig grunnlag for konkurranseutsatt næringsliv.

Der staten likevel fortsetter å eie, må den signalisere klart hva den vil med sitt eierskap i den enkelte bedrift. Jeg mener at vi må få en større dreining av spareformene over fra offentlig til privat sparing. Legg om skattesystemet slik at det gir kraftig stimulans til kapitaldannelse. Pensjonssparingen i Norge må gjøres mer privat og fondsfinansieres.

Viktigere enn de politiske tiltakene er grunnholdningene i det norske samfunnet til aktive eiere og eiermiljøer. Det er ikke bare idrettsutøvere som trenger oppmuntring for å yte sitt beste for seg selv og Norge. Det å være en industriell aktiv eier krever mye. En aktiv eier må ikke bare investere kapital, men også jobbe strukturert og langsiktig uten sikkerhet for fremtidig suksess. Det krever både tid og viljestyrke å drive omstillingsprosesser i industribedrifter. For at disse prosessene skal lykkes, må forholdene legges til rette og grunnholdningene i samfunnet til private eiere være positive.

Flere tidligere eiermiljøer har forvitret uten at jeg kan gi noen konkrete svar på hvorfor. Nye grupperinger av eiermiljøer som vokser frem i dag, viser evne og lyst til å være industrielt aktiv. Ønsker man disse velkommen -- noe jeg mener Norge bør -- må det norske samfunn også tåle utradisjonell opptreden. Det som er utradisjonelt, må inkluderes i mangfoldet for å skape styrke.

Mange politikere og opinionsdannere ønsker seg flere industrielt aktive eiere. Men det hjelper ikke å ønske hvis ikke ønsket følges opp med positive holdninger til eierskap.

Den enkleste måten å få en liten formue på er som kjent å starte med en stor.

STILL OGSÅ KRAV TIL EIERMILJØENE

I dag sitter Norge med en stor nasjonalformue. Det er blant annet grunnholdningene til private eiere i det norske samfunn som vil avgjøre om denne formuen over tid skal vokse eller bli liten.

Det nytter ikke bare å stille krav til det offentlige -- selvfølgelig skal det også stilles krav til eiermiljøene. Jeg tror de eiermiljøene som over tid ivaretar kapital- og samfunnsinteressene, viser personlig måtehold, langsiktighet og disiplin, er de som vil ha best forutsetninger for å blomstre i Norge.

Om mitt eget forhold til dette rådet vil jeg si følgende: For vel 20 år siden reiste jeg fra Norge som en blakk skoletaper for å søke arbeid på en fiskebåt i Alaska. Etter hvert ble det et mål å bli rik. Min egenkapital bestod av lite penger, mye lyst, disiplin, vilje og pågangsmot. Med den kapitalbasen var min suksess avhengig av om jeg ble en god eller dårlig eier. Jeg måtte kapitalisere på det andre ikke så, og handle når andre ikke torde.

Min handlekraft og mitt handlingsrom var forankret i lover og regler, lojale medarbeidere og et lite nettverk av institusjoner og enkeltpersoner. Basert på disse enkle prinsippene og min bakgrunn har jeg tuftet mine holdninger og mye av min atferd. «Ikke hør på hva han sier, se på hva han gjør» er et slagord som er forsøkt brukt mot meg i den senere tid. Ja, fint. Døm meg etter det. Jeg står for det jeg gjør.

Jeg er stolt over at jeg de siste årene faktisk har flyttet virksomheten min hjem, investert milliarder av kroner i Norge og flagget hjem min personlige formue. Med andre ord: Jeg er en skatteinnvandrer.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS