Magma topp logo Til forsiden Econa

Petter Gottschalk er professor ved Handelshøyskolen BI og driver undervisning, forskning og publisering innen IT-ledelse, kunnskapsledelse, IT-strategi, IT-organisering og outsourcing. Han har vært administrerende direktør i ABB Datakabel og i Norsk Regnesentral.

Hans Solli-Sæther er cand. scient. fra Universitetet i Oslo og bedriftsøkonom fra Handelshøyskolen BI. Han har mange års erfaring med outsourcing av IT, bl.a. som IT-direktør i Posten Norge. Solli-Sæther er for tiden doktorgradsstipendiat ved Handelshøyskolen BI.

Perspektiver på relasjoner ved outsourcing av IT

For tiden opplever leverandører som EDB, Ementor, Ergo og IBM økt etterspørsel etter outsourcingstjenester. Kunder er bedrifter som Bertel O. Steen, Kavli, NetCom, Oslo kommune og Storebrand. Leverandører og kunder inngår langsiktige avtaler, hvor de blir svært avhengige av hverandre. Denne avhengigheten fører til økt sårbarhet som trolig vil komme til å ramme enkelte leverandører og kunder i fremtiden. Dette gjelder særlig der forholdet primært er basert på et såkalt strategisk partnerskap.

For å unngå katastrofale følger etter tjenesteutsetting og for å ta ut de enorme gevinstene som potensielt ligger i en outsourcingsrelasjon, er det viktig med strategi og styring av outsourcingsrelasjoner.

Ved outsourcing eller tjenesteutsetting overlater en bedrift hele eller deler av sin IT-funksjon til en ekstern tjenesteleverandør. Først overføres aktiva i form av eiendeler eller ressurser fra en bedrift til en annen, og det må etableres en eller flere avtaler mellom tjenestekjøper og tjenesteleverandør. Dette er både avtaler som regulerer salg eller avhending av rettigheter til infrastruktur, systemer (kildekode) og personell, og avtaler som regulerer tilbakekjøp av tjenester. Dernest vil oppfølging mellom tjenestekjøper og tjenesteleverandør endre karakter. Den oppfølging som tidligere var basert på atferdskontroll av egne ansatte, endrer nå karakter til å være oppfølging basert på tjenesteleveranser og avtalte ytelser. Leveranser fra tjenesteleverandør er definert med klare servicenivåer, og det ligger ofte sanksjonsmuligheter knyttet til manglende oppnåelse av disse avtalte leveransene.

Potensielle fordeler ved outsourcing er identifisert som kostnadsreduksjoner, refokusering av ansatte (til nye oppgaver med større fokus på kjernevirksomhet), forbedret IT-fleksibilitet, bedre tjenestekvalitet, tilgang til spisskompetanse, med mer. Likevel vet vi at outsourcing kan få negative eller uforutsette konsekvenser, for eksempel dersom bedriften outsourcer aktiviteter som ikke burde vært outsourcet, velger feil leverandør, inngår dårlige kontrakter, overser personalspørsmål, mister kontroll over IT-aktiviteten som er tjenesteutsatt, overser skjulte kostnader, eller unnlater å forberede termineringsstrategi.

figur

Figur 1

SAMHANDLINGSMODELLEN

Forskere innenfor IT-området understreker betydningen av å forstå de faktorer som definerer samhandlingen mellom kunde og leverandør. Dette vil ikke bare sikre effektiv planlegging og styring, men også sørge for at fokus rettes mot de vesentlige forhold i relasjonen. Figur 1 viser basis samhandlingsmodell (Håkansson 1982) med fokus både på korttids- og langtidsbytteforhold. Modellen anerkjenner de komplekse relasjonene internt i organisasjoner, mellom to organisasjoner, og mellom organisasjonen og dens eksterne omgivelser. Fire grupper av variabler beskriver dette:

  • Elementer i selve samhandlingen
  • De parter som er involvert, for eksempel både organisasjoner og individer
  • Omgivelsene der samhandlingen finner sted
  • Atmosfæren som påvirker og blir påvirket av samhandlingen

Til sammen utgjør disse variablene det som vi nå betrakter som nøkkelelementer i et forretningsforhold. Modellen har vist seg å være robust, og den er anvendt i en rekke organisatoriske bytteforhold.

Et antall karakteristika kjennetegner samhandlingsprosessen. For det første vil teknologien ikke bare bestemme hvordan de påvirker hverandre, men også definere produkter og tjenester og hvordan disse framstilles. Teknologien kan også fungere som bindeledd i kommunikasjonen mellom partene. For det andre vil karakteristika som organisatorisk størrelse, struktur og strategi bestemme styrkeforholdet mellom partene. Bedrifter som har erfaring med tilsvarende relasjoner, vil påvirke de individer som betjener eller inngår i samhandlingen. Minst to individer, en fra hverorganisasjon, vil være sentrale kontaktpersoner i relasjonen. Vanligvis inngår imidlertid flere personer i et hierarki og på kryss av de organisasjoner som er involvert. I kjernen for samhandlingen forgår følgendeutvekslinger:

  • Produkt- og/eller tjenesteutveksling
  • Informasjonsutveksling
  • Finansiell utveksling
  • Sosial utveksling

Avhengig av kompleksiteten i de produkter og/eller tjenester som utveksles, kan samhandling inneholde en rekke risikoer. Informasjonsutveksling er en grunnforutsetning, og den kjennetegnes av innhold (teknisk eller finansiell), media for kommunikasjon, og grad av formalitet. Finansiell utveksling viser viktigheten av relasjonen. Sosial utveksling hjelper til å redusere usikkerhet, spesielt i situasjoner med kulturelle forskjeller. Formalisering, tillit, forståelse, fleksibilitet og integritet er viktige aspekter ved sosial utveksling.

Samhandling kan ikke analyseres isolert fra sine organisatoriskeomgivelser. Markedsstruktur bestemmer utvekslingshyppighet, konsentrasjon av leverandører og kjøpere, og antall alternative relasjoner som er tilgjengelig for deltakerne. Dynamikken i omgivelsene påvirker begge parters muligheter til å forutsi og stille prognoser for markedet. Dette påvirker i sin tur samhandlingen. Internasjonalisering av markedet påvirker begge organisasjoner, og kan påvirke organisasjonsstrukturer, salg, kunnskap om teknologi, språk og handelsregler. Og vi ser også at det sosiale system eller sosiale rammer definerer barrierer for samhandlingen. Dette kan være forhold som protokoller, prosedyrer, erfaringer og måten avtaler inngås på i ulike bransjer, og som også påvirker samhandlingen.

Atmosfæren eller stemningen mellom partene vil også påvirke den operasjonelle samhandlingen. Denne kan beskrives på flere måter som maktfaktor/avhengighet, grad av konflikt eller samarbeid, og som helhetlig sosial avstand mellom deltakerne. Generelt kan vi si at atmosfæren utvikler seg gjennom enkeltepisoder knyttet til utvekslingen, eller til erfaringer over lang tid med partneren.

SAMHANDLING VED OUTSOURCING AV IT

Samhandlingsmodellen er en nyttig tilnærming når relasjoner mellom tjenestekjøper og tjenesteleverandør skal etableres. Men modellen er generell slik at de ulike forhold må tilpasses i hver spesifikk relasjon ved outsourcing av IT. Kern og Willcocks (2002) har benyttet modellen for å beskrive forholdet ved outsourcing av IT. Her gjelder bytteforholdet utveksling av IT-tjenester mellom tjenesteleverandør og tjenestekjøper. Noen viktige forhold fortjener ekstra oppmerksomhet:

  • Fire utvekslinger mellom tjenestekjøper og tjenesteleverandør. Det er typisk at kunde og leverandør fokuserer svært mye på forhold omkring pris og ytelse, det vil si utveksling av IT-tjenester mot betaling. Og ofte foregår det lite forretningsutvikling og -optimalisering. Dette kan spores tilbake til manglende utveksling av informasjon og sosialisering mellom partene. Hvordan skal man ellers kunne forstå hverandres behov og muligheter? Det er derfor viktig at alle fire typer av utvekslinger - produkt og/eller tjeneste, informasjon, finansielle og sosiale - ivaretas gjennom hele avtalens varighet.
  • Utveksling er mer enn transaksjoner og relasjoner. Tjenestekjøper og tjenesteleverandør har en tendens til å betrakte outsourcing av IT ut ifra en todelt tilnærming - enten som transaksjoner eller som relasjoner seg imellom. Ved å benytte samhandlingsmodellen ser vi at det er komplekse relasjoner som skal styres dersom outsourcing skal bli vellykket for begge parter.
  • Hvordan håndtere risiko? En stor risiko som ofte viser seg å inntreffe ved outsourcing av IT, er at tjenestekjøper mister kontroll over avtaleforholdet og sin egen IT-skjebne. Fokus i samhandlingen er rettet mot makt- og avhengighetsforhold, forpliktelser, samarbeid og utvekslinger.
  • Et realistisk forhold til tillit. Mange outsourcingsavtaler definerer seg selv som strategiske allianser, strategisk partnerskap eller som strategiske relasjoner (Lacity og Willcocks 1998). Slike forhold kan være basert på godtroenhet. Ofte viser det seg i slike sammenhenger at avtalen er utilstrekkelig hva angår detaljer og klarhet, og med en sterk overbevisning om tjenesteleverandørens velvilje. Samhandlingsmodellen gir oss en mer kompleks og realistisk posisjonering i forhold til tillit. Betydning av tillit må ses i sammenheng med andre faktorer, og den kan ikke forventes å være på plass fra dag en. Tillit må erfares og bygges opp over tid.

Både forskning og praktisk erfaring vektlegger tjenesteavtalens betydning ved outsourcing av IT (f.eks. Lacity og Willcocks 1998). Tjenesteavtalens utforming danner grunnlaget for transaksjonsutveksling og er en vesentlig forutsetning for relasjonen og samhandling mellom tjenestekjøper og tjenesteleverandør. Selv om avtalen skrives slik at den skal sikre oss mot opportunistisk oppførsel, kan avtalen alene ikke sikre en vellykket outsourcing. Likevel er omhyggelig avtaleoppfølging et grunnlag for leveranseoppfølging og betalinger.

Det viser seg at outsourcing av IT krever aktiv involvering fra ledelsen langt utover det som var forventet forut for tjenesteutsettingen. Tradisjonelt forventes det at leverandør overtar oppgaver og leveranser, og at kjøper trekker seg tilbake og bare forestår tjenesteoppfølging. Kern og Wilcocks (2002) påpeker imidlertid at mer enn 70 % av tjenestekjøpers tid etter kontraktsignering går med til håndtering av ulike relasjoner med tjenesteleverandør. Kern og Willcocks foreslår derfor at det må etableres en profesjonell styringsstruktur forut for outsourcing, og at tjenesteleverandøren må etablere et team som gjenspeiler tjenestekjøpers oppfølgingsmodell. Dette må formaliseres, og begge parter må være klar over hvem som er motparten.

Det bør være et felles mål for tjenestekjøpere å standardisere samhandling og rutineoppgaver, slik at gevinster kan hentes ut av de rutiner som andre allerede har etablert. For tjenestekjøper innebærer dette å ta ut potensialet som ligger i verdibidraget fra tjenesteleverandør, for eksempel ved å utnytte teknologisk spisskompetanse. For tjenesteleverandør ligger det her muligheter til å etablere nye tjenester og dermed større overskudd. Det vil være en vinn- vinn-situasjon å lære av hverandre og etablere de beste rutiner.

Samhandlingsmodellen fokuserer i hovedsak på forhold knyttet til utveksling, og anses som svært relevant i forhold til outsourcing av IT og de relasjoner som her skal etableres. Som vi har påpekt ovenfor, må samhandling ses i sammenheng med avtale- og kostnadsbetraktninger.

ULIKE INTERESSEGRUPPER

En interessegruppe består av mennesker som vil være tilbøyelig til å ha samme forventninger, oppfatning og mål for outsourcing av IT (Lacity og Willcocks 2000). Istedenfor å kategorisere de involverte tosidig som tjenestekjøper og tjenesteleverandør, vil vi se nærmere på åtte definerte interessenter innenfor IT-området. Generelt sett kan vi identifisere fire interessenter hos tjenestekjøper og tre hos tjenesteleverandør. I figur 1 og videre i denne delen kalles tjenestekjøper for kunde og tjenesteleverandør bare for leverandør.

Ved multi-sourcing vil antallet interessenter øke, fordi vi da får flere leverandører. Kompleksiteten ved håndtering av multi-sourcing oppveies ofte av fordelen ved å velge beste leverandør og på den måten eliminere monopolmakt ved outsourcing til én leverandør. I tillegg ser vi også at noen leverandører benytter underleverandører for deler av leveransen.

figur

Figur 2

Selv om ansvaret for å oppnå fortjeneste som følge av IT-investeringer ligger hos kundens forretningsledelse , er det ikke alltid at forretningsledelsen har nødvendige verktøy og kunnskap til å bedømme om IT-funksjonen gir verdi. Det viser seg i mange tilfeller at forretningsledelsen er avhengig av IT-ledelsen for å kunne dokumentere resultater av IT-satsinger. Dersom verdiøkningen ikke kan fastsettes, vil forretningsledelsens primære fokus ofte være på finansiering og kostnader ved IT. Typiske spørsmål som da stilles, vil være: Kan IT leveres mer effektivt? Kan IT-eiendeler fjernes fra anleggsregisteret? Kan store og faste årlige IT-kostnader omdannes til enhetspriser etter forbruk? Kan outsourcing av IT redusere våre IT-kostnader?

Kundens IT-ledelse er ofte sentralisert og ansvarlig for å balansere IT-kostnader mot påkrevd servicenivå og ytelse. Dette er en krevende posisjon, fordi brukerne stiller strenge krav til den ytelse de får levert, mens forretningsledelsen på sin side stiller tilsvarende krav om kostnadsbegrensninger. IT-sjefen i en stor norsk bedrift uttalte følgende: «Jeg skal forsøke å tilfredsstille alle, men det går ikke.» IT-ledelsen er sjelden truet av outsourcing, men den vil likevel oppleve at rollen må omdefineres. De fleste IT-ledere blir viktige bidragsytere ved outsourcing av IT. Enten i forbindelse med evaluering, avtaleforhandlinger eller leverandør- og tjenesteoppfølging.

Kundens IT-avdeling er ansvarlig for formidling av IT-tjenester mellom leverandør og sluttbruker. Avdelingen er ansvarlig for IT-budsjett og leveranser til rett tid, men medarbeiderne er oftest tekniske eksperter som ønsker å tilfredsstille bedriftens sluttbrukere. Den interne IT-avdelingen er ofte den interessegruppen som blir mest inngående berørt/påvirket av outsourcing. Forretningsledelsen foretar beslutninger som kan påvirke deres arbeidsforhold - for eksempel overføring til annet selskap, pensjoner, karriere, lønn og andre betingelser - uten at medarbeiderne i særlig grad blir rådspurt. I de tilfeller hvor IT-medarbeiderne er organisert, ser vi ofte at fagforeningene innledningsvis er kritiske til outsourcing. Men til slutt viser det seg svært ofte at IT-medarbeiderne samtykker i å bli overført til leverandøren.

IT-brukerne er fokusert på servicenivå og forventer at systemer og forretningsfunksjonalitet skal være tilgjengelig når forretningen krever det. Brukerne motsetter seg sjelden outsourcing selv om noen brukere stiller spørsmål med hensyn til konfidensialitet og integritet ved data (Lacity og Willcocks 2000). I de fleste tilfeller vil brukerne støtte outsourcing fordi de forventer at en ekstern tjenesteleverandør vil forbedre servicenivået. Brukernes forventninger kan imidlertid vise seg å være urealistiske fordi tjenestekjøper sjelden betaler ekstra til tjenesteleverandør for forbedret ytelse. Gapet mellom forventninger og virkelighet demper ganske raskt brukernes entusiasme.

Leverandørens forretningsledelse er ansvarlig for salg og forhandlinger. De må tilfredsstille tjenestekjøpers krav og behov, men samtidig generere tilstrekkelig profitt i egen organisasjon. Grundige vurderinger basert på årevis med erfaring er nødvendig for å fastsette hvilke tjenester som kan leveres og til hvilken pris. Leverandøren er sjelden interessert i å selge seg inn på kostnadsreduksjoner alene. I stedet er det vanlig å fokusere på den verdiøkningen som leverandøren kan tilby, som for eksempel forbedret service, endrede forretningsprosesser, teknologisk spisskompetanse og muligheter for utvikling av nye systemløsninger.

Leverandørens tjenesteansvarlig er ansvarlig for lønnsomhet og kundetilfredshet for en gitt tjenesteavtale. Deres oppgave ligger også i å finne den rette balansen mellom servicenivå og kostnadskontroll. Nettopp fordi leverandørens tjenesteansvarlig er en så sentral aktør i et outsourcingsforhold, er det mange tjenestekjøpere som har klausul om godkjenning for denne rollen. I engelskspråklig litteratur kalles disse ofte Key Account Managers eller bare KAM. Denne betegnelsen brukes i noen grad også i Norge.

En viktig oppgave for leverandørens IT-avdeling er å yte god kundeservice. På samme måte som i kundens IT-avdeling er dette teknologisk kompetente ressurser som er ivrige etter å tilfredsstille kundens IT-brukere. Deres entusiasme for å skape kundetilfredshet må noen ganger temmes av leverandørens forretningsledelse for å beskytte egne økonomiske marginer. Som regel er IT-avdelingen velkjent med servicenivå og ytelseskrav. Og selv om de vil tilfredsstille sine kunder, er de også klar over at deres egen bedrift må tjene penger.

Underleverandører er innleid av leverandør for å levere deler av den IT-tjenesten som er avtalt med tjenestekjøper. Dette kan for eksempel være innenfor telekommunikasjon eller spisskompetanse på utvalgte tjenesteområder. Tjenestekjøper er ofte ikke klar over underleverandørens medvirkning, eller vedkommende har liten mulighet for påvirkning av valg eller bruk av underleverandører.

Disse åtte interessegruppene har ulike forventninger og mål. Noen har primært fokus på IT-kostnader fordi de betaler for tjenesten. Andre har fokus på servicenivå fordi de benytter IT-tjenesten som en del av sin forretningsaktivitet. Andre interessegrupper må balansere pris mot ytelse. Det er klart at ulike forventninger og mål påvirker relasjoner mellom interessegruppene.

RELASJONER MELLOM ULIKE INTERESSEGRUPPER

Relasjoner mellom ulike interessenter kan være dynamiske. De samme mennesker kan krangle ett øyeblikk og samarbeide i neste. Lacity og Willcocks (2000) fant fire typer relasjoner som beskrevet nedenfor.

Tentative relasjoner er ganske vanlig når interessentene ikke har noen felles historie. Derfor er de usikre på hvorvidt det finnes felles, komplementære eller motstridende målsettinger. Innledningsvis er dette ofte uforpliktende samtaler med høflig forsiktighet, men noen ganger vises også entusiasme over å oppdage mulig partnerskap. Det er ingen forpliktelser og derfor ingen motivasjon for å opptre aggressivt eller fiendtlig. Slike relasjoner kjennetegnes ofte ved at forretningsledelsen er fraværende.

Samarbeidsrelasjoner inntreffer når de ulike interessegrupper har felles mål. I mange tilfeller inntreffer dette fordi interessentene er en del av samme organisasjon. Felles mål hos noen av kundens interessenter kan for eksempel være at kundens forretningsledelse og kundens IT-ledelse ønsker å forhandle fram best mulig servicenivå til lavest mulig kostnad, at kundens forretningsledelse og kundens IT-avdeling ønsker best mulig vilkår for overføring av personell til leverandøren, eller at kundens forretningsledelse og kundens IT-brukere ønsker å forhandle fram best mulig servicenivå. På samme måte kan leverandørens forretningsledelse og leverandørens tjenesteansvarlig dele målsetting om en avtale med tilstrekkelig spillerom til at den sikrer profitt.

Samvirkende relasjoner tilkjennegis når målsettingene er komplementære, og hver av partene er avhengig av den andre for å lykkes. Ved outsourcing av IT er aktiviteter basert på en eller annen form for utveksling. Tjenestekjøper er villig til å betale for en gitt IT-tjenesteleveranse. Målene er derfor komplementære: tjenestekjøper er avhengig av at tjenesteleverandør produserer en gitt type IT-tjeneste; og tjenesteleverandør er avhengig av at tjenestekjøper er villig til å betale for tjenesten. Selv om målene ikke er felles, er begge parter avhengig av hverandre. Ingen kunder ønsker at deres leverandør skal tape penger på avtalen.

Fiendtlige relasjoner inntreffer når interessentene har motstridende mål. Partene kan bli ganske fiendtlig innstilt overfor hverandre når det er snakk om mye penger. Forhandlingssituasjoner som kan skape motstridende mål oppstår for eksempel ved førstegangs forhandling av tjenesteavtalen, ved etablering av presedens for fortolkning av tjenesteavtalen, eller ved reforhandling i avtaleperioden. For å oppnå en rimelig fordeling av goder er det kritisk for partene å oppnå lik forhandlingsmakt. Jo større forskjell i forhandlingsmakt, desto større grad av fiendtlighet kan inntreffe. Manglende forhandlingskraft kan løses ved å leie inn ekstern spisskompetanse (teknisk eller juridisk).

Interessegrupper kan være involvert i flere relasjoner samtidig. Ved å forstå kompleksiteten i disse ulike typer av relasjoner kan tjenestekjøper og tjenesteleverandør slippe å strebe etter harmoni i alle typer relasjoner. I stedet må partene forstå og akseptere at relasjoner utvikler seg over tid, og at partene må kunne håndtere en konfliktsituasjon og likevel ha en fornuftig og god samhandling totalt sett.

KONTROLLSYSTEMER OG TILLIT

Ved outsourcing av IT vil kontrollsystemer og -strukturer strekke seg utenfor de tradisjonelle organisatoriske grenser. Relasjonen mellom tjenestekjøper og tjenesteleverandør kan ofte kreve felles beslutningstaking på områder som IT-strategisk planlegging, eller produkt- og prosessutvikling knyttet til infrastruktur og systemer. Og noen ganger er investeringer i relasjonsspesifikke eiendeler nødvendig. Outsourcing kan således innebære usikkerhet og risiko for begge parter. Avtalen som regulerer forholdet mellom partene, kan derfor være svært kompleks, og kan inneholde spesifikke kontrollmekanismer for både leveranse- og atferdskontroll. Men vi ser også at outsourcing kan utelukke en detaljert og fullstendig forhåndsspesifikasjon fordi behovet for fleksibilitet og tilpasning er stort. I slike tilfeller vil kontrollsystemer i mindre grad være basert på formelle kontrollmekanismer og i større grad være basert på tillit.

Et vanlig rammeverk for etablering av kontrollsystem og -struktur er transaksjonskostnadsteori. Tre aspekter ved transaksjonen er framhevet som viktig for vurdering av kontrollstruktur: transaksjonens hyppighet, usikkerhet knyttet til transaksjonen(e), og særegenheten ved eiendeler knyttet til transaksjonen (Williamson 1979). Særlig framheves særegenheten ved eiendeler som viktig for valg av kontrollsystem. Stor grad av særegenhet skaper avhengighet mellom partene, hvilket medfører både økte byttekostnader og større utfordringer når det gjelder kontroll og styring.

For outsourcing av IT vil både kontraktsmessig tillit, kompetansemessig tillit og renommé være av betydning (Langfield-Smith og Smith 2003). Kontraktsmessig tillit er basert på moralske normer for ærlighet, og hviler på at den andre parten vil respektere kontrakten. Kompetansemessig tillit fokuserer på ekspertise og teknisk dyktighet. Renommé er i denne sammenhengen oppfattelsen av den andre parts intensjon til å yte i henhold til avtalte leveranser. Betydning av tillit kan variere avhengig av omfang og type outsourcing, og vil også kunne utvikle seg over tid.

Langfield-Smith og Smiths (2003) modell for design av kontrollsystemer er basert på kjennetegn ved transaksjonen, dens omgivelser og aktører, og de har identifisert tre kontrollmodeller - markedsbasert, byråkratisk og tillitsbasert - som anses relevant for outsourcing av IT og som vises i figur 3.

figur

Figur 3

Enmarkedsbasert kontrollmodell passer for transaksjoner som kjennetegnes ved at arbeidsoppgaver er rutinemessig, og der leveranser og ytelser er lett målbare. Særegenheten ved de eiendeler som inngår, er liten, og transaksjonen gjentas ofte. Omgivelser kjennetegnes ved liten usikkerhet, og det finnes mange alternative leverandører. Pris og ytelse vil derfor være markedsbasert. Leverandørens rykte, holdning til risiko eller tidligere samarbeidsforhold er ikke relevant. Ingen spesielle kontrollmekanismer er nødvendig for å styre en slik relasjon. Detaljerte og omfattende kontrakter er ikke nødvendig fordi tjenestekjøper til enhver tid kan benytte markedet for alternative leveranser dersom tjenesteleverandør ikke leverer. Det er ingen spesifikke investeringer i eiendeler, hvilket muliggjør bytte av leverandør uten særlig store kostnader.

I enbyråkratisk kontrollmodell kjennetegnes transaksjoner ved at arbeidsoppgaver er rutinemessig og ved at leveranser og ytelser er lett målbare. Her er imidlertid særegenheten ved eiendeler mer framtredende, og transaksjonen gjentas ikke så ofte. Transaksjonens omgivelser har relativt liten grad av usikkerhet, og framtidige muligheter er ganske forutsigbare. Kontrollmekanismer er gjerne beskrevet i kontrakten, og inkluderer blant annet detaljerte regler for atferd. Det er etablert rigide ytelsesmål. Detaljerte langtidskontrakter brukes for å overvåke ytelse og leveranser. Ved valg av tjenesteleverandør settes det opp detaljerte kriterier, og det benyttes formelle anbudsprosesser. For å unngå opportunistisk oppførsel kan garantiordninger være aktuelle. Tillit spiller bare en begrenset rolle i en byråkratisk kontrollmodell, men kan være viktig i de tidlige faser av relasjonen. I tilfeller hvor menneskelig kunnskap og ferdigheter er viktig for leveransen, er kompetansemessig og kontraktsmessig tillit nødvendig.

I entillitsbasert kontrollmodell karakteriseres transaksjoner av få rutinemessige arbeidsoppgaver. Målbarhet på leveranser og ytelser er også liten, men denne kan øke over tid. Eiendeler og produksjonsmidler har særegenhet i forhold til leveransen, og transaksjonen har liten grad av gjentakelse. Omgivelsene er usikre og risikable. Tillit blir derfor den dominerende mekanisme for å oppnå kontroll i en slik relasjon. Det demper også risiko forbundet med særegenhet i eiendeler. Valg av leverandør er basert på tillit både når det gjelder kontrakt, kompetanse og goodwill. Tillit bygges gjennom vennskapelighet, tidligere relasjoner og rykte. Innledningsvis kan kontrakter oppfattes som generelle rammeverk som utvikles og detaljeres over tid. Kontrollmekanismer er generelt mer uformelle i slike relasjoner, og etableres som personlig konsultasjoner og intens kommunikasjon.

I en markedsbasert kontrollmodell er det ingen eksplisitte kontrollmekanismer, og her oppfattes ikke tillit som særlig relevant for å oppnå kontroll. I en byråkratisk kontrollmodell inngår både leveranse- og atferdskontroll. Tillit er her mindre viktig, men spiller en rolle når kompetanse og ferdigheter er viktig for leveransekvaliteten. I en tillitsbasert kontrollmodell vil leveranse og sosiale kontroll utvikles over tid. Her spiller derimot tillit en svært viktig rolle for å oppnå kontroll med leveranser.

SAMMENDRAG OG ANBEFALING

Ved outsourcing av IT er kjernen i samhandlingen knyttet til leveranse av IT-tjenester og betaling for disse tjenester. Ulike interessegrupper, deltar i ulik grad i prosessen avhengig av den pågående fase og aktivitet, og relasjonen vil således være dynamisk og utvikle seg over tid. Mange problemstillinger reiser seg underveis i prosessen, og valg må gjøres på ulike nivåer i organisasjonen. Vel vitende om at disse problemstillinger er komplekse og situasjonsbestemt, vil våre råd bare være av generell karakter.

For tjenestekjøper gjelder følgende generelle råd:

  • Etabler en outsourcingsstrategi. Bedrifter bør selektivt velge hvilke tjenester som skal outsources. Selektiv outsourcing innebærer at bedriften velger en eller flere IT-funksjoner som kan legges ut hos eksterne tjenesteleverandører. Potensielle områder for outsourcing er applikasjonsutvikling og -vedlikehold, systemdrift, telekommunikasjons- og nettverksstyring, sluttbrukerstøtte og systemplanlegging.
  • Gjennomfør en formell evalueringsprosess og vurder kostnader, nytte og risiko.
  • Etabler godt definerte tjenesteavtaler, og oppdater avtalene slik at de til enhver tid gjenspeiler endringer mht. funksjonalitet, pris, ytelse, etc. Prosessen krever både teknisk, juridisk og innkjøpsfaglig kompetanse, og omfanget må ikke undervurderes, fordi avtalen senere vil være det instrument som regulerer forholdet mellom de to partene.
  • Hold tilbake ledelseskapasitet for oppfølging av tjenesteleveranser og leverandør; nøkkelressurser må ikke outsources. Selv når bedriften benytter størsteparten av IT-budsjettet på tjenestekjøp hos eksterne leverandører, vil det være helt avgjørende å beholde kritisk kompetanse og ressurser hos tjenestekjøper.
  • Håndtering av ansatte må følge arbeidsrettslige rammer og regler. Som en følge av outsourcing vil tjenestekjøper ofte måtte gjennomføre omstilling og nedbemanning. For å lykkes med dette må prosessen være forretningsmessig vel fundert, den må ivareta de menneskelige behov, og den må gjennomføres innenfor de rammer som lov og avtaler setter.
  • Etabler en termineringsstrategi. I god tid før avtaleperiodens utløp må tjenestekjøper ta stilling til om bedriften ønsker å fornye kontrakten eller skifte tjenesteleverandør, eller om bedriften selv skal ta ansvar for tjenesteproduksjonen.

For tjenesteleverandør gjelder det å skape realistiske forventninger hos tjenestekjøper. For å sikre suksess for outsourcingsavtalen må tjenesteleverandøren forsikre seg om at tjenestekjøper har et nødvendig og tilstrekkelig stort oppfølgingsapparat for styring og oppfølging av tjenesteavtalen.

  • Håkansson, H. (1982).International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: An Interaction Approach. Chichester: John Wiley & Sons.
  • Kern, T. og L.P. Willcocks (2002). Exploring Relationship in Information Technology Outsourcing: The Interaction Approach.European Journal of Information Systems 11: 3-19.
  • Lacity, M.C. og L.P. Willcocks (1998). An Empirical Investigation of Information Technology Sourcing Practices: Lessons From Experience.MIS Quarterly 22(3): 363-408.
  • Lacity, M.C. og L.P. Willcocks (2000). Relationships in IT-outsourcing: A Stakeholder Perspective. I: R.W. Zmud (red.)Framing the Domains of IT Management: Projecting the Future Through the Past. Cincinnati: Pinnaflex Educational Resources.
  • Langfield-Smith, K. og D. Smith (2003). Management Control Systems and Trust in Outsourcing Relationships.Management Accounting Research 14: 281-307.
  • Williamson, O.E. (1979). Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations.The Journal of Law and Economics 22: 233-261.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS