Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård er dr.oecon. fra NHH, og hun er førsteamanuensis ved Universitetet for miljø- og biovitenskap.

Problemledere

I skrivende stund er Valla vs. Yssen-saken på sitt heteste. Den er ganske spektakulær, og alle elsker den. Dette skyldes kanskje at det er så mange personlige elementer i den, og fordi pressen er så sentral i å drive konflikten fremover. Men den er også et svært tydelig tegn på et endret arbeidsliv. Det dreier seg om politikk, men på et individuelt og til dels psykologisk plan.

Med utviklingen av kunnskapssamfunnet har medarbeiderne fått betydelig mer frihet og makt, fordi de representerer knappe og verdifulle ressurser. Arbeidstakerne er blitt arbeidsselgere som velger mellom arbeidskjøpere som gir de beste vilkårene og den beste prisen. Dette gjenspeiles også i ledelseslitteraturen. Teorier som fokuserer på menneskelige relasjoner mellom ledere og medarbeidere, blir stadig mer sentrale. Når det gjelder medarbeidere, øker fokuset i forskningen på «empowerment», innvendig motivasjon, selvledelse og individuelle insentiver. Teorier om lederatferd viser den samme tendensen, begreper som relasjonsledelse, superledelse, evne til å utvikle medarbeidere, transformasjonsledelse, for ikke å snakke om coachende ledelse, dominerer debatt og forskning. Tendensen er tydelig: De viktigste relasjonene er ikke mellom ledelse og fagforening, men mellom lederen og den individuelle medarbeideren.

Et individualisert og psykologisert arbeidsliv gir andre utfordringer, både for ledere og for medarbeidere. Lederes personlighet, nærhet i relasjon til medarbeidere og medarbeidernes medmakt stiller mye større krav til individene og deres sosiale og emosjonelle evner. Konflikten mellom LO-leder Gerd-Liv Valla og lederen for LOs internasjonale avdeling Ingunn Yssen viser dette svært tydelig. Ledelsesforskningen har gjort mange studier av hvordan lederatferd og ulike lederstiler påvirker medarbeiderne, særlig deres tilfredshet, engasjement og turnover. Tradisjonelt er imidlertid ledelsesforskningen opptatt av hva som er effektiv ledelse, og vi har i mindre grad empirisk forskning på dysfunksjonell ledelse. De senere årene har det blitt noe mer fokus på dette, også i Norge, og vi har fått begrepet helsefarlige ledere. Men det er gjort få systematiske, vitenskapelige studier av dette temaet, og de som finnes, fokuserer gjerne på å klassifisere personlighetstyper snarere enn spesifikk atferd og måling av denne.

Hvilke virkemidler har den ansatte selv?

For min del ble jeg i løpet av denne konflikten opptatt av å finne ut av om det finnes noe forskning på hva en medarbeider har av virkemidler for å håndtere en dysfunksjonell leder. Hva kan gjøres i situasjoner hvor fagforeninger ikke er på banen, hvor relasjonen mellom leder og medarbeider er en til dels personlig relasjon, og hvor denne relasjonen ikke fungerer eller er direkte nedbrytende? Jeg oppfatter dette som et viktig tema, fordi jeg tror det er en svært vanlig problemstilling. Undersøkelser har vist at en svært stor andel av arbeidstakere som ikke har det bra på jobben, mener at en dårlig leder er hovedårsaken til mistrivselen. Prinsipielt sett har en leder ansvaret for at relasjonene til medarbeiderne er konstruktive. Men som nevnt stiller dagens medarbeidere store krav til ledernes sosiale og psykologiske evner, og det er nok mange som ikke klarer å leve opp til disse kravene. Da bør – også i prinsippet – medarbeiderne ta ansvar selv og aktivt prøve å endre situasjonen.

I utgangspunktet har en leder mer makt enn en underordnet og derfor flere virkemidler. Men makt er både relasjonelt og prosessuelt, og den har mange ansikter. Lederen har først og fremst formell makt i kraft av sin posisjon. De senere årene har denne makten på den ene siden minket, i og med at bedrifter i mindre grad styres av formelle prosedyrer og regler. Samtidig har den økt, fordi vi har fått en mye sterkere oppslutning rundt eiernes verdier og mål, dvs. økonomisk overskudd, vekst og konkurransekraft. Ledernes legitimitet hviler altså i økende grad på enighet om målsettinger heller enn på deres formelle posisjon i virksomheten, og ledere som er sterkt forankret i bedriftens overordnede verdier og målsettinger, vil ha stor legitimitet også hos medarbeiderne.

Når det gjelder medarbeidere, har deres legitimitet blitt mindre som følge av individualiseringen. En medarbeider antas i større grad å forfølge egne, individuelle karrieremål, som naturlig nok kan oppfattes som mindre moralsk høyverdige enn overskudd og vekst for bedriften. Samtidig har medarbeidernes ekspertmakt økt, men denne maktbasen er i stor grad personbasert. En plausibel konklusjon på denne situasjonen er at begge partenes maktbaser i større grad blir uformelle og derfor i økende grad blir gjenstand for fluktuasjoner.

Makt kan erverves og mistes på mange måter. Jeg har lett etter stoff om mulige virkemidler for en medarbeider som opplever en dysfunksjonell leder. Temaet finnes ikke i den internasjonale litteraturen på ledelse, så langt jeg kan se. I oppsummeringen av forskning på maktbaser (Yukl, 2002) nevnes ikke medarbeidernes maktbaser eksplisitt. Det nærmeste jeg kommer, er en teori om utøvelse av innflytelse gjennom ulike innflytelsestaktikker.

Ti taktikker for innflytelse

Maktbaser blir som regel definert som potensiell makt. For at makten skal bli reell, må man altså aktivt utøve innflytelse. Følgende innflytelsestaktikker gjelder situasjoner hvor en utøver – i vårt tilfelle medarbeiderne – ønsker å endre atferden hos en mottaker – i vårt tilfelle lederen – slik at den i større grad er i samsvar med ønsket lederatferd. Altså innflytelse oppover.

Her er de ti mest relevante innflytelsestaktikkene (fra Yukl & Tracey, 1992):

  • 1. Rasjonell overtalelse: Utøveren bruker logiske argumenter og faktiske bevis for å vise hvorfor en anmodning bør etterkommes.
  • 2. Inspirert appell: Utøveren appellerer til mottakerens verdier og idealer, og prøver å vekke en følelse av plikt hos mottakeren.
  • 3. Konsultasjon: Utøveren oppfordrer mottakeren til å komme med innspill og ideer, og forplikter mottakeren gjennom disse.
  • 4. Belønnende: Utøveren henviser til fordeler mottakeren vil få ved å følge anmodningen. Det kan være både personlige og karrieremessige fordeler.
  • 5. Smigring: Utøveren lovpriser og roser mottakeren, og legger vekt på dennes evner og kompetanse til å gjennomføre det som skal gjøres.
  • 6. Bytte: Utøveren foreslår bytte av tjenester eller andre insentiver.
  • 7. Personlig appell: Utøveren ber om en tjeneste basert på vennskap eller ber om en personlig tjeneste før man kommer med anmodningen.
  • 8. Koalisjon: Utøveren søker andres hjelp for å overtale mottakeren til å gjøre noe, eller bruker andres støtte som et argument for å overbevise mottakeren.
  • 9. Legitimering: Utøveren forsøker å etablere et legitimt grunnlag for anmodningen gjennom å vise til regler, formelle prosedyrer eller offisielle dokumenter.
  • 10. Press: Utøveren bruker gjentatte forespørsler (mas), krav og trusler.

Dette er generelle innflytelsestaktikker som kan brukes mellom alle typer personer i alle typer situasjoner. Men som underordnet ovenfor en sjef er det vanskelig å benytte seg av flere av taktikkene. Forskning viser at taktikkene 1–6 stort sett brukes av ledere for å få innflytelse nedover, og de fire første har vist stor sannsynlighet for ønsket effekt. De tre siste brukes mest oppover fra medarbeidere til ledere, og de har vist seg å ha lavere sannsynlighet for effekt. Dette henger sammen med at styrken på disse taktikkene er avhengig av hvilke maktbaser utøveren besitter. Ikke minst har utøvere med flere maktbaser muligheter for å bruke flere ulike innflytelsestaktikker samtidig, noe som øker sjansene for suksess. Videre vil det være interessant å se på innflytelsesprosesser over tid – jeg har heller ikke funnet noe forskning på hvordan disse prosessene foregår, og hvordan det endrer maktforholdene mellom ledere og medarbeidere.

Men det finnes noe forskning på hvordan makt erverves og mistes. Når det gjelder ledere i en gruppe, er mengden status og makt en leder har, proporsjonalt med medarbeidernes evaluering av lederens bidrag til gruppen, og relativt til andre gruppemedlemmer. Bidraget kan være kontroll over eller tilgang til knappe ressurser, tilgang til viktig informasjon eller ferdigheter til å hanskes med kritiske oppgaver eller problemer. Ledere som er innovative, kan få mye støtte og innflytelse hos medarbeidere hvis de innovative tiltakene leder til suksess, men fallhøyden kan også være stor. Ledere som har gjentatt suksess og stadig demonstrerer ekspertise og lojalitet, vinner mye makt. Og ledere av store organisasjoner har mye posisjonsmakt som gjør dem mindre avhengig av underordnedes støtte og evaluering av deres kompetanse.

Dette er i samsvar med bytteteorien om makt: En person A har makt over en annen person B i den grad vedkommende har kontroll over noe B er interessert i. Makten øker med grad av kontroll og grad av interesse. Man kan endre dette maktforholdet gjennom å redusere egen interesse i det den andre har kontroll over, og dette kan særlig bestå i å søke alternative kilder til disse ressursene. Videre kan man også forsøke å øke sin egen kontroll over disse ressursene eller å redusere motpartens kontroll. Det mest endelige alternativet for en medarbeider er å søke en annen arbeidsgiver, og interessen i nåværende leders ressurser vil da opphøre. Bytteteorien bringer oss til den politiske dimensjonen i denne problemstillingen: I en maktkamp er det to hovedstrategier – den ene er å øke sin egen makt, den andre er å redusere den andres. Teorien er den samme: En leders legitime makt kan svekkes gjennom å sette spørsmålstegn ved lederens verdier, mål og lojalitet. Pressen er en effektiv kanal for å gjøre dette.

Litteratur

  • Yukl, G. (2002): Leadership in organizations (5.utg.). NJ: Prentice-Hall.
  • Yukl G. og B. Tracey (1992): «Consequences of influence tactics usewith subordinates, peers, and the boss». Journal of appliedpsychology 77, 525-535.
  • Gro Ladegård er dr.oecon. fra NHH, og hun er førsteamanuensis vedUniversitetet for miljø- og biovitenskap.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS