Magma topp logo Til forsiden Econa

Lars Glasø (PhD) er førsteamanuensis og programstyreleder for Bachelor og Masterprogrammet i arbeids- og organisasjonspsykologi samt tilknyttet forskergruppen FALK ved Det psykologiske fakultet, UIB. Han har publisert artikler innen områdene emosjoner og ledelse, lederutvikling, konsultasjon og mobbing i arbeidslivet.

Marthe Nedreskår Larsen har en mastergrad i arbeids- og organisasjonspsykologi fra Universitetet i Bergen og arbeider som researcher hos BackerSkeie Executive Search & Selection i Stavanger.

Positiv organisasjonsadferd

Sammendrag

Positiv organisasjonsatferd (POA) er et relativt nytt begrep innen organisasjonsfaget. POA distanserer seg fra sykdoms- og dysfunksjonelle modeller og vektlegger heller de positive sidene i arbeidslivet. Denne artikkelen presenterer POA som et viktig bidrag i den positive psykologitradisjonen.

Innledning

Allerede i 1954 introduserte den kjente psykologen Maslow begrepet positiv psykologi. I et kapittel med tittelen «Mot positiv psykologi» skriver han at fremtidig forskning bør fokusere på psykologiske begreper som vekst, optimisme, spontanitet, mot, aksept, ydmykhet, godhet og aktualisering av potensial. Han sier videre: «Det er som om psykologien frivillig har begrenset seg til kun halve sitt rettmessige område, og da den mørkere og slemmere halvdelen» (Maslow 1954, s. 354). Etter hvert har flere kritisert psykologien for kun å fokusere på problemer og mental sykdom og utelate mental velvære og helse (se Bakker og Schaufeli 2008, Seligman og Csikszentmihalyi 2000). Denne problemorienterte tilnærmingen illustreres av at mengden publikasjoner på negative tilstander utklasser antall publikasjoner om positive tilstander med en ratio på 14:1 (Myers 2000). I det siste har det imidlertid dukket opp flere retninger innen positiv psykologi som anvendes i organisasjoner. Blant disse er positiv organisasjonsatferd, positiv organisasjonslæring og psykologisk kapital.

Positiv psykologi defineres som en vitenskap om positiv subjektiv opplevelse (Nelson og Cooper 2007) og er således blitt en motsats til det tidligere negative fokuset innen psykologien. Målet med positiv psykologi er å endre fokus fra de negative sidene ved menneskene til de positive, ved å fokusere på styrker, tilpasningsdyktighet, utvikling av helse, velvære, fremgang og det gode liv (Seligman og Csikszentmihalyi 2000). Samtidig understrekes det at i motsetning til de populære feel good-tilnærmingene som dukker opp fra tid til annen, står positiv psykologi fast på å underbygge alt med teori og forskning før man anvender teorien i praksis (Luthans 2002). I det følgende vil vi gå nærmere inn på positiv organisasjonsatferd (POA), som framstår som et lovende område innen den positive psykologitradisjonen.

Positiv organisasjonsatferd

De fleste ledere er enige i at de ansatte utgjør en kritisk faktor når det kommer til innovasjon, organisatorisk prestasjon, konkurransedyktighet og bedriftens suksess. I mange bedrifter er imidlertid forståelsen for hvordan man kan forbedre organisasjonens resultater, fortsatt knyttet til tradisjonelle oppfatninger av effektivitet og kostnadsreduksjoner. POA representerer en alternativ tilnærming hvor de ansattes verdiskaping og motivasjon i større grad står i sentrum. Her stilles spørsmål om hva organisasjoner kan gjøre for å tiltrekke seg og beholde kreative og entusiastiske ansatte, og hva som karakteriserer arbeidsbetingelser som inspirerer ansatte til å bli engasjerte, yte sitt beste, gi litt ekstra, og holde ut når de møter motstand. I dagens arbeidsliv forventes det av ansatte at de viser initiativ, samarbeider godt med andre, tar ansvar for sin egen profesjonelle utvikling, samt at de er forpliktet til å holde en høy kvalitetsstandard. For å innfri disse forventningene må arbeidstakerne føle seg energiske, entusiastiske og forpliktet overfor arbeidet sitt. Et sentralt begrep innen POA er derfor jobbengasjement, som defineres som en positiv, tilfredsstillende, arbeidsrelatert tilstand som karakteriseres av vitalitet, entusiasme og fordypelse (Schaufeli, Salanova, Gonzáles-Romá og Bakker 2002).

Innen POA studerer og fokuserer man på: «… bruken av positivt orienterte menneskelige ressurser i form av styrker og psykologisk kapasitet som kan måles, utvikles og effektivt lede til prestasjonsforbedringer på dagens arbeidsplasser» (Luthans 2002, s. 698). POA er videre fremtidsrettet, og man ønsker å finne nye måter å organisere arbeidsforhold på. Målet er å skape arbeidsplasser som spiller på menneskenes ressurser og styrker, både på individ- og gruppenivå. Ved å kombinere positiv psykologi med et organisasjonsperspektiv prøver man å gjøre prinsippene ved positiv psykologi håndgripelige og bruksnyttige i arbeidslivet (Rousseau 2007). Luthans (2002) har foreslått at aktuelle begreper må innfri bestemte, veldefinerte kriterier for å bli kvalifisert som et POA-begrep. Det viktigste kriteriet er at begrepet må reflektere en kapasitet for positive resultater, for eksempel mer livsglede, livstilfredshet og velvære samt prestasjonsforbedringer. Begrepet må også være målbart, og fleksibelt. Basert på disse kriteriene trekker Luthans frem fire kjernebegreper: håp, optimisme, tilpasningsevne og selvopplevd mestringsevne. Hver av disse reflekterer en positiv psykologisk kapasitet som til sammen utgjør ens psykologiske kapital.

I tillegg til å være teori- og forskningsbasert og stille krav til prestasjonsforbedringer er den personlige og sosiale konteksten viktig i POA. Dette forklares med at noe som er positivt for et individ, kan oppleves som negativt av et annet individ (Nelson og Cooper 2007). Vekst står også sentralt i POA og defineres som en psykologisk tilstand hvor et individ opplever en følelse av både vitalitet og læring i arbeidet (Spreitzer, Sutcliffe, Dutton mfl. 2005). Denne formen for vekst blir knyttet til sentrale individuelle og organisatoriske resultater, for eksempel læring og nye former for problemløsning. Konsekvensen av å anvende et POA-perspektiv i organisasjonen er at man må se organisasjonsledelse og beslutningstaking i et nytt og mer positivt lys. Samtidig må man endre fokuset fra negative til positive emosjoner. Ifølge Ashkanasy og Ashton-James (2007) kan medlemmer i en organisasjon som kjennetegnes av et positivt klima, forvente å jobbe i grupper med et tett samarbeid, hvor positive emosjoner overføres fra leder til medlemmer og mellom medlemmer, og hvor denne positive affekten kan skape betingelser som tilrettelegger for videre positiv atferd.

Det finnes også andre undergrupper av positiv psykologi som i likhet med POA dreier seg om organisasjoner og arbeidsliv. Positiv organisasjonslæring er et slikt område hvor det fokuseres på hva som går bra i organisasjoner, inklusive en vektlegging av å identifisere menneskelige styrker, produsere pågangsmot, dyrke vitalitet og kultivere ekstraordinære individer (Cameron, Dutton og Quinn 2003). Positiv organisasjonslæring retter imidlertid sitt hovedfokus mot makronivået, ikke individ- og/eller gruppenivå, og skiller seg dermed fra både POA og positiv psykologi. I likhet med POA, men ulikt positiv psykologi, avgrenser positiv organisasjonslæring sitt fokus til arbeidsplassen.

Selv om det er mange likhetstegn, skiller POA seg fra positiv psykologi og andre positive begreper innen organisasjonsatferd ved hovedsakelig å fokusere på psykologiske ressurser og evner som er tilstander, noe som betyr at bestemte evner og ressurser anses å være mottakelige for endring og utvikling (Avolio og Luthans 2006). En viktig implikasjon av dette er at positiv organisasjonsatferd kan læres, utvikles og endres. Dette kan skje gjennom treningsprogrammer utenfor eller i jobbsituasjonen, og ved selvutvikling. De andre retningene innen positiv psykologi snakker mer om predisponerte, stabile personlighetstrekk som utvikles over lang tid, og som kun endres gjennom langsiktige profesjonelle intervensjoner og intensiv behandling (Linley og Joseph 2004, Peterson og Seligman 2004). De sistnevnte tilnærmingene lar seg ikke så lett påvirke av endringer, korte tidsfrister og begrensede finansielle ressurser som karakteriserer dagens arbeidsplasser. De står dermed i fare for å skape et inntrykk av defaitisme. En annen forskjell mellom POA og disse andre tilnærmingene er kravet om at POA skal være teori- og forskningsbasert. Med sin vektlegging av teori, valide målinger og vitenskapelig forskning står POA derfor i sterk kontrast til den stadig økende mengden av populære bestselgere som deler interessen for positivitet, men som mangler teori, måling og empirisk støtte.

Noen forskningsresultater

Forskning innen POA fokuserer på kognitiv kapasitet i form av kreativitet og kunnskap samt emosjonell kapasitet som jobbengasjement og humor. I tillegg studeres tilstander som selvopplevd mestringsevne, optimisme, håp, fleksibilitet og andre personlige ressurser som benyttes når man skal håndtere organisatoriske krav og øke prestasjonene (Bakker og Schaufeli 2008). Wright (2003) argumenterer for at POA også må studere ansattes glede og helse som mål i seg selv. Dette synet støttes av Zwetsloot og Pot (2004), som hevder at ansattes helse og trivsel bør betraktes som en bedriftsverdi av strategisk betydning. De argumenterer for at helse og trivsel på jobben må ses på som investeringer i de ansatte som gir direkte økonomisk uttelling til firmaet, framfor å tenke på ansattes behov som unødvendige kostnader. En studie av 60 ledergrupper (Fredrickson og Losada 2005, ref. i Bakker og Schaufeli 2008) understreker dette poenget, hvor det ble dokumentert at en positiv omgangstone og uttrykk for støtte blant team-medlemmene klart skilte gode team fra dårlige team. Forskerne identifiserte 15 team som produserte gode resultater uttrykt i profitt, kundetilfredshet og 360-graders evalueringer fra overordnede, kolleger og underordnede. Disse teamene var karakterisert ved en positiv kommunikasjonsstil som inneholdt støtte, motivering og anerkjennelse. Seksten andre team med «blandete» verbale interaksjoner presterte gjennomsnittlig, mens 19 team som var preget av en negativ verbal interaksjon med mange uttrykk for misnøye, kynisme og sarkasme, presterte dårligst. I tillegg uttrykte suksessfulle team flere positive følelser og en større bredde av ideer og initiativ, mens team med gjennomsnittlig eller ingen suksess var mer tilbakeholdne med å vise sine følelser og uttrykke ideer. Teamene som presterte dårligst, var lite kreative, lite fleksible og hadde en generelt negativ livsanskuelse (Bakker og Schaufeli 2008).

I en annen studie (Youssef og Luthans 2007) ble sammenhengen mellom ansattes grad av håp, optimisme, tilpasningsevne og organisatorisk forpliktelse undersøkt. Utfallsmål som ansattes prestasjoner, jobbtilfredshet og arbeidsglede ble også testet. Resultatene viste at håp og tilpasningsevne hadde en signifikant betydning for ansattes organisatoriske forpliktelse, og at både håp, optimisme og tilpasningsevne påvirket jobbtilfredsheten og arbeidsgleden positivt. Imidlertid hadde kun håp en signifikant betydning for arbeidsprestasjonen. Fra et praktisk synspunkt er det viktig å få dokumentert at POA har en positiv effekt på organisasjoners bunnlinje. I så måte er resultater fra nye empiriske studier lovende. Det er for eksempel påvist at psykologisk velvære modererer forholdet mellom jobbtilfredshet og prestasjon på jobben, det vil si at ansatte presterer best når de skårer høyt på både jobbtilfredshet og psykologisk velvære. Denne interaksjonseffekten hadde også en signifikant negativ effekt på gjennomtrekk av ansatte, noe som også har praktiske konsekvenser for bedriftene. En ansatt som opplever høy jobbtilfredshet og velvære på arbeid, har mindre behov for å skifte jobb enn en som skårer lavt på disse variablene (Wright og Bonett, under utgivelse, ref. i Luthans og Youssef 2007). Å investere i de ansattes velvære og jobbtrivsel kan med andre ord bidra til å sikre at bedriften ikke mister verdifulle ansatte.

Nylig har Lilius og kollegaer (2008) sett på konsekvensene av å vise omtanke på arbeidsplassen med utgangspunkt i menneskers fundamentale behov for samhørighet og tilhørighet. De fant at bestemte erfaringer på jobben kan knyttes til opplevelsen av å være verdsatt og bli tatt vare på samt følelsen av samhørighet og forpliktelse til organisasjonen. Et interessant funn var at opplevelsen av å bli vist omtanke fra kollegaer når man har problemer, ble oppfattet som et uttrykk for organisasjonens verdier, noe som bidro til at ansatte følte at de hadde støtte, ikke bare fra sine kollegaer, men fra hele organisasjonen. Denne studien åpner for en dypere forståelse for de betingelsene som skaper positive tilstander i organisasjoner. Fokuset på opplevd omtanke på jobben viser hvordan tilsynelatende små, men vennlige handlinger kan bidra til positive resultater.

Muse, Harris, Giles og Feild (2008) benyttet seg av data fra to organisasjoner når de studerte sammenhengen mellom POA og frynsegoder på arbeidsplassen. Eksempler på slike frynsegoder er å få tildelt barnehageplass og å ha fleksitid, helseforsikring og treningsmuligheter. Med sosial utvekslingsteori og normen om gjengjeldelse som teoretisk bakgrunn så Muse og kollegaer (2008) på sammenhenger mellom de ansattes holdninger til frynsegodene og arbeidsprestasjoner. Resultatene viste at frynsegoder ble opplevd som en positiv utveksling mellom ansatt og arbeidsgiver. Denne utvekslingen var igjen positivt relatert til de ansattes følelser av organisatorisk støtte, følelsesmessige forpliktelse og gjengjeldelse i form av høyere nivå av innsats og prestasjonsatferd. Funnene vektlegger derfor viktigheten av å verdsette ansatte og å investere i velvære og trivsel på jobb og i fritiden. Arbeidsgivere kan med andre ord påvirke arbeidstakernes positive organisasjonsatferd med relativt enkle grep. En siste studie som skal nevnes, undersøkte om begrepet positiv psykologisk kapital, som består av håp, fleksibilitet, optimisme og mestringsevne, medierer effekten av et støttende organisatorisk klima på ansattes prestasjoner (Luthans, Norman, Avolio, Avey 2008). Her viste resultatene at de ansattes psykologiske kapital var positivt relatert til prestasjoner, tilfredshet og forpliktelse, og at et støttende klima var relatert til ansattes tilfredshet og forpliktelse. Resultatene indikerer at ansatte som oppfatter klimaet i organisasjonen som støttende, har større sannsynlighet for å utvikle sin psykologiske kapital, som igjen kan påvirke prestasjonene deres innen både service og produksjon.

Noen kritiske kommentarer

POA kan kritiseres for å ha inntatt et for positivt syn på arbeidslivet, ikke minst på bakgrunn av reportasjer i mediene som stadig kan dokumentere eksistensen av arbeidskonflikter og destruktive og uetiske ledere. Videre er et slikt positivt perspektiv heller ikke risikofritt fordi en slik tilnærming kan fremme et for optimistisk syn på mennesker enn det som er forsvarlig. For eksempel kan for høy tiltro til seg selv og egne evner hindre videre utvikling, og en urealistisk optimisme kan føre til at man legger lista for høyt, som dermed kan ende i nederlag. Videre kan falskt håp bidra til feil bruk av ressurser og energi, noe som også skader både de ansatte og organisasjonen. POA har også blitt kritisert for å lage et kunstig skille mellom positive og negative hendelser på arbeidsplassen. Vi vet jo at enkelte positive tilstander, når de blir overdrevet, kan gi negative konsekvenser, og at det som vurderes som positivt i én kultur, kan vurderes som det helt motsatte i en annen kultur. Man finner sjelden rene tilstander av noe godt eller vondt, og det faktum at disse tilstandene ofte opptrer samtidig, gjør det vanskelig å måle prestasjon og endring og samtidig forklare hva dette skyldes, på en nøyaktig og objektiv måte (Dess og Robinson 1984). På denne bakgrunn hevder Luthans og Youssef (2007) at det er mye å vinne på å integrere de ulike tilnærmingene som fokuserer på henholdsvis negative og positive sider ved arbeidslivet. Dette kan hjelpe både forskere og praktikere til å oppnå innsikt i både styrker og svakheter samt deres interaksjoner og begrensinger. En integrert tilnærming ser derfor ut til å være nødvendig for å få en bedre forståelse av dynamikken bak suksess og feiling i dagens arbeidsliv.

I tråd med Lazaruz (2003) er vår oppfatning at de negative sidene ved arbeidslivet har fått for mye oppmerksomhet, på bekostning av de positive. Man bør derfor etterstrebe en balanse hvor positive tilstander, trekk og prosesser blir studert i større grad enn hva som er blitt gjort, men ikke på bekostning av det negative. Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer og Vohs (2001) har for eksempel vist at negative hendelser på jobben har en sterkere effekt enn positive hendelser. Det eksisterer derfor fortsatt et behov for å lære mer om både positive og negative forhold på jobben isolert sett, men også hva som skjer når positive og negative variabler er til stede samtidig, og hvordan de interagerer med hverandre. Dersom man opererer med et slikt overordnet perspektiv, som ikke bare inkluderer de positive, men også de negative aspektene, kan man se bort fra mye av den kritikken som er reist mot positiv psykologi (Fineman 2006).

For å motbevise at man bare fyller gammel vin på nye flasker, bør POA ha egne unike begreper og konsepter. Luthans' (2002) begreper selvsikkerhet, optimisme, håp og tilpasningsdyktighet synes å oppfylle disse kriteriene. En selvsikker person vil ha større sannsynlighet for å ta utfordringer, yte mer innsats og vise mer motivasjon for å fullføre oppgavene enn en usikker person. En selvsikker og trygg person vil også bidra mer når det oppstår vanskeligheter og motstand. Selvsikkerhet kan utvikles, både hos ledere og ansatte, for spesifikke oppgaver i gitte situasjoner (Luthans 2002). Mange forskere vil være enig i at disse fire begrepene tilfredsstiller kriteriene for å utgjøre en psykologisk kapasitet hos en ansatt, skjønt det er uenighet om begrepenes målbarhet (Little, Gooty og Nelson 2007). Så langt har svært få studier undersøkt validiteten og reliabiliteten til disse begrepene, og det er derfor et stort behov for videre forskning på dette området.

Avslutning

For over 50 år siden skrev Maslow (1954) at «atferden til den friske person er mindre bestemt av angst, redsel, usikkerhet, skam og skyld, og mer av sannhet, logikk, rettferdighet, realitet og skjønnhet». Maslow utformet dermed sammen med flere andre den humanistisk orienterte psykologi, som kan ses som forgjengeren til positiv psykologi og POA. Positiv psykologi får stadig mer omtale og nye tilhengere, men det knyttes også kritiske kommentarer til denne utviklingen. Selv ser vi en fare ved å fokusere for ensidig på enten positive eller negative sider ved arbeidslivet, og støtter derfor en tilnærming som integrerer begge perspektivene. Et slikt overordnet integrert perspektiv kan åpne for en bedre og mer nyansert forståelse av dynamikken bak både suksess og fiasko i arbeidslivet. POA, som bygger på Aristoteles' århundregamle jakt på eudaimonia (gresk: glede, velvære og suksess), framstår imidlertid som et lovende felt innen den positive psykologitradisjonen.

Litteratur

  • Ashkanasy, N.M. og C.E. Ashton-James (2007). Positive Emotion in Organizations: A Multi-level Framework. I D. Nelson og G.L. Cooper (red.). Positive Organizational Behavior (57–73). London: Sage Publications.
  • Avolio, B.J. og F. Luthans (2006). The High Impact Leader: Moments Matter in Accelerating Authentic Leadership Development. New York: McGraw-Hill.
  • Bakker, A.B. og W.B. Schaufeli (2008). Editorial. Positive Organizational Behavior: Engaged Employees in Flourishing Organizations. Journal of Organizational Behavior, 29:147–154.
  • Baumeister, R.F., E. Bratslavsky, C. Finkenauer og K.D. Vohs (2001). Bad Is Stronger than Good. Review of General Psychology, 5:323–370.
  • Cameron, K., J.E. Dutton og R.E. Quinn (red.) (2003). Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. San Francisco: Berrett-Koehler.
  • Dess, G.G. og R.B. Robinson Jr. (1984). Measuring Organizational Performance in the Absence of Objective Measures: The Case of the Privately Held Firm and Conglomerate Business Unit. Strategic Management Journal, 5:265–273.
  • Fineman, S. (2006). On Being Positive: Concerns and Counterpoints. Academy of Management Review, 31:270–291.
  • Lazarus, R. (2003). «Does the Positive Psychology Movement Have Legs?». Psychological Inquiry, 14:93–109.
  • Lilius, J.M., M.C. Worline, S. Maitlis, J. Kanov, J.E. Dutton og P. Frost (2008). The Contours and Consequences of Compassion at Work. Journal of Organizational Behavior, 29:193–218.
  • Linley, P. og S. Joseph (red.) (2004). Positive Psychology in Practice. Hoboken, NJ: John Wiley.
  • Little, L.M., J. Gooty og D.L. Nelson (2007). Positive Psychological Capital: Has Positivity Coluded Measurement Rigor? I D. Nelson og G.L. Cooper (red.). Positive Organizational Behavior (191–209). London: Sage Publications.
  • Luthans, F. (2002). The Need for and Meaning of Positive Organizational Behavior. Journal of Organizational Behavior, 26:695–706.
  • Luthans, F., B. Avolio, F. Walumbwa og W. Li (2005). The Psychological Capital of Chinese Workers: Exploring the Relationship with Performance. Management and Organization Review, 1:247–269.
  • Luthans, F., S.M. Norman, B.J. Avolio og J.B. Avey (2008). The Mediating Role of Psychological Capital in the Supportive
  • Organizational Climate – Employee Performance Relationship. Journal of Organizational Behavior, 29:219–238.
  • Luthans, F. og C.M. Youssef (2007). Emerging Positive Organizational Behavior. Journal of Management, 33:321–349.
  • Maslow, A.H. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.
  • Muse, L., S.T. Harris, W.F. Giles og H.S. Feild (2008). Work-life Benefits and Positive Organizational Behavior: Is There a Connection? Journal of Organizational Behavior, 29:171–192.
  • Myers, D.G. (2000). The Funds, Friends and Faith of Happy People. American Psychologist, 55:56–67.
  • Nelson, D.L. og C.L. Cooper (2007). Positive Organizational Behavior: An Inclusive View. I D. Nelson og G.L. Cooper (red.). Positive Organizational Behavior (1–8). London: Sage Publications.
  • Peterson, C. og M. Seligman (2004). Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. New York: Oxford University Press.
  • Rousseau, D.M. (2007). Preface. I D. Nelson og G.L. Cooper (red.). Positive Organizational Behavior. London: Sage Publications.
  • Schaufeli, W.B., M. Salanova, V. Gonzalez-Romá og A.B. Bakker (2002). The Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach. Journal of Happiness Studies, 3:71–92.
  • Seligman, M.E.P. og M. Csikszentmihalyi (2000). Positive Psychology: An Introduction. American Psychologist, 55:5–14.
  • Spreitzer, G.M., K. Sutcliffe, J.E. Dutton, S. Sonenshein og A.M. Grant (2005). A Socially Embedded Model of Thriving at Work. Organizational Science, 16(5):537–550.
  • Tetrick, L.E. (2002). Individual and Organizational Health. I D. Ganster og P.L. Perrewe (red.). Research in Organizational Stress and Well-being (vol. 3, 107–141). Greenwich, CN: JAI Press.
  • Wright, T.A. (2003). Positive Organizational Behavior: An Idea Whose Time Has Truly Come. Journal of Organizational Behavior, 24:437–442.
  • Youssef, C.M. og F. Luthans (2007). Positive Organizational Behavior in the Workplace: The Impact of Hope, Optimism, and Resilience. Journal of Management, 33:774–800.
  • Zwetsloot, G. og F. Pot (2004). The Business Value of Health Management. Journal of Business Ethics, 55:115–124.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS